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 記者/劉麗娟
青島啤酒在過去5年里共收購了40多家經營不善的啤酒廠，一躍成為中國啤酒市場的龍頭老大。但并購帶來的后遺癥是：利潤率下降，品牌形象受損
經過20世紀90年代產量的擴張后，2000年中國啤酒的年產量突破2000萬噸大關，成為
僅次于美國的世界第二大啤酒產銷國，并以每年5%的速度增長。然而，由于過去中國地域遼闊但缺乏高效的交通系統和運輸設備，啤酒市場因此是驚人的零散。全國大約有500家左右的啤酒廠，并且當地品牌基本上都得到了當地人的擁護。
青島啤酒股份有限公司盡管現在是中國最大的啤酒生產商，去年的產量達到了250萬噸，銷售額5.7億美元，但仍只占這個市場11%的份額。而歐美國家多是兩三個企業的產量就占總量的70%到80%，如美國第一大啤酒企業Anheuser-Busch年產量就占全國總量的48%，第二大企業年產量占總量的22%。青啤的對手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的華潤啤酒兩者共占有15%的市場份額。
青啤現在看起來并不怎么起眼的這11%的市場份額，還是過去5年里共斥資1.2億美元、收購了40余家較小的啤酒廠后的結果。1996年青啤的市場份額只有2%。
并購矩陣
青島啤酒股份有限公司始建于1903年，由當時的德國商人釀造，是中國歷史最為悠久的啤酒生產廠。1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，共募集了7.87億人民幣，成為國內首家在兩地同時上市的股份有限公司，在資本市場備受注目。
上市之后，青啤集團憑借政策、品牌、技術、資金、管理等方面的優勢，實施“大名牌”戰略，堅持走“高起點發展，低成本擴張”道路，在中國啤酒業掀起并購浪潮。
至此，青啤并購分為三個階段，首先是拿下附近3個小廠，作為提高產量的基地，并依靠上市的資金實力，分別進行了內部的技術改造，生產線擴張，倉庫大規模擴建等工作。而1995至1997年的盲目產量擴張，使青啤走入低谷。1999年，青啤進入購并高峰期。在連續拿下北京的五星、三環，陜西的漢斯、渭南、漢中等6個企業后，2000年7月收購廊房啤酒廠，8月初收購上海嘉士伯，8月18日，青島啤酒股份有限公司又拿出2250萬美元，成立了北京雙合盛五星啤酒股份有限公司和三環亞太(云湖啤酒)公司的大股東。
截至目前，青啤集團通過承債、破產或控股等多種形式，收購了17個省市的47家啤酒生產企業，形成了東有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龍江興凱湖，中有安徽的馬鞍山、湖北的黃石等眾多子公司的企業集團。
青島啤酒的一系列策略性購并迫使燕京、華潤等也進行大購并，從而引發了啤酒業的大整合。在青啤處于低潮時，燕京兼并華斯啤酒；并在去年一年內，通過增資方式對江西吉安啤酒實現了控股，又組建了江西燕京啤酒有限公司，繼而又收購了湖南湘啤80%的股份和青啤勢力范圍的山東三孔啤酒。華潤則歷經7年，挾資本以令諸侯。從合資購并到投資改造，華潤先后將沈陽、四川、安徽等地的13家啤酒廠招致麾下，擁有幾十個地方性品牌，但大多在東北和西南等盈利能力較差的市場。在三足鼎立的啤酒市場上，青啤仍位居第一。
整合努力
但是問題也接踵而至。據Nomura International的一份報告顯示，2001年，青島啤酒收購的45家啤酒廠中有一多半在虧損。這些公司在被收購的時候大多也是小型、虧損或者是處于破產邊緣的國有企業，他們生產的一瓶啤酒的價錢和一瓶水的價錢差不多。修復這些公司給青島啤酒的管理帶來了很大壓力。雖然產銷量在增加，但公司的凈利潤卻沒有保持同步增長。2001年公司的營業額比利潤增長更快(2001年全年凈利潤為1000萬美元，只完成了預計的一半)，這意味著利潤率縮小了。
