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唐震煊/文
過去十年，人們常常將泰科看作是通用電氣的克隆版本，可在市值大幅縮水之后，投資者對其會計問題表示了不滿4個月前，華爾街的承銷商們瞄準了一塊“肥肉”——在泰科(Tyco International Inc.)公司分拆成4家獨立公司的IPO業務中大賺一票�？墒乾F在，他們卻再也沒有這個機會了。
自從宣布了分拆后，泰科的股價一路下跌。4月25日，CEO丹尼斯·克斯羅斯基( Dennis Kozlowski)不得不放棄了這項分拆計劃，取而代之的是將其子公司CIT Group單獨上市。短短3個月內，泰科的“大轉彎”著實令人驚訝，也讓人們對公司戰略的嚴肅性發生了懷疑。當天，泰科股價下跌了20%，至20.75美元，此時的泰科股票已經在今年下跌了65%，總體市值縮水750億美元。這還不是唯一的壞消息，另有兩個分別是：第二季度虧損19億美元；裁員7100人。
比起環球電訊、安然公司等巨頭，泰科也許還要幸運得多：它還沒有破產，雖然對其會計問題的責難甚囂塵上。這家多元化經營的大公司究竟怎么了？
長大的秘密和許多大型企業集團一樣，泰科在短短十年間迅速膨脹的法寶就是并購，它在不到10年的時間內收購了200多家公司。
1992年，當克斯羅斯基成為泰科的CEO時，泰科只是一個中等規模的企業。不過，克斯羅斯基似乎十分了解華爾街的心思，在他的一手操作下，泰科通過并購使企業規模迅速膨脹，成為美國為數不多的大型企業集團之一。1997年至2001年間，泰科的收購活動達到了頂峰，其銷售收入從170億美元漲到令人瞠目的360億美元，利潤也增長了4倍，從12億美元漲到51億美元。
這家公司立刻成為華爾街的明星，受到投資人的熱烈追捧，即使在去年，泰科備受各種問題困擾時，證券分析師仍然建議投資人“買進”該股。克斯羅斯基也受到鼓舞，雄心勃勃地表示，要建立一家與沃倫·巴菲特的柏克希爾—哈撒威公司相媲美的企業聯合體。有報導稱，克斯羅斯基曾吹噓，他希望在2006年60歲之前經營一個價值1000億美元的企業王國。
隨著并購而來的就是泰科的經營走向多元化。許多企業為了分散經營風險，都選擇多元化經營方式，開展多項業務。泰科亦是如此，其業務涉及電子零件制造、安全器材、電信設備、醫療器材、金融服務等多個行業，是世界為數不多的提供如此之多產品和服務的企業集團。在鼎盛時期，泰科的全球員工總數高達24萬人，市值高達950億美元，超過了老牌公司AT＆T。
但是去年，泰科的好日子結束了。在分散經營風險的同時，泰科也將自己推入了另外一個危險的境地：進入眾多自己并不熟悉的領域，主營業務不突出，一旦遭遇到全面性的經濟衰退或者金融風暴的影響，企業沒有足夠資源進行風險抵抗，因為有太多的部分需要救急；而且企業規模迅速擴大也帶來了種種管理上的問題。安然事件而引出的會計問題更使泰科頭疼不已。
信任危機對泰科會計問題的指責并不是剛剛出現。早在1999年4月，避險基金Kyniko Associations董事長佳諾斯在一篇名為《泰科的泰坦尼克》的文章中，對泰科收購某些企業的過程中存在的會計問題提出了疑問。不過當時，美國證券交易委員會為泰科開出了一切正常的診斷書，使其免遭劫難。
在能源巨頭安然公司的會計問題曝光之前，公眾對于企業的會計問題從來都沒有像現在這樣高度關注，包括泰科在內的眾多知名企業都變成了懷疑的對象。對泰科而言，這一次的風暴顯然來得要兇猛的多。
