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本刊記者 賈可
那個曾經令人感奮的七老板讓賢故事五年后收場了，中國職業經理第一人姚吉慶被迫離開華帝重起爐灶，究竟誰是誰非？
故事的結果大家已經知道了,姚吉慶,這位1965年出生的，可能在中國出任總經理時間
最長的職業經理人典型,終于沒有擺脫被資本離棄的宿命。
1999年10月28日，姚吉慶被推上國內燃氣灶巨頭——廣東中山華帝燃具有限公司總經理以及華帝集團總經理的職位，公司創業的7位老板全部退位讓賢。姚吉慶本人一舉成名。這在當時確實是媒體上的一條大新聞。
姚吉慶，山西運城人，1986年從南京理工大學導彈發射架專業畢業，后分配到山西一家軍工企業干了8年，并升到質量處處長的位置。1994年去廣東謀求新的發展，幸運地做了樂百氏老總何伯權的幕僚，任企劃主管,幫助建立整個企業的管理體系。此時，他和同在一個鎮上的華帝的7位老板開始結識。但在兩年后，姚不滿足于總躲在幕后，離開何伯權，來到廣東開平的一家港資潔具公司從質量總監做到了總經理。
這個讓賢的故事一直維持到2001年12月7日，姚吉慶意外地未能成為改制后的中山華帝燃具股份有限公司的總經理，而只保留著華帝集團總經理的頭銜。敏感的外界一致認為，他已經被架空。中國職業經理第一人陷入了尷尬狀態。
今年4月底，姚吉慶突然以威萊數碼公司(威萊與著名音響名牌山水、愛浪是同一集團下的兄弟品牌)執行董事和CEO的身份在廣州召開記者招待會。會上，姚向外界宣布，在今年3月的最后一天，他已經離開了其奮斗近5年的華帝公司。
7老板當年的舉動被廣泛稱贊為“精彩一退”，現在回過頭來看，事情遠不是那么簡單。事實上不難發現，7個老板最初把姚吉慶推上總經理位置的動機里已經埋下了他離開華帝的種子。
讓賢的背后
華帝當年召開的有管理人員和工人代表共200多人參加的兩權(經營權和所有權)分離大會被刻意包裝成為當年業內著名的新聞事件。無論是姚吉慶還是7個老板，甚至連負責包裝此次事件的廣東龍舟市場推廣有限公司，都一舉成名。沒有人懷疑7個老板的退位動機。創業者集體退出，姚吉慶作為職業經理人擔綱總經理的職位，一直被外界傳誦為華帝7位老板開明的結果，看作是中國民營企業家主動為比自己能力強的外人讓路的樣板。
老板們主動讓賢的精神甚至吸引來了著名經濟學家吳敬璉。他在專程訪問華帝時褒獎說：“這個方向是對的，需要向這方面發展，大的企業一定要這樣做，這在中國的民營企業來說是一種新的嘗試。”
人們普遍認為，是姚的能力征服了老板。姚吉慶并非天降奇兵，在他當總經理之前，已在華帝效力兩年有余。自他來后，這家公司確實突破了發展的瓶頸狀態，1998年的增長率近60%。
1997年8月，姚吉慶來到正處在調整過程中的華帝，先做市場總監。期間，姚吉慶對華帝的現狀進行了分析。他認為當時企業在經歷最初的高速發展期后，要解決的是企業由人治向法治的過渡以及怎么進行規范化管理的問題。
姚隨后小試牛刀，提議對市場和銷售系統做整合。當時市場部門是做廣告和策劃一塊，銷售是做渠道和渠道管理這一塊。姚的提議被老板們接受，2個月之后，市場和銷售部門合并為營銷部，姚吉慶出任營銷部經理。
營銷部經理姚吉慶親自動筆撰寫了一套比較規范的業務代表規范管理手冊，華帝派駐全國的50多個營銷代表人手一本。手冊一改以往的工資或者說激勵體系，對營銷代表實行目標管理。人分5個等級，做得好可以不斷得到提升，完不成基本目標，連基本工資也拿不到。據說，華帝現在還用這套手冊。
