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企業“社會公民”論
張醒生(開場白)：推動一個企業前進的力量是什么？以愛立信為例，它是一家世界高科技研發投入最大的企業之一，正是對科研的高度投入和承諾支撐著公司從1876年到現在，領潮電信業的發展。但是，僅僅如此就行嗎？不行，還有戰略。而我們談戰略的時候，如果只談企業賣產品，只談企業做廣告，只談企業做市場營銷或者只談企業自身的目標就顯得不
足夠。
一個企業的發展戰略和經營必須承擔它應承擔的社會責任。因為企業是由每一位員工組成的，每一位員工后面有員工的家庭，有員工的親屬。在企業管理中，管理層往往最關注的問題是財務報表。即便如此，也和社會責任相關：企業必須要盈利，不盈利的企業是對社會的不負責任。因為你的虧損事實上造成了納稅的流失、減少；你的倒閉造成了員工的失業。同時，一個員工的情緒和他的精神對周圍環境的影響是非常巨大的。舉例來講，愛立信的管理層在電視節目中談話和被采訪的時候，我們也會在愛立信中國的每一家分支機構發通知，他們會非常高興地跟他們的家人一起看，這個時候員工會非常自豪：“我服務的這家企業是一個好企業，是一家有社會責任心的企業”。這時候企業得到了什么好處呢？員工由此得到的激勵對企業的貢獻是不可能用數字來表現的：這時候員工再加班，他的家人可能就理解了，因為他在為這家好的公司努力地工作。在自身潛能調動起來的情況下，他能帶來的社會效益是非常可觀的。
按照傳播學中的理論，一個人至少可以影響六個人，那么，愛立信通過在中國直接聘用的4500名員工和間接為愛立信服務的3萬人，至少可以影響一個18萬人的群體或者4萬多個家庭。所以，一個企業的好與壞、一樁事情的好與壞、一個公益事業的效果在這里對員工的影響特別重要。
在公益事業中，愛立信推崇一個理念叫做“社會公民”。我們每一個人都是社會公民，企業也要成為社會公民。一方面，一個好的企業就像社會的一個回聲筒。目前主要有三種企業家：第一種是只干不說；第二種是只說不干，口號嘩嘩響；第三種是又說又干。哪一種企業家是我們應該推崇的？又說又干。為什么？你說出來，你的規范、你的行為、你的舉止就一定受到了監督，你的這些行為、經濟運作和與社會的接軌就能夠更加人性化。我希望我能夠成為第三種企業的管理層之一。更重要的是，既然你是社會公民，你就應該對社會有所貢獻。那么愛立信在公益事業上的表現正是因為愛立信自身的企業精髓和企業的理念相一致。在全球經濟衰退的情況下，對于任何企業來說每一分錢都非常重要，每一個企業都在為盈利而奮斗，但是愛立信沒有在這種情況下說我們不承擔我們所應該承擔的社會責任。
可能各位還記得，1998年中國遭受洪水災害的時候，中央電視臺搞過一個“我們萬眾一心”的晚會，我們在受災最嚴重的三個省湖北、安徽、江西各捐贈100萬美元。當天我代表愛立信公司在中央電視臺宣布了300萬美元的賑災捐贈。我們的員工跟全國人民一樣看了電視，有的人在電視機前流淚了，有的員工第二天給我發email，說原來有跳槽的想法，但從今以后將繼續在愛立信好好地干下去。這件事情會有兩個好的反響：一是社會反響。我看到更多的外國企業都在此之后加入到了捐贈的行列。二是對員工來說，當他自己坐在電視機前，突然看到公司站出來，油然而生的自豪感和家人對公司的贊許，會使他自豪地喊出“我是愛立信人！”。
從這個角度來講，做公益事業對公司有沒有利益？當然有利益。這種利益不是財務數字，而是一種精神。我非常贊同當年毛主席講過的一句話：“精神的力量是無窮的。”我們現在做企業既要有嚴格的財務管理、活躍的市場營銷，還要推崇企業文化。像愛立信這樣有126年歷史的老牌公司能夠不斷發展，做到企業長青，主要是有像高科技投入、不斷推陳出新的戰略、吸引人才的能力等等背后的推動力，并且形成了長期的積極推動公司業務發展的企業價值觀：“專業進取”、“尊愛至誠”、“鍥而不舍”。