佳諾斯指出，泰科在會計問題上不老實，許多被泰科收購的公司在收購前的幾個月里通過抬高成本、降低銷售收入等手段人為減少了公司運營收入，而這樣做的結果就是，并購完成幾個月后，泰科的收入猛增，以致該公司在1996至2000年財年的年收入增長高達40%，即使在去年也達到了28%。
顯然，這次的問題不能和上次一樣以喜劇收場，由會計問題引發的信任危機使投資人與泰科之間的緊張關系達到了前所未有的程度。雖然泰科將這些推斷都斥為“毫無根據的猜測”，卻在投資人那里沒什么效果。在大環境不景氣的影響下，公司的市場表現每況愈下。
為了避免破產悲劇，泰科于2002年1月宣布將公司一分為四：將家庭保安系統、電子零件制造部門以及泰科全球的光纖網絡建設部門合并為一家公司；醫療保健部門單獨成立一家公司；防火設備和金融部門也將單獨成立公司。泰科還謀求出售其塑料業務，有消息認為這是因為塑料部門的審計出現了問題。泰科希望通過這種手段，削減其230億美元債務中的110億美元，增加公司的現金流。
但3個月后，泰科卻出人意料地取消了公司分拆計劃，克斯羅斯基承認分拆是一個錯誤，他指出，自己對原先的分拆計劃所受到的強烈關注感到意外，并許諾在其任期內不會分拆泰科。為了融得更多急需的現金，泰科轉而實施一項簡單但具有風險的計劃--將子公司CIT Group單獨申請IPO。CIT主要是一家商業借貸公司，管理著大約500億美元的資產。根據其資產報表，該公司在截至12月31日的最新財政季度中，凈利潤為2.391億美元，凈融資利潤為4.645億美元。泰科希望能夠借此籌集71.5億美元的資金。如果能如愿以償，此項IPO將成為僅次于卡夫食品IPO募集到的86.8億美元以及AT&T無線部門在2000年IPO時得到的90多億美元，也將成為美國有史以來國內最大的IPO之一。
很多投資人對這個上市計劃能否成功持懷疑態度，因為在所有IPO中，如果交易無法兜售給投資者，這項IPO就可能被取消。著名評級機構穆迪也調低了泰科長期債券的級別，認為在削減債務上，新計劃顯然不如1月公布的拆分計劃。
備受爭議的總裁其實，泰科的壯大與出現危機都與一個人有關，這個人就是泰科董事長兼CEO克斯羅斯基。1992年在接替福特出任公司CEO后，克斯羅斯基開始了他激進的擴張計劃。在短短十年間，泰科創造了一個神話，克斯羅斯基也成了神話中的英雄和華爾街的寵兒，他的意志顯然已經成為公司的意志。
但是，克斯羅斯基的收購計劃只是曇花一現，頻繁收購將浮躁的商業氣氛推向極致，泰科在收入上的良好表現似乎應當是規模擴大自然而然的結果，與克斯羅斯基的管理能力干系不大�？怂沽_斯基更像一個買賣人，而不是企業家。由于缺乏扎實的經營基礎，泰科的根基不穩，克斯羅斯基在分拆事件上的出爾反爾更讓投資者懷疑。
對克斯羅斯基詬病還不遠不止這些。自從1999年以來，克斯羅斯基和公司的財務總監施瓦茨陸續將出售了大約500萬美元的泰科股票，克斯羅斯基的信用受到了嚴峻挑戰。匹茲堡一家投資集團的經理認為，克斯羅斯基和泰科的信用問題使公司的股票“籠罩著悲觀氣氛。”但是支持他的人則寧愿相信，泰科不斷進行的收購掩藏了克斯羅斯基的管理才能。哈佛商學院教授羅伯特·肯尼迪認為泰科戰略的轉變顯示了克斯羅斯基“非凡的整合能力”。泰科一位前董事羅伯特·曼克斯將克斯羅斯基看作一位高超的并購專家，公司的董事會也在繼續支持克斯羅斯基采取的政策。
克斯羅斯基希望在一段時間內，他還能夠繼續擔任公司掌門人。他聲稱自己是“將泰科帶出逆境的最佳人選”，但是要讓投資人恢復對泰科信心的難度確實不小。
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