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成長的問題——Wavecom中國區總裁朱海波
記者/鄧瑾
一個企業從小到大的過程中會產生很多問題，現在這種增長速度，實際上也是最容易翻車的時候。現在當務之急最想發展的就是技術支持
1993年在法國創立的Wavecom公司是全球首家將GSM技術商業化的公司，目前該公司在全球的標準無線數碼模塊市場占有78%的市場份額。中國手機生產商TCL、科健和南方高科等都選擇了Wavecom公司的WISMO標準模塊作為手機的芯。
《商務周刊》：根據Wavecom公司最新的財務數據，公司今年一季度的總營業額達到了1.086億歐元，比去年同期相比猛增了101%。其中亞太地區的貢獻是75.1%。請問中國的銷售額在公司的總銷售額中大概占到什么樣的比重？
朱海波：我們公司量走得最大的是手機和PDA的標準模塊。大家都知道，從去年開始，中國已是世界上最大的手機市場。在我們公司的整個銷售比例上，中國的增長速度最快。1997年，中國的量是5萬多塊，去年已達到了400多萬塊。
《商務周刊》：現階段對您來說最重要的是什么問題？是發展速度問題嗎？
朱：怎么處理一個公司從很小到很大，這才是最重要的。一個企業從小到大的過程中會產生很多問題，現在這種增長速度，實際上也是最容易翻車的時候。現在當務之急最想發展的就是技術支持。量小的時候，你可以給客戶很滿意的支持。當客戶越做越大，怎么滿足客戶需求就變得越來越重要。現在如果技術支持達不到的話，客戶就跑掉了。
所以我現在正籌備在國內的辦事處。可能是在北京和上海兩地選擇，因為公司的亞太總部在香港，所以到廣州的可能性不太大。
《商務周刊》：作為一個新創公司，Wavecom什么時候開始盈利的？
朱：去年第三季度我們公司才達到收支平衡，之前一直是虧損的。高科技公司就是這樣，開始要投很多錢，主要是研發投資很大。
我們盈利跟市場的天時地利又有關系。假如投資很大，但銷售量不是很大的話，成本還是降不下來。最開始生產手機、無線產品的都是大公司，去年，所有這些大公司都在賠錢。根據我們的估算，惟一掙錢的可能是諾基亞。量很大，為什么還賠錢呢？我認為是經營方式的問題。每個人有每個人的專項。如果從基礎軟件的開發到集成、應用軟件的開發、生產、銷售都在一個公司做的話，就很沒有效率。
現在，這個理念已經被大家接受。過去一個手機產品的壽命是1年，現在是6-7個月，換得很快。大公司的開發周期都是一年到一年兩個月。假如公司從頭做到尾的話，總也跟不上市場的變化。所以我們的想法是，通過給他們一個標準的模塊的形式，放到他需要放到的產品中去。比如TCL和科健，他們對市場很了解，對產品的外觀更有把握，他們把我的東西放進去，就可以一心一意地考慮推出更多款式，更快吸引市場。這個大的市場條件也是我們成功的一個很重要的原因。另外，從1993年創立到現在，技術上越來越成熟，投資的效益也就越來越大。
《商務周刊》：Wavecom公司在歐洲有兩家合同制造商，現在正考慮在亞洲地區再找一家。你們選擇代工商的標準是什么？選擇在中國代工的可能性有多大？
朱：Wavecom的模式是沒有工廠，但不是說沒有工廠了就純粹代工。我們跟純粹的代工不一樣。所有生產上的技術支持和指導都由Wavecom來控制。在整個生產線上我們要有投資，所有測試工具儀器都是Wavecom投資的。我們的代工商專門有幾條線為我們做。這好像是把我們的工廠放在別人家去一樣。不是我給你下單，你就替我生產那么簡單。
這里有幾方面的考慮。
一是成本。因為真正能控制成本的不是代工商，而是我們自己。我們知道什么時候能找到性能價格比最好的材料，因為我們是這方面的專家。代工商的優勢在量，量大成本相對更低，但沒有科技方面的優勢。而我們有技術上的優勢。比如我們可以把生產不同器械的生產廠商作成一個鏈，根據他們之間的利益關系可以給我們更好的價格。這等于在價值鏈上我們要控制成本這個環節。
二是我們非常在意對科技的保護。如果全給了別人，沒有控制，會構成很大威脅。
三是代工商要聽從我們的指導。我們在選擇代工商的時候不是隨便選的。從全球來說，好的代工商沒有很多。我們選擇的時候，首先這些代工商必須是全球性的，要有很高的經驗和技術。第二，必須要有生產手機的經驗。
現在國內的代工商還有些距離，但全球top 10的代工商在中國都有工廠，比如新加坡的Flextronix，有生產手機的經驗——愛立信就把所有的手機都推到了Flextronix上。但同時我們還需要考慮在軟件下載、視頻測試方面有專門人才。
《商務周刊》：現在像西門子和愛立信這樣的公司都開發了無線模塊，他們也開始和中國的PDA生產商比如聯想在合作。您怎么看待這種競爭？
朱：最重要的是我們不想打自己的品牌。用戶不會看到Wavecom，他只會看到TCL，看到科健。我們只在工業界內部做我們的品牌。
我認為，像西門子的這種商業模式不太健康。這些公司自己創自己的品牌，同時又做附帶的產品。這些附帶產品賣給其他家，比如聯想出來的產品又是和西門子在競爭的。也就是說，現在西門子在支持一些其他手機生產商，這些手機生產商出來的產品又在跟自己競爭。他們將來怎么衡量？
從PC市場也可以看出，大的品牌機比如Compaq、IBM等這樣的大公司從不做模板，模板都是臺灣一些公司做的，他們和IBM們沒有競爭的關系而是供應的關系。我們是做模板的公司，我們不去跟做終端的公司競爭。
《商務周刊》：Wavecom公司現在的研發重點是3G，而3G同樣是諾基亞、摩托羅拉等這些大手機生產商的研發重點。
朱：研發上我們和他們是處于同一個水平上面。現在的問題不在技術，現在最重要的問題是怎樣把技術變成市場。到現在為止，還沒有一個完備的賣點。現在這個階段我們開發得很辛苦，但同時在營銷上也有很大投入，就是看市場到底需要什么東西，給研發一個方向。一是3G的方向，二是2.5代的市場到底在哪里。GPRS在國內也出來了一段時間，但市場也不很明顯。WAP已經是個失敗。實際上是大家都找不到一個真正的賣點，也就是客戶真正需要什么樣的功能。還是那句話，技術不是問題，市場是個問題。
《商務周刊》：您怎么評價你們公司的中國客戶？
朱：我們跟韓國公司談，他們看準了項目之后，就肯投錢，愿意擔風險。國內公司的問題是猶豫不定，因此耽誤了很多時間，市場也浪費了。真正做得好的公司在管理上一定要有很大決策權，要敢承擔責任。
我們跟韓國公司談的時候，他們不那么摳合同，到底要什么賠償什么的。對他們來說，最重要的是把錢投進去后，你什么時候把產品給我，把解決方案給我。他要的是快。當做集成的時候需要做一些設計，比如PCB板，韓國公司派工程師專門到我們的研發中心來，三天三夜呆在那兒。我們的工程師跟他們講，這些地方該這么改，他們愿意改，愿意接受你的概念。他們還可以三天三夜不睡覺，把這些東西完成。
而在國內你讓他這么改改，他就會說，你為什么讓我這樣改呀？國內很多廠商在這些方面耽誤了很多時間。
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