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記者/劉麗娟
愛立信中國學院除了培訓員工以外，還為合作伙伴提供終身教育的機會，全面帶動了本地業務的發展
走進愛立信中國學院，除以藍色主色調為背景的“愛立信中國學院”的標志外，就是
在墻上不停滾動顯示的每周更新的時間表。在這所學院里，每天有近百名的愛立信中國員工在此接受各種培訓。
在愛立信中國公司里，有員工閑暇時翻閱的內部刊物，喝咖啡時點擊的內部網的FLASH，午餐時瀏覽5分種小小的錄像，這些都成為愛立信的培訓手段，“培訓是愛立信的傳統”。
本土化培訓
培訓是愛立信在中國立足的基礎。就像現在中國加入WTO后缺乏國際型人才一樣，愛立信中國公司于1994年成立時也沒有真正的外企類人才，加上技術和管理并沒有完善的模式，所以簡單的培訓也顯得非常必要。DOS課本，外語和管理類的讀物，就算當時培訓的全部內容了。
后來隨著中國通信市場的初步發展，1997年愛立信中國學院成立。該學院一方面為愛立信公司培養人才，提高本土化水平；另一方面，也推進愛立信與中國通信業的全面合作，提升愛立信在中國的影響力。愛立信中國學院因此成為愛立信在中國的重要策略之一。愛立信中國學院馬晉紅院長表示，商務和技術的本土化，是愛立信急需提升的素質。“我們需要有一條思路和培訓體系，以滿足中國公司的發展，提高本土化進程，”馬說。
作為典型的北歐公司，愛立信公司的戰略核心永遠是市場效應與社會形象并存。愛立信中國學院在其中扮演重要的角色。愛立信中國學院與國內10余所大學和多家國外學院合作，開辦了工商管理、市場營銷等20多個學科，形成技術和工商管理一體的綜合學培訓體系，完全拋棄了傳統意義上技術培訓的范疇。
“企業學院畢竟不同于一般的社會培訓機構，”馬晉紅說，“培訓最終使愛立信員工成為經營者、技術開發者等多種角色于一體的愛立信員工。”現在，中國本土員工在愛立信中國公司中的比例已經達到97%以上。愛立信人力資源總裁Diana女士認為，愛立信中國學院在其中起到了決定性的作用，同時高度本地化也與愛立信的人員管理體系密不可分。愛立信提倡優先選拔內部員工，部門自主選材的決策，做到與愛立信的母公司基本相同的人力資源管理水平。
愛立信中國學院培訓除了培訓員工以外，還為合作伙伴提供終身教育的機會。“培訓成為協助開拓市場，在中國建立和推動長期戰略合作伙伴關系的重要手段，以本土化培訓帶動本土化市場。”馬晉紅強調，愛立信的培訓已超越了產品售后服務的產品理念，同時也傳達了愛立信的企業文化。
戰略核心和市場環境的改變，客觀上也為愛立信創造了更多的本土培訓的機會。對像愛立信這樣同時面對宏觀經濟和政策環境、涉及終端市場環境的外國公司而言，這一點尤其重要。兩年前，愛立信的核心戰略正告別消費類產品手機向通訊技術開發轉型；從市場環境講，中國電信業在告別量化擴張，運營商在分裂整合。中國移動、中國網通、中國聯通、中廣衛均成為愛立信的直接伙伴，而且合作不斷加深。以愛立信與中國聯通公司合作為例，愛立信中國學院除了向聯通提供技術培訓外，還為中國聯通新近的戰略轉型提供了培訓。培訓增強了愛立信與中國不同成員的依存度，并利用教育創造共同語言，提高客戶和供應商的成熟度，從而能產生戰略共鳴。
“本土化培訓的最終目標是向客戶提供咨詢式培訓服務，從行業角度，向中國信息產業充分傳達愛立信的價值理念、服務方式，爭取來自員工、合作伙伴和客戶最大范圍的信賴，”馬晉紅說，這種服務將帶動愛立信業務的開展。
創新思維
思維是人體能動細胞的凝聚，創新思維也一樣。美式公司倡導創新，以創新能力作為誠信外的首要用人標準。愛立信中國學院中并沒有專門的思維課程。代之的是一種情景式的教育環境。
“在培訓中，尋求思維的解放”——人處在輕松的環境中，產生腦力激蕩，迸發出思維的靈感，避免思維定式。愛立信中國學院通過對學員階段性的行為能力的評估來判定其創新能力是否得到了提高。評估通過業務能力，業務拓展方式，團隊精神等方面體現。
公司內部設立了專門的創新獎項以倡導創新思維。創新獎在每年一度的評獎中和技術進步獎和優秀員工獎等獎項同等重要。與其他獎項不同的是，創新方面的獎項審核更為嚴格，評定的標準主要看是否產生了應有的價值或者切實提高了效率。