青島啤酒早已喪失配股資格，資金實力不夠，因此除上海嘉士伯等少數外，收購目標一般是破產或者瀕臨破產已基本喪失生存能力的小企業。青啤一般以承擔債務、安置職工、投入一部分資金等代價來收購目標企業，這種方式雖然收購成本低，但也有較大的負面影響。收購后改造費用高，造成營業費用和管理費用急劇上升。1998年公司的營業和管理費用之和是40218萬元，占當年主營利潤的76.3%，而2001年兩費之和是138023萬元，占主營利潤的88.4%。1998年青啤所有子公司的兩費之和是8541萬元，2001年是92935萬元，上升了10.88倍，可見對子公司的改造培養已經成了青啤盈利的負擔。
企業內不良資產比重較高，剝離起來比較困難，而且企業在一段時間內還失去了再融資的能力，更是延長了解決問題需要的時間。幸運的是，青啤已經認識到快速低成本擴張會給企業帶來的副作用。2001年初，青啤成功進行了A股增發，使公司資產負債率下降到50%以下，緩解了企業的資金壓力，并適當放緩擴張步伐。
2002年，青啤正式進入整合期。通過對資本結構進行調整，青啤計劃2002年降低負債率，保持公司收益的長線增長，由快速式市場占有，調整為資本集聚策略，為全線出擊國際市場做準備。今年首季度已有了一個不錯的開頭。公司一季度的財務報告顯示，該季度的凈利為5558萬元人民幣,比去年同期的3079萬元上升了80.5%。
購并中，青啤對產品倉儲、轉庫實行統一管理和控制，對產成品的市場區域分布、流通時間等全面的調整、平衡和控制，倉儲調度，全線降低成本。產成品周轉速度加快，庫存下降使資金占用下降了3500多萬元；倉庫面積由7萬多平方米下降到29260平方米，產成品庫存量平均降到6000噸。倉儲費用下降了187萬元，市內周轉運輸費降低了189.6萬元。
為了提高企業經濟效益和可持續發展的能力，青啤引進ERP系統，籌建了青島啤酒集團技術中心，將物流、信息流、資金流統一在計算機網絡的智能化管理之下。信息整合，通過“三網”——內部網、互聯網和會議的視頻網，將企業總部和子公司用網絡聯系起來，進一步防范企業風險，減少審核費用，并且簡化了業務運行程序，提高了銷售系統運作效率。物流通過與深圳招商局成立合資公司，將物流外包，節省人力和固定資產成本，計算下來一年可能節約1000萬元。網絡建設第一期約為1500萬元。其中用于總公司與各子公司內部溝通的網絡的建設費用約為300萬元，Oracle財務網的建立需800萬到1000萬元，總共在1500萬左右。另一方面，青啤對已購并企業進行多方面整合，實現資源的優化配置和共享，公司已分別組建了5個事業部，整合區域內的生產及市場資源。
重塑品牌
但這種整合看起來還是趕不上外部擴張的速度。由于擴張過快，能夠生產“青島啤酒”的廠家逐步增多，品牌信譽度降低。一些不知名的小企業，使用“青島啤酒”這個品牌，在消費者心目中高貴的形象受到影響，信譽度降低。2001年“青島啤酒”這個品牌只完成了銷售計劃的78%，就在一定程度上說明了這個問題。同年，青啤的老對手燕京主品牌產量近100萬噸，保住了主品牌發展強勢，這正是燕京穩定發展市場形象確立的根基。
2002年，青啤開始對加入青啤的子公司進行整合。在并購公司沒有達到青啤要求之前，不使用“青啤”品牌，否則青啤的形象會受影響。因此，目前以青島啤酒為主干，形成眾星環繞的結構。2001年，251萬噸的產銷量中，主品牌為60—70萬噸。在實際的市場競爭中，青啤也感覺到主品牌的力量要比其他的系列品牌要強。考慮到長遠的品牌策略，必須將主品牌的優勢發揮出來，2002年青啤的主品牌銷量爭取達到100萬噸，占到總量的三分之一。此外，保證幾個區域性的品牌作為第二、第三品牌，如漢斯，五星。其余的一些品牌則根據市場的需求，讓它們自生自滅。這樣就形成了梯隊。