姚吉慶在來到華帝3個月之后被賦予了一個嶄新的頭銜——集團的管理者代表，開始協調各個部門的工作，以完善公司的管理體系。“管理者代表相當于一個副總經理。當時把這個擔子給我，是想看看我怎么樣。當時讓我當管理者代表的是總經理黃文枝，我當時十分珍惜這個機會。”姚說。
故事說到此間，基本上還是個華帝選秀的過程。為什么選秀，擺在桌面上的理由是讓能人來管理企業。但當時沒有人深究推出姚吉慶那個更重要的內因——7個老板為了尋求一種權力的平衡。當時的情況，拿一位不愿透露姓名的華帝人士的話來說就是：“你不服我，我不服你。”
一個最有力的證據是:當時華帝有總經理一名，董事長一名，副總經理和副董事長共5個，7個老板各占一個位置。而且有一個位置竟然安排了兩個人:黃啟俊是營銷副總，關錫源也是營銷副總。
“每個老板各管一攤，這個管制造，那個管營銷，還有個管人事，缺乏一個整體的整合，缺乏一個統一的指揮中心，你首先要提高華帝的整體戰斗力，否則沒有辦法跟人家競爭。這是當時兩權分離的一個重要契機。”知情人士這樣告訴本刊記者。
對此，姚不表示意見。實際上，老板們缺乏統一配合還有著更為根本的利益因素。廣東中山及順德的幾個著名的民營企業管理者無一例外地告訴記者，華帝集團的核心企業中山華帝燃具公司由7個老板共同出資成立，但是集團的10多個配套企業卻并非全是7個老板共同出資，極端的說法是“每個老板后面都有一個配套工廠”，但姚否定了這種說法。
核心企業自然想用性價比最好的零部件，但是因為這些配件工廠的存在，很可能就排除了外面更好的零部件供應商，用誰的和不用誰的，自然造成難以調和的矛盾，而這肯定會影響核心企業的發展。7個老板當然知道其中的利害，長遠的和短期的利益必須調整，而由自己調整肯定不會順利，無奈之下，他們全部退出經營層。
業內的猜測是：“全部退出本身就是一個證明，證明推出姚吉慶是權力制衡的結果。”至于是不是這樣，姚吉慶表示不知道。他說：“我看到的只是結果，就象最后宣布我不當華帝總經理一樣。”
總經理的困境
1999年9月的一天上午，華帝當時的總經理黃文枝把姚吉慶找到辦公室，告訴他董事會決定：“讓你來做總經理”。姚吉慶當時感到很突然，他說：“我沒有這個想法。”黃文枝答:“這是真的，我們研究好了，給你一個月考慮。”
姚吉慶最后選擇了當仁不讓。在一個月后的華帝兩權分離大會上，這位新任總經理為華帝樹立了5年規劃：建立有利于公司和個人整體發展的機制，建立一個優秀的經理人團隊，建立華帝企業的核心文化，做全球化的行業領導品牌，還有就是在5年之內核心企業上市。
各項計劃緊鑼密鼓地進行，“當時大家都興高采烈”，但是姚吉慶接管華帝后面對的是很多棘手的問題：“底下有很多和華帝一起成長起來的人，從創業之初就開始和老板打天下的，和他們的觀念肯定是有碰撞的，怎么解決這個問題？”
看起來，如果有老板的支持，解決老板部下問題并不困難，但是姚吉慶面對的是7個老板，老板們應該各有心腹，動誰都會被看做是對某一個老板的傷害。“開掉不稱職的老板舊部非常困難。”華帝的內部人士向記者透露說。
其實還不只是舊部問題，在任何事情上，姚吉慶都得對每一個老板負責，要協調和每一個老板的關系，必須巧妙周旋在眾老板之間，和每個老板的關系都必須一碗水端平，否則引起其他老板的不滿應該是順理成章的事情。
