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文/朱亞立
其實單一的市場份額或利潤指標對企業缺乏有力的指導，青島啤酒作為一家進入國際資本市場的企業，應該尋求提升股東價值這一支點，通過收入、成本和資產利用率等方面來綜合衡量購并對于企業發展的作用
資本市場的放開，流通環境的改善，消費水平的提升等因素都為中國進入市場經濟營造了良好的宏觀環境。再加上開放初期的投資過度，許多資產的價值被低估。正如青島啤酒所發生的故事一樣，我們進入了一個絕好的購并時期。但此時企業如果沒有正確的價值取向以支持購并活動的決策和運作，反而會給企業帶來很大的麻煩。
我們從案例中可以看到青島啤酒的近期購并式發展無疑具有很多的亮點，在市場份額、銷售收入和利潤方面都取得很大的提高。但同時企業遇到了麻煩，尤其是在國際化的香港股市，青島啤酒的估價跌至低點，差點導致整個資金鏈出現問題。其實單一的市場份額或利潤指標對企業缺乏有力的指導，青島啤酒作為一家進入國際資本市場的企業而言，應該尋求提升股東價值這一支點，通過收入、成本和資產利用率等方面來綜合衡量購并對于企業發展的作用。
通過這個案例，我們可以從收入、成本和資產利用率角度對購并活動提出一些具體建議：
收入增長的關鍵并不是生產規模的擴大，而是市場開拓和品牌經營的結果。青島啤酒的購并注意了資本的運作，但卻忽視了品牌的運作。我們可以看到，青島啤酒2000年產量達到250萬噸，市場份額為11%�？墒�，青島啤酒的主品牌仍只占2%多，比1996年的2%并無多大提升。購并如沒有強大的品牌支持，成功的概率將會很低。青島啤酒應該通過購并達到作強品牌的目的，而不僅僅是作大。青島啤酒購并的品牌中真正能經營的為數不多，這就需要青島啤酒建立一套有效的市場開拓和品牌建設的體系。一些品牌的自生自滅會喪失部分由于購并帶來的市場份額，同時也不利于青島啤酒在當地的形象。青島啤酒應首先控制好由于購并而帶來的當地市場，而不僅僅是注重購并企業的內部管理。在購并之前和之后，應首先了解當地渠道以及相應的消費特點，分析青啤現有品牌和購并品牌的各自特點；再通過有效的市場活動完善渠道關系和品牌定位，做到1+1大于2的增量效果；最后，將其融入青啤的總體品牌之中。
青島啤酒由于自身所處的地域市場有限，因此應該更加注意通過購并獲得更加廣闊的市場。在華東市場，雖然青島啤酒的品牌較多，但整體即使包括青島啤酒在內，并沒有一個強勢品牌。如果青島啤酒需要真正把握這個市場，就需要有針對性地，集中有效資源建設強勢品牌，而不是若干品牌累計起來的市場份額。
成本問題是整個購并過程中影響青島啤酒資金流的關鍵。由于整合帶來的成本節約，已被應管理復雜度急速上升而至的成本增長所淹沒。資產負債率下降到50%以下只是暫時改善了融資條件，但并沒有改變本質的管理體系問題。費用率從1998年的76.3%上升到2001年的88.4%就很說明問題。青島啤酒的購并戰線太長，缺乏對關鍵市場的集中運作，使區域市場沒有達到有效的成本降低的規模。青島啤酒應制定有效的市場開拓策略，對于戰略高地應集中開拓。建立品牌經營和區域市場銷售相結合的組織體系，通過銷售額和利潤的雙重考核，進行理性的經營；而將物流、資金流和生產管理等職能集中獨立，通過資源共享，有效地服務內部客戶，同時亦應建立嚴格的成本節約指標。在沒有規模的區域，部分服務甚至可以外包，以降低整個集團的經營成本。另外，信息技術的有效應用，可以極大地提高企業的生產力，我們還不知道ORACLE系統的具體效果如何，但無論如何這是一個非常好的嘗試。
青島啤酒和招商局成立合作物流公司就是一個很好的嘗試，但真正起到作用，還有賴于物流體系的進一步建設。如是否導入物流總成本的概念？物流總成本的各個細節有無完善的指標體系和相應的最佳實踐目標(Benchmark)？每個指標是否都有相應的部門和人員負責并根據具體表現考核等等？只有通過實踐，真正回答了這些問題，一個有效的物流體系才有可能建立。除此之外，財務領域和生產管理領域也有類似的文章可以做。
資產利用率是最容易被企業忽視的方面。這和我們企業重視有形資產，以及宏觀的商業環境有關系。也許我們在購并中，更多地注意了廠房和設備的估價，而忽視了管理隊伍、市場形象和渠道關系等方面的因素。青島啤酒在不到3年的時間內完成了47家企業的購并，這些實踐無疑是一筆寶貴的財富。青島啤酒應該通過購并前后的具體表現，總結出可行的資產估值和利用模型，為今后的實踐提供指導。畢竟與主要對手的短兵相接還未真正開始，高手過招，誰算得更細、更多，誰就能勝算在握。青島啤酒在購并后，已經通過“青啤”的文化在改造企業，這在國內企業中已經是很優秀的了。但如果在購并前，能更加注意青島啤酒的品牌價值就將更加完善。如果對方企業不認可，可以通過積極的公關活動和市場宣傳達到一定的效果，購并活動不一定要靜悄悄地開展。品牌的運作加上資本的運作才能更好地釋放資產的效率，創造更高的資產回報率。
青島啤酒的今天，定位已然十分明確。國際性的上市公司，國際性的啤酒品牌。應強調的是回歸股東價值的創造，而不是發展抑或管理的問題。只有找對了支點，企業的一切活動，包括購并在內，才能不斷嘗試股東價值的提升，才能真正在市場份額、經營盈利和資產價值等全方面表現優異，最終實現其愿景目標。
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