青啤“祭”起“金字塔”：金字塔最頂部是青島純生啤酒，中高部是傳統的青島金質啤酒，中低部是從青島運酒液在上海罐裝、并根據上海人消費習慣特制的超爽型青島啤酒，底部是青啤購并的蕪湖、揚州等廠生產的“華東”品牌啤酒，這些不同檔次的啤酒，其價格都比對手的同檔次啤酒高10%-20%，只有“華東”啤酒，比對手的稍低一些。
青啤華東事業部部長葛寶偉說，蕪湖、揚州等廠是低成本擴張。我們這些不同檔次的酒，可以適用不同消費水平的消費者，而且因價格的錯位，每一種酒都不跟對手正面交鋒，都是從對手的空當兒切入占領市場的，整體來看，就形成了一種立體的錯位競爭，對手會防不勝防。事實也的確如此，它使青啤的市場份額一年時間由不足5%上升到25%。
市場不同，青啤錯位競爭的方式也不同。在深圳市場，青啤采取的錯位競爭模式就與上海不同。由于深圳的消費水平較高，高檔啤酒市場競爭相當激烈，而中檔啤酒市場相對緩和一些，青啤便把重點放在開發新的中低檔市場，用青島啤酒的綠金型和超爽型等中檔啤酒來占領“塔基”，增加市場份額，而不過分地去爭奪本已“白熱化”的高檔市場。這種“市場錯位”的競爭模式也非常有效，目前青啤在深圳市場的份額已由一年前的不到10%上升到了近40%。
青啤曾兩入北京市場，第一次以青啤品牌直接切入，以廣告促銷作為前奏，而此時，老對手燕啤全線出擊，死守北京陣地，最終燕啤以低價營銷策略，半月內將青啤逐出京城。青啤投入近千萬的市場進入成本首次落空。2001年青啤并購北京五星，直接憑借五星啤酒的影響力再次入京城，用平穩價格和直接促銷戰術。結果京城市場一攻而破。2001年6月北京事業部正式成立。“我們的品牌策略是用青島啤酒在中國發展國際和知名度高的市場，用收購的當地品牌開發當地的消費市場。”公司發言人張瑞翔說。
在進行品牌整合的同時，青啤還著力在被并購公司內部推行青啤的管理模式以及企業文化。以青啤的企業文化來統一改造。收購完成后，青啤派出三個小組深入到企業：一個是“推模組”，即青啤管理模式推廣組，有一位副總專司此事，由他帶頭到這些企業中去灌輸青啤的管理模式，提出具體實施要求，半年以后再檢查效果；一個是質量組，由總工負責，到這些子公司去先將必要的生產硬件補齊，然后再培訓“軟件”——企業的技術人員；第三是貫標組，就是貫徹ISO9000標準的小組；徹底推廣“青啤”文化。
青島啤酒是中國商品在國外少有的幾個具有歷史知名度的品牌之一。自1954年進入海外市場，青啤一直占有國內啤酒70%以上的外銷份額，歐洲、北美和港澳、東南亞是其傳統的三大海外市場，每年以10%左右的速度穩定增長。在海外市場推進中，“青啤”始終被作為主推品牌。
但20世紀90年代中期才從市場中覺醒的青啤，看到了自己面前的窘境。2001年，通過海關正式進口啤酒8萬噸，僅占國內市場的1%，而出口啤酒近9萬噸，但由于進出口啤酒的巨大價格差，僅這1%就足以造成我國啤酒的進出口逆差。加入WTO后，中國對啤酒的關稅下降58%，在未來5年內，進口啤酒的占有率可能會上升至5%。
有關專家分析，國內啤酒業要實現美國、日本那樣的幾家大企業壟斷市場的局面還有待時日，不是3～5年能夠完成的，而且也不一定僅僅定格于2～3家企業。因此，青啤總經理金志國一再認為，提升青啤品牌的含金量青啤集團未來發展的關鍵。
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