對于7個老板背后的協作廠問題，雖然換了姚吉慶來處理，但要真正不鬧矛盾，仍舊是一個難題。不過姚認為難度“沒有外界猜測得那么大”。他當時提出的觀點是斷奶，無論是集團的還是集團外的配套公司，要做公司的供應商，必須到一個平臺上去比價。姚吉慶提出這個思路讓7個老板考慮，大家覺得為了企業的發展的確需要引入競爭機制。
真正的問題是7個老板作為整體對姚吉慶究竟放不放心。去年7月，姚吉慶就這個問題接受本刊記者采訪時說：“其實在讓我當總經理之前，企業已經初步實現了由人治到法治的過渡。華帝已經開始建立產供銷、人財物的信息集成系統，管理運作公開透明。我進幾個人，計劃是怎么訂的，銷售回款情況，老板隨時可以知道這個信息。”
姚吉慶似乎已憑借自己的努力與老板建立了信任關系，但實際上，恐怕只有姚吉慶自己知道他的難題有多少。
姚吉慶作為總經理受到了相當大的掣肘。按照現代企業制度，董事會最多管公司的戰略決策、利潤的分配、總經理和財務負責人的任命。但是在華帝，總經理的權限要小得多。公司月度要有財務預算，并要董事會批準:撤換部門經理要董事會批準:一些規模比較大的活動，如廣告投放超過100萬元的，也需要董事會批準:總經理一個月得向董事會述職一次……
知情人士告訴記者，僅一個月一次的述職，姚吉慶就得準備一個星期，大量的時間被消耗在與7個老板的溝通上。即使現在面對本刊記者，姚對此也并沒有抱怨。而在當時，他確實是想盡辦法讓老板們理解自己的做法。比如花巨資請人來幫助塑造品牌形象是一些老板不太情愿的事情。他就用招投標的方式，經過幾輪篩選來消除老板的疑慮，為此第一輪投標還請眾老板參加。結果有了2000年華帝“好火好生活”這樣的經典廣告。
就連“姚吉慶”這三個字簽下去，在華帝也常常要費一番周折才能算數的。但姚吉慶也承認：“當時能夠給這些權限，我認為還是非常不錯的了，畢竟是民營企業，是把自己的錢而不是國家的錢，完全交給外人去管理。作為民營企業，兩權分離是個新鮮的事物，在這個階段有這么些要求，我認為是可以的。”
一次理想化的改革
就象當初出任總經理感到意外一樣，姚吉慶也從來沒有想到過，在2001年的12月，他會突然被7個老板從華帝核心企業總經理的位置上趕下來。
就在這一年的6月22日，姚還意氣風發地率領華帝集團的中高層干部在廣東中山溫泉召開整風會議。會議總結出了公司存在的三大問題。一是機構臃腫，反應速度慢。比如竟然出現某型號兩個配件斷貨導致兩個品種產品停產的事情；二是一些責任心不強的人還在公司，他們不求有功，但求無過；最大的問題是執行力不夠。有些產品改造要求已經下達很久了，但是一直沒有解決。特許經營計劃早就出臺，可是遲遲未能實施。
姚吉慶認為所有這些問題產生的根源是利益驅動機制和約束機制都有問題。他說：“工資體系不合理，該高的不高，該低的沒低，該走的人沒走，好的人沒有留住。”而根源的根源則是華帝兩權分離之后，為了平衡各方面的關系，姚吉慶不得不采取了他所謂的“循序漸進，穩定壓倒一切的改革模式”。
2001年8月，也就是姚吉慶被架空的前4個月，華帝開始了被姚稱為比“兩權分離”更重大的變革。改革的思路是激活體系，解決原動力問題。其核心思想是“充分授權，包產到戶”，要把每個部門和集體變成一個利潤群體，讓每個人都當“老板”，讓一部分人先當“老板”，先富起來，三五年后，骨干都有房有車。