上星期，愛立信作為第一家響應“中國兒童慈善一日捐”的在華外國企業，向中國200萬失學的孩子提供了捐贈。我們原來的想法是，每位員工捐獻出至少一天的工資收入，公司再在員工捐出的總數上加一倍，我們算了算，大概100萬人民幣。后來，事實上每個員工都會捐出至少400元人民幣，這可以保證一個孩子一年的學費，所以總數比預計的多了許多。
總之，投資公益事業不是單純的為公益或者為出名而做的事情，要把它融入到企業長遠發展戰略中來，作為企業的一種文化以及企業戰略的一個有機組成部分。捐助對象和企業定位
主持人：愛立信的主要競爭對手是誰？
張醒生：我想大家都知道愛立信做手機，但我想澄清一下，手機只是愛立信過去整體業務中比例很小的一個產品，大概只占愛立信整體營業額的20%不到，但是我們利用不到20%的公司資源獲得了手機市場前三位的位置。以前，愛立信手機主要的競爭對手是摩托羅拉、諾基亞，現在我看到在中國市場還有其它更多的競爭者加入。
其實手機市場過去的情況不是這樣，在1995年之前中國只有一家生產手機的公司，就是摩托羅拉。1995年之后，大家在手機市場上看到最多的不是摩托羅拉，而是愛立信。1998年之后看到最多的很可能是諾基亞。這跟企業發展、產品發展周期有關，跟市場也有關系。第一，隨著科技的發展，企業對核心競爭力的關注會有所不同，一些公司在進行調整。第二，當事業在起步階段的時候，進入者比較少。到了高速成長的時候，進入者相對增多，大家的市場份額被攤薄了。
愛立信在2001年10月1日已經正式把全球的手機業務分拆出來和索尼全球的手機部門組成一個新的公司——索尼愛立信公司。今年在全球已經推出了索尼愛立信最新一代產品，目前這個新產品在歐美市場非常暢銷。在中國，索尼愛立信公司將很快推出新產品，我相信它的新產品推出來之后會使大家看到一個新的面貌。
主持人：雖然有自己獨特的定位，但是愛立信捐助的對象卻很散，沒有一個特別的主題，一會兒捐助藏羚羊，一會兒捐助東北虎。你們在捐助的時候有沒有考慮到自己的形象？有沒有跟市場行為或者市場形象結合在一起？
張醒生：沒有嚴格跟市場行為相關聯，不是捐助到哪兒一定要拿到訂單，但是我們的捐助不是漫無目的，天女散花。在我們的各項贊助活動中是有目的、有主題的。我們剛才講了愛立信的三個企業價值觀，我們定位于人、環保。
愛立信的主營業務是通信，通信的終極目標是為人與人的交流提供更先進、更有效的手段。愛立信在126年的發展中不斷在為人類實現情感的溝通、信息的交流提供先進的手段。在這種情況下，我們的捐助是幾大主題，一個是與人相關聯，例如教育、環保；再一個是跟精神相關聯，比如體育事業。今天大家都在收看世界杯，其實在1996年中國第一次沖擊亞洲杯的時候，愛立信就贊助了中英足球賽，希望中國隊沖擊亞洲杯的時候，先和世界勁旅英國隊操練一番，這是一種精神。公益事業的投入和產出
主持人：捐贈的數量原則是什么？比如那次抗洪救災捐贈300萬美元，為什么不是10萬美元、1000萬美元，這次贊助失學兒童是員工一天的工資，為什么不是一個月的工資？這些數量跟公司利潤有沒有什么關系？
張醒生：公益事業上的投入自然會減少在其它方面的投入，同時，任何一個營銷活動或者是公益活動的參與都有一定的限度，一家企業不可能說把中國的教育事業全部承擔了，從企業的財力、人力、物力等方面來講，這都不可能。
至于到什么樣的量和度，完全取決于當時受捐者的需求程度，比如說發洪水的時候，我們就基本算了一下，在江堤上保證一個縣的通信暢通，發了洪水可以立刻報告防汛指揮部，至少需要100萬美元的通信設備；這次捐助失學兒童，因為這個項目本身就叫做“中國兒童慈善一日捐”，意思是捐一日的工資、一日的零花錢等等，愛立信把它當成員工再教育的機會，號召員工捐出一天的工資，然后公司在員工捐助款的總數上加了一倍。
主持人：你有沒有算過，這幾年來愛立信總共為社會捐助了多少錢？
