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 記者/仇勇
曾經錯誤地把中國市場僅僅視作產品銷售地的安奈特，開始在中國營建自己的研發、生產、售后服務體系，并打破了原有的業務流程。對于諸多謀求“本地化”的跨國公司而言，這帶有一定的普遍意義
已經進入中國市場的跨國公司們正逐漸放棄這樣一種做法：讓自己的中國公司成為與本地市場毫不相干的“租界”。但另一方面，在一些自稱成功本土化的跨國公司內部卻出現了比中國的國有企業還國有企業的“大鍋飯”弊病。跨國公司們將如何在堅定的全球化戰略和徹底的本土化戰略之間，尋找一個合理的平衡點？看來，這并不像給一個軟件提供漢化版本那樣容易。
在網絡通信設備市場，已經從中國賺取大量利潤的跨國公司們似乎還沒有意識到這種轉變的必要性。但是安奈特集團(ATI)已開始率先變革，在其中國公司里出現了越來越多的華人面孔，“我們已經意識到原來的路是走錯了。”安奈特(中國)網絡有限公司董事長貝時雄對《商務周刊》說。
中國市場的麻煩
在最近的幾年時間里，中國已經成為眾多的網絡通信設備的國際制造商們最重要的客戶。這些CEO們，帶著花言巧語在北京的機場降落，然后帶著大批的訂單返回。當其他領域的跨國公司紛紛宣稱要把生產和研發中心搬到中國來的時候，在網絡通信設備市場，中國卻依然只被作為一個重要的客戶而得到強調。
“這些公司的全球化策略跟中國產業的成長是沒有關系的。”貝時雄說，“它們給人的感覺是只想讓產品在這里銷售，卻不打算在此生根。”憑借產品的技術優勢，在進入初期這方式或許是可行的，而一旦本土企業趕上來后，跨國公司們就將面臨巨大挑戰。
“我相信這樣的毛病并非某一家跨國公司獨有。”貝時雄說。
2000年9月，時任安奈特集團主席特別顧問的貝時雄受命到中國考察公司的經營情況。當時，中國的互聯網還正處于瘋長階段，但安奈特的經營業績并不理想，市場占有率不到1%。經過長達一年的觀察調研，貝時雄發現，安奈特所犯的錯誤正是一家跨國公司在進入中國市場初期所存在的問題。其中首要一點，就是只把中國市場看做是產品的銷售地。
其次，由于采用的是在制造和銷售成本上加利潤百分比的定價方式，安奈特和它的國際同行一樣，存在著售價過高的問題。
第三，沒有很好利用中國在制造方面的勞動力和原料成本優勢，在當地沒有形成生產能力。
第四，外籍管理人員過多，管理和運營成本也居高不下。
第五，沒有建立產品的服務支持體系。
“不過，發現問題是一回事，要糾正以往的做法卻是另一回事。”貝時雄承認，當時最大的困難是如何說服集團董事會相信，這些癥結才是使安奈特在中國的業務下滑的原因。
2001年10月，貝時雄被正式任命為安奈特(中國)網絡有限公司董事長，他一邊學習講普通話，一邊開始著手解決安奈特在中國遇到的這些麻煩。
成本不決定價格，只反映競爭力
貝時雄對安奈特(中國)的再造首先是從業務流程的重組開始。
在以前，市場部是根據生產部門的成本表來制定價格。這樣的定價工作是極其簡單的，只消在表格的右邊多出一列空格，就可以根據一個代表利潤的百分比算出產品的售價。所謂的銷售人員實質上成了層層加價的銷售渠道體系中的第一級批發商。
“我的第一個步驟就是，市場部不許跟我要成本表。”貝時雄說，“要跟競爭對手去比。”市場供求關系形成的價格，就是安奈特產品的價格。安奈特業務流程重組的第一步就是讓生產部門和銷售部門完全分離，實質上，也就是實現以生產為中心向以市場為中心的經營模式轉變。
“成本不決定價格，只反映企業的競爭力強弱。”貝時雄說。由市場所反饋回來的價格信息，開始影響安奈特的生產模式。
業務流程重組的第二步，就是提高生產效率，盡可能降低制造成本。為此，企業必將主動尋找更便宜的生產資源和生產地。2001年下半年，安奈特開始在中國追加投資，在蘇州建立了獨資的生產工廠。
由第一步和第二步所決定的安奈特經營策略，就自然導致業務流程重組第三步的實現：在深圳設立研發中心，針對中國市場需求開發應用性產品。
第四步，在銷售端強化服務理念，建立全國性的服務支持體系。同時，安奈特亦同時加強渠道建設，包括代理商的體系構建、對合作伙伴的軟性支持以及一些鼓勵銷售的政策。
低端產品是根據地
事實上，安奈特所宣稱的2002年全面本土化新戰略，在市場觀察人士看來，不過是在補一些大的跨國公司已經做好的功課。在中國建立生產和研發中心以及營建銷售網絡的做法，安奈特并不是第一家，也不會是最后一家，對于希望在中國贏取更大利潤的跨國公司來說，它們現在更關心的是如何改善投資結構，形成更具威脅性的全球化資源分配體系。
但是這一點仍遭到了貝時雄強烈的反駁。在他看來，僅就網絡通信設備領域而言，其他的國際制造商仍停留在對中國市場進行遙控指揮的階段，本土化的功課遠沒有完成。
貝時雄對未來競爭的信心，亦不僅僅源于這一點。對于一些企業放棄低端產品，主攻中高端的做法，他反而認為是不明智的：“如果它原來在低端市場處于市場的領導地位，現在被迫退出，而市場需求仍在，說明它的管理和運營成本上升，競爭力下降了。”熟讀《毛澤東選集》的貝時雄把低端網絡通信產品市場稱為安奈特的“根據地”：“這樣，我們就可以在將來保證自己的高端產品不會很貴。”這種保留“根據地”的做法，并非僅是出于用低端產品利潤打平高端產品價格的考慮，而更多是出于控制生產效率的因素。一旦將來低端市場競爭激烈，必將對安奈特的運營效率提出更多苛求，而以這種運營體制來組織高端產品的生產，就能保證其成本的巨大競爭力。
“我們不會在中國市場上再栽跟頭了。”貝時雄說。
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