|
文/龔偉同
“9·11”讓許多美國(guó)公司重新審視供應(yīng)鏈的安全問(wèn)題，西爾斯百貨公司的做法無(wú)疑值得借鑒
“備份”派上用場(chǎng)
你要是問(wèn)普通美國(guó)人對(duì)“9·11”事件的回憶，大多數(shù)人會(huì)告訴你，聽(tīng)到這條消息時(shí)他們?cè)谀睦�，是誰(shuí)告訴他們的等等。然而，如果你問(wèn)西爾斯百貨公司負(fù)責(zé)物流的副總裁威廉·格斯·帕戈尼斯，他卻會(huì)詳細(xì)告訴你，西爾斯公司成千上萬(wàn)臺(tái)洗衣機(jī)、整箱的法蘭絨睡衣等商品是怎么送到各個(gè)商店，送到各家各戶(hù)的。他對(duì)此的印象實(shí)在是太深了。
去年9月11日早晨，帕戈尼斯的妻子給他打了個(gè)電話，告訴他有一架飛機(jī)撞上了世貿(mào)大廈。當(dāng)帕戈尼斯得知第二架飛機(jī)撞到大樓時(shí)，他敏銳地意識(shí)到這是一次有預(yù)謀的襲擊事件，這一事件可能會(huì)影響到西爾斯的供應(yīng)鏈。他毫不猶豫地啟動(dòng)了第一階段的災(zāi)難計(jì)劃方案：成立一個(gè)應(yīng)急小組。小組由一兩名員工組成，在危機(jī)期間，他們主要負(fù)責(zé)通信。應(yīng)急小組9月11日啟動(dòng)后就開(kāi)始接聽(tīng)公司送貨卡車(chē)司機(jī)打來(lái)的電話。開(kāi)始，司機(jī)們反映，西爾斯遇到的運(yùn)輸問(wèn)題主要集中在美國(guó)東北地區(qū)。
隨著情況的進(jìn)一步發(fā)展，帕戈尼斯決定啟用災(zāi)害行動(dòng)中心。該中心設(shè)在美國(guó)伊利諾伊州霍夫曼伊特泰茨市西爾斯總部一個(gè)房間里。災(zāi)害行動(dòng)中心墻上張貼著西爾斯供應(yīng)系統(tǒng)狀況圖，有關(guān)人員通過(guò)電腦密切跟蹤西爾斯送貨上門(mén)情況和送貨卡車(chē)的運(yùn)行情況。一個(gè)小組人員專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)跟蹤集裝箱什么時(shí)候卸貨，另一組則跟蹤在路上的商品的流動(dòng)情況，還有一組則負(fù)責(zé)接收來(lái)自商業(yè)區(qū)的訂貨要求。
另一方面，為了確保西爾斯從國(guó)外訂購(gòu)的商品能及時(shí)送到各商店，帕戈尼斯等人制訂了應(yīng)急計(jì)劃。根據(jù)該計(jì)劃，西爾斯的供應(yīng)鏈系統(tǒng)優(yōu)先安排運(yùn)送海運(yùn)集裝箱從船上和卡車(chē)上卸下的商品。裝載著廣告促銷(xiāo)商品的集裝箱也優(yōu)先安排運(yùn)送，以保證各個(gè)商店能獲得最需要的商品。
9月12日上午，帕戈尼斯又與公司12個(gè)副總裁召開(kāi)了一個(gè)專(zhuān)門(mén)會(huì)議，制訂進(jìn)一步的應(yīng)急計(jì)劃。根據(jù)各種可能出現(xiàn)的情況，如汽車(chē)炸彈、全國(guó)哀悼日等對(duì)供應(yīng)鏈可能造成的影響，制訂相應(yīng)的應(yīng)急方案，以確保萬(wàn)無(wú)一失。
西爾斯的災(zāi)難行動(dòng)中心運(yùn)作了大約一個(gè)月。后來(lái)，盡管該中心暫停運(yùn)作，但西爾斯仍繼續(xù)密切監(jiān)視著整個(gè)供應(yīng)鏈。帕戈尼斯很有把握地表示，他的團(tuán)隊(duì)能隨時(shí)應(yīng)付未來(lái)出現(xiàn)的不確定因素。他說(shuō)：“如果戰(zhàn)士們訓(xùn)練有素，即使在戰(zhàn)斗白熱化時(shí)他們也依然能夠應(yīng)戰(zhàn)自如。商業(yè)也如出一轍，只要訓(xùn)練充分，需要時(shí)就能拿得出手�！�
來(lái)自戰(zhàn)爭(zhēng)的遠(yuǎn)見(jiàn)