這與其說是體現了華帝的雄心，不如說是姚吉慶本人的危機感。這一年的上半年，華帝的銷售增長率為15%，這一數字比年初預計的要低5%左右。三四年前，華帝燃具獨占螯頭，現在許多象海爾、美的這樣的大家電企業也涉足其間，燃具業的競爭已經到了白熱化的階段。“我們面對的再也不是以前那些不堪一擊的競爭對手了。”他說。
當時，姚吉慶為了治理好其下屬，在二次改革會議上，他專門講了一個故事：孫武使用宮女為吳王演練其《兵法》，宮女左右兩隊隊長為吳王的寵姬，帶隊演練嘻嘻哈哈。指左向右，指右向左，隊型大亂。孫武殺了這兩個女子，重新起用新人，果然峰回路轉。
這個故事被姚吉慶用來說明好的制度沒有執行不行，但是孫武駁斥吳王勸阻他時所說“既然受命為將，將在軍中，君命有所不受。”這句話，似乎是說給那些緊跟老板的人聽的，他姚吉慶作為總經理要動真格的了。
姚吉慶敢這樣表態來源于他真誠地相信老板們會支持他的改革。此前幾個月，老板鄧新華和黃文枝以及其他董事和姚吉慶討論認為，兩權分離下的董事會專事決策、總經理專事執行的制度已經過時，總經理應少放精力在日常事務的管理，而更偏重于決策功能。
當然，姚吉慶沒能參與那個讓自己出局的決策過程。
資本意志發威
事情確實非常突然，直到中山華帝燃具股份有限公司掛牌的前一天晚上，姚吉慶才得知自己已經被剔除了。
在2001年12月7日的掛牌儀式上，股份公司新任總經理黃啟均、股份公司董事長黃文枝和董事會秘書坐在主席臺上，而華帝集團總經理姚吉慶則只能就坐在主席臺下。
華帝高層解釋說，這是根據“三分開”原則和遵循《公司法》、《證券法》關于“控股公司高層管理人員不宜擔任股份公司的高層職務”的規定，姚吉慶不兼任“中山華帝燃具股份有限公司”總經理一職，仍留任廣東華帝集團總經理。
那么為什么姚吉慶不能就只擔任股份公司總經理呢？華帝方面顯然還是不放心姚吉慶——因為在股份公司上市輔導期內，總經理3年不得更換。
不放心姚吉慶或者說不愿讓姚吉慶長期干下去的理由可能一開始就存在。如果說當初推舉姚當總經理是權力制衡的結果，現在7個老板中被外界認為最精明的黃啟均當上了總經理，很難說不是老板們達成了新的妥協。
華帝股份制改造引入了新的投資伙伴，增加3個自然人股東。這樣，股份公司就由3個公司法人和3個自然人股東組成，其中作為新增投資者的中山市聯動投資有限公司成為第二大股東，占27%股份，華帝集團及其九洲燃具公司共持股份68%，為控股股東，5%為自然人股東。也許在這樣的股東新格局里，黃啟俊獲得了最新的支持。
因為姚吉慶的精力有限，華帝上市前的籌劃工作一直由黃啟均負責。黃高中學歷，比姚吉慶大兩歲，據說是老板中學歷最高、較為年輕和有一定抱負的人。很早就有這樣的風聲——黃啟均想當總經理而董事會不同意。與華帝接近的人士告訴記者，于是黃攬下了股份制改造的活，為自己能夠出任總經理布下了個局子。
老板們何以改弦更張，什么是最有力的理由？或許一開始，7個老板就沒有想讓姚吉慶干長了。姚當總經理，華帝沒有讓他和公司簽定具體的合同，姚當總經理，在董事會里沒有位置，而且老板們從未向他許諾過期權。
姚吉慶二次改革讓手下人當“老板”的舉動，其實是間接把經理人和技術人員資本化了，在7個老板眼里應該有點逼要“期權”或者“股份”的意味。現在，人力資本比拼貨幣資本，老板們想來并不歡迎。