愛立信的員工們則認為，創新思維來自開放、信任的工作氛圍，有了發揮主觀能動性的空間，從而迸發工作激情，發揮自己的潛質。齊歌1997年到愛立信公司負責北方區的商務工作，她強調：“其實創新是一種狀態，是一種進取的過程，在愛立信工作，確實給我的思維帶來了轉變”。1999年接受愛立信中國學院的培訓的Kerry是愛立信的一名工程師，他把工作的輕松氛圍和動力看做是無形的創新源，“在工作中創新來自于我對公司和工作具體內容的熱愛。”愛立信實施矩陣式的管理結構，中層經理是重要的位置，從業務的開發者、創新者、能力的開發者，關系建立者四個方面定義中層經理的角色。“所以，中層經理成為創新意識的傳播和實現者，將創新理念滲透到各個部門中，創新的過程也是對職員很好的培訓過程。”人力資源與企業文化部的Jane Tan認為，創新來自于工作的積累，創新者首先具備工作經驗，讓下屬分擔自己的想法和思維。部門內分享知識和能力，成為創新的基礎。明確要解決的問題后，確定怎么做，找誰聯絡；然后是試做，建立內部的關系網，形成橫向合作體系；這是創新的資源。如果沒有橫向的合作，不但無法解決問題，創新也無從談起。最后創新是對公司核心業務的理解，靠創新推動核心業務的增長。
Diana認為，創新思維的另一個動力來源于內部激勵機制。在年初時，部門經理對本部門財年度整體的業務模式和公司總體業務目標進行詳細計劃，形成業務目標和實施脈絡；而后與部門內的各個責任人充分溝通，為每個人形成新的責任制度。部門經理對業務模式有充分的權力，每個職員成為創新思維的體現者。另一方面，公司有充分的信息交流渠道，橫向溝通可通過內部的網絡平臺、面對面等方式進行，不定期聚會也促進了員工的交流，從而在公司內部形成自由的空間。也就是說，員工的思維對公司的發展從另一方向起到了帶動作用。
培訓只是一種手段
愛立信中國公司有一套嚴格的人員招聘和考評體系。在招聘時，明確招聘人員種類，每個職位都有明確的目標；業績評估時，內部采用5%的末位淘汰制；從而整體保障員工培訓質量，壓縮培訓成本。在輕松的工作氛圍中，需要特別自立的員工。有時，激勵與惰性并存，在輕松的氛圍中，愛立信不允許內部員工存在更多的惰性，工作動機的緣由或是業績水平的考評不合格者，培訓將不再靈驗。
當然，內部實施脈絡式的人員管理模式，可以保障人力資源職能與業務運營最大限度的效率提高。除了人力資源總部，愛立信在中國的10家合資公司，人力資源部門之間并沒有直接捆綁，用人力資源網絡作為保障。每季都召集會議，談及公司目前最焦點的問題，保證內部溝通有效性。人力資源不能游離于業務之外，在明確核心業務增長目標后，才能產生工作推動力，培訓才能充分施展其發展空間。
在培訓機制中，人力資源部門與愛立信中國學院分開運作。人力資源部負責更多的內部溝通和管理方面的工作。內部溝通部在培訓的形式和內容上更靈活，通過刊物，制作各種靈活的課件、網絡FLASH在公司內部傳遞，從而從整體上產生公司凝聚力。他們曾經將“專業進取，真誠至愛，鍥而不舍”的價值理念，制成不同卡通版本的故事向員工傳達，收到了很好的效果。齊歌說：“培訓課程只是很少的一部分，在愛立信接受的點滴熏陶遠遠多于正式的培訓，這些熏陶給我的啟發，也是不能恒量的。”多種培訓是保障愛立信公司從內部提升基本職員的重要手段。在業績評估中，選出最具潛力的員工，在“to be a leader”課程后，進行綜合測試，決定個人發展方向。除了接受培訓外，未來的中層將與多個上司共事，實現職業增長。為了保證這一定制培訓系統的有效性，培訓對象將與愛立信簽訂合同作為行為保障。
據透露，愛立信中國公司的各部門培訓費用在年度預算的3%左右，對于愛立信中國學院的課程，各部門分別支付費用，以保障愛立信中國學院發展，并對開拓中國通信市場提供更多支持；而內部溝通部則獲得公司全體費用支持。目前，兩方面預算均處于增長之勢，以保障中國市場在愛立信整體戰略中的領先地位。
而與此同時，愛立信也在豐富培訓機制。1997年至今，在多家高校設立獎學金，建立研究基地，增加了人才吸引力。愛立信中國研究院已成立，將更加拓展愛立信培訓理念。
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