在公司供應(yīng)鏈管理中，有一個(gè)重要的概念——準(zhǔn)時(shí)制物流(just-in-time logistics)。即利用信息技術(shù)，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的管理和控制，以減少存貨管理費(fèi)用。
對(duì)于許多依賴(lài)存貨的公司來(lái)說(shuō)，去年發(fā)生的“9·11”事件對(duì)它們已使用了將近20年的準(zhǔn)時(shí)制送貨系統(tǒng)是一個(gè)最為嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。橋梁、隧道和機(jī)場(chǎng)的關(guān)閉導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈在數(shù)周之內(nèi)出現(xiàn)空前的延遲，部分公司的供應(yīng)鏈幾乎癱瘓，損失慘重。其中，汽車(chē)、電子和電腦等外包比例很大的制造業(yè)公司受到的打擊最大。許多公司開(kāi)始反思供應(yīng)鏈安全問(wèn)題。
由于發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)無(wú)法從加拿大運(yùn)到美國(guó)，福特汽車(chē)公司5家北美工廠被迫暫時(shí)停產(chǎn)。因零部件不足，通用汽車(chē)公司約1萬(wàn)輛小汽車(chē)和卡車(chē)的生產(chǎn)被推遲。Solectron電子制造公司則不得不租用飛機(jī)將電子元件從愛(ài)爾蘭運(yùn)到美國(guó)加利福尼亞州。
在這場(chǎng)災(zāi)難中，西爾斯百貨公司雖談不上獨(dú)善其身，但對(duì)供應(yīng)鏈獨(dú)特的管理卻使它避免了重大損失。有人甚至指出，在維護(hù)重要的供應(yīng)鏈方面，沒(méi)有哪家大公司做得比西爾斯更好。
這期間，帕戈尼斯功不可沒(méi)。把商場(chǎng)比做戰(zhàn)場(chǎng)的帕戈尼斯曾是美國(guó)陸軍三星上將，1991年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間曾擔(dān)任美軍負(fù)責(zé)后勤的參謀長(zhǎng)。在一個(gè)普通的營(yíng)業(yè)日，西爾斯公司流動(dòng)的商品價(jià)值達(dá)數(shù)百萬(wàn)美元，而帕戈尼斯的主要職責(zé)就是管理公司龐大的供貨系統(tǒng)。西爾斯每天要為5000個(gè)家庭送貨，每年運(yùn)送的商品多達(dá)25萬(wàn)卡車(chē)。它有30個(gè)大型配送中心和90個(gè)小一些的批發(fā)商店。作為物流副總裁，帕戈尼斯要為西爾斯2000多家商店提供10萬(wàn)余種商品。不過(guò)，對(duì)帕戈尼斯來(lái)說(shuō)，這不是什么大不了的事。軍界生涯獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)足以使他游刃有余。
現(xiàn)在，帕戈尼斯正努力實(shí)現(xiàn)保持庫(kù)存最小化及保證商店貨品充足之間的平衡。他說(shuō)：“你不能依賴(lài)準(zhǔn)時(shí)制物流，供貨系統(tǒng)中必須有能夠控制的存貨。世界一流公司能在不造成過(guò)多的安全積壓的情況下做到這一點(diǎn)�，F(xiàn)在，庫(kù)存的能見(jiàn)度與準(zhǔn)時(shí)制物流同等重要�！碑�(dāng)然，代價(jià)也是有的：西爾斯此舉無(wú)疑會(huì)產(chǎn)生一定的成本。對(duì)此帕戈尼斯頭腦非常清醒。因而，他仍繼續(xù)評(píng)估西爾斯對(duì)“9·11”事件的反應(yīng)及該公司的準(zhǔn)備水平。他說(shuō)：“保持過(guò)度的反應(yīng)成本太高。你得說(shuō)‘好的，在緊急情況下我們這么做了。如果我們必須繼續(xù)這么做，怎樣做才能更有效？’”帕戈尼斯指出，物流已升到一個(gè)新高度，而供應(yīng)鏈?zhǔn)亲詈笠坏婪谰�，是削減成本、改善服務(wù)的最后陣地。
動(dòng)感短信、閃爍圖片，讓您的手機(jī)個(gè)性飛揚(yáng)！
| 