張醒生：真沒算過。1998年的洪水災害期間捐助了300萬美金，內蒙古50萬美金，河北地震100萬美元，后來又追加了100萬人民幣，保護大熊貓60萬人民幣，藏羚羊200萬，春蕾工程60萬，希望小學八所，在中學贊助過一些互聯網實驗室，還有燭光工程，算起來大概有幾千萬。此外還贊助體育事業，中國乒乓球走入低谷的時候，我們搞了一個愛立信全國擂臺賽，在全國二百個城市巡回比賽，最后決出總冠軍；贊助中國所有國字號的足球隊，像國家青年隊、女子國家隊、國家希望隊。
主持人：愛立信做了這么多好事，卻不一定能夠避免對自己不利的消息的傳播，遇到不利消息時，愛立信怎么辦？
張醒生：世界上的事情有好必然有壞，所謂負面消息當然有一些可能屬于我們自身做得不夠完美，更有一些是理解上的偏差。比如去年大家聽說過愛立信把全球的手機制造業外包給其它企業。當時春節剛過，所有報紙沸沸揚揚地報道愛立信要退出手機行業，愛立信不再做手機了。那個月對我們的手機產品銷售的影響是巨大的。當時我們在中國4000多名員工，有將近三分之一的員工是在手機相關的行業，包括分銷、制造等等。其實愛立信在繼續做手機，只不過是把我們的手機制造部分請別人來做。于是我們又依靠媒體，將我們并沒有退出手機行業的正確信息傳遞給大眾，并普及了“外包”的概念。最后愛立信在手機外包事件上，給中國的工業尤其電子工業帶來了一個啟迪：中國企業為什么不可以從國外的大公司當中接單呢？去年大家發現，中國制造的概念將變得越來越清晰。現在在中國有70多個分包制造商圍繞在愛立信周圍，還有將近1000個合作開發商。
有這種負面消息或者不好的文章的時候，我們會仔細地分析，寫你不好，你一定要知道它為什么說你不好，也許人家幫你找到了不好的原因，實際上等于不花錢請到了一個咨詢顧問。投資公益和本地化戰略
主持人：你在愛立信應該說發展非常順利，今天做到了愛立信中國公司執行副總裁。你在此發展過程中最大的體會是什么？
張醒生：在中國加入WTO以后我一直喜歡用一個詞——融合。過去，斗爭是人生哲學，但是在經過了幾十年尤其在這十幾年進入外企之后，我現在體會到斗爭是最糟的，融合是最好的。融合創造力量，創造優勢。我看到有的商家就是堅持斗爭哲學，不把你干掉我絕不罷休。前一段時間有一個采訪，問到商場競爭的最高境界是什么？我就講，我感到我們現在有些企業家受電影《上甘嶺》的影響太深，就是商場如戰場，打倒最后一個敵人，流盡最后一滴鮮血。其實，商場最后的結果是雙輸，大家都贏才是最大的商業成功。我在外企這么多年中發現，外企人一批又一批潮起潮落，而在文化、結構、知識、技術、經濟各種碰撞中，能夠融合的人就一定能取得成功。愛立信今天在中國成功了，是因為愛立信把它的全球化和中國的本地化融合得非常成功。
愛立信在中國其實和愛立信在世界其它地方有著相同之處，就是它的本地化。愛立信中國的管理層的本地化程度之高，我想大家可能是知道的。在這里我看到的是融合。在中國，企業內部最怕斗爭，在企業外部最怕的也是斗爭。在中國加入WTO以后，我們講競爭，但是競爭是良性競爭不是惡性競爭，惡性競爭的結果是你死我亡，而流盡最后一滴血絕對不是企業的經營之道。企業在發展當中追求的是價值最大化，投資公益事業表明了愛立信在這方面的努力。
主持人：去年我們很關注通信界兩個公司的兩個很活躍的中國人，一個是諾基亞的劉持金，一個是張醒生。劉持金已經出來創辦了咨詢公司，我想問一下，張總有沒有自己出來創業的計劃？
張醒生：我一直有一個夢想，有一個追求。我希望外國企業真正變成一個中國的白皮紅心的“心里美”。這幾年愛立信在中國做到今天這個程度，我覺得實現了我們一部分目標，就是已經把愛立信變成了中國的本土企業。所以我們今天談愛立信，不再稱之為瑞典愛立信，我們是全球愛立信，我們的口號是“全球思維、本地反應”。具體到愛立信的管理團隊，我們的口號就是把愛立信變成中國社會經濟的有機組成部分，變成中國的愛立信。
我們還會照這個目標繼續努力。我們已經實現了人才本地化、制造本地化、生產本地化，下一步我們將大力推行研發本地化，把愛立信在全球的中心真正完整地建立在我們中國的社會中。
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