老板們可能更害怕姚吉慶的威望在華帝中層領導中得到進一步提升。姚接任總經理時就表示要建立優秀的職業經理人團隊，一般的擔心是，這樣的團隊會否演變成姚吉慶在華帝的勢力，從而最終成為要挾老板的砝碼？
本刊記者欲就種種猜測求證現任華帝燃具公司總經理黃啟均，他明確表示姚吉慶的離開就是因為“三公開”原則，集團公司總經理不能兼任股份公司總經理。然而姚吉慶確實被架空了。華帝在股份制改造后，集團公司主要業務被剝離到上市公司，只剩下一些施工工程及一些配套企業、還有少量房產等微不足道的產業。
出局的姚吉慶也并非一無所獲。和5年前不同的是，此次還未離職，邀請他的人已經排成了隊。從去年年底被架空開始到今年年初，姚稱收到了珠江三角洲很多家企業的邀請，包括房產、家電及多個行業，有些還提出了相當高的待遇。但是他最終還是沒有加盟。
經歷了架空事件的姚吉慶對尋找新工作有了嶄新的看法。他說：“找新的崗位必須要有自己的資本在里面。這樣你始終是股東之一，按照法律程序，干什么事都不會被排除在外，開董事會你總是在里面，有表決權的嘛！”
今年3月底，自己出資一部分，另外加上期權，姚吉慶決定加盟威萊音響，出任執行董事兼CEO。“在威萊，實行的是比較理想的運作模式。現在就沒有那么多審批界限了，我姚吉慶這三個字簽下去，就管用。”
現在，拋開枷鎖的姚吉慶可以舒暢地干一把了。
姚吉慶：經理人必須持股
GE:對于華帝方面提出的解職，你理解嗎？
姚吉慶：不理解，我有兩個不理解。一個是對被解職不可理解，一個是醞釀過程不通知我也是不可理解。當然對于股份公司3年不能換總經理的解釋，我想這個是一個原因，因為有不確定性。有這種想法是可以理解的。
GE:你在華帝雖然很成功，但是我想應該和老板有不愉快的時候，是否這也可能是導致你被解職的原因。能不能告訴外界？
姚吉慶：說老實話，不管是針對你還是其他媒體，有些東西我不愿說，在企業做的話，不愉快的事情經常發生，但是我為什么不去說那些事情呢，一是我對華帝還是有感情的，第二個是，不想從言語上去傷害華帝，這是最主要的。一個企業，不要說從5年的運作中，就是在一年甚至半年的運作中，都有很多故事可以談，有很多波瀾壯闊的事情，但是說不說這些事情是一個操守的問題。我就是有苦的話，我也放在自己的肚子里面。這一點，我也希望你理解。
GE:去年采訪你的時候，你還表示老板應該非常信任你，現在出現這種局面你是不是特別感慨？
姚吉慶：老板否決了我，還是證明他們對職業經理人不放心。所以要走出這個迷局，特別是對于總經理這個層面的人士，要解決激勵機制問題，經理人必須持股，或者有期權。這樣老板放心，經理人也賣力。做企業，信譽是第一位的，但是僅有信譽是不夠的，必須有制度的保證。期權還不行，還要出資。這樣做事的感覺完全不同，風險意識更大。
GE:你認為總經理在企業決策中應該有多大的話事權？
姚吉慶：我認為總經理的決策職能應占所有工作的50%左右，即使是首席執行官也不僅僅是執行決策，而更多地參與和做出決策。決策的時候，職業經理人要有決策的說話權。兩權分離下的董事會專事決策、總經理專事執行，只是以前的一種企業治理結構方式，通過不斷的組織革命，現在很多跨國企業和專家都認為總經理除處理日常事務外，也應該加入決策職能。總經理要根據董事會的要求，把主要精力放在考慮企業發展戰略和重要決策的功能上。
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