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本報記者陳宏偉
卡洛斯.戈恩毫無疑問是日產的希望之星，如今，日產員工都親切地稱他為“我們的戈恩”。
1999年戈恩代表雷諾入主日產公司時，日產公司的全球市場份額正由1991年的6.6%降
至4.9%，同期產量下降了60萬輛，不含銷售貸款的凈負債額高達2.1兆日元。
戈恩給自己掌控下的日產訂立了三個復興目標：一是在2000財年扭虧為盈；二是2002財年令營業利潤達到或超過銷售額的4.5%；三是2002財年將汽車事業凈負債降至7000億日元以下。
公布不久的日產2001財年業績表明，日產復興計劃提前一年實現了。其中公司利潤率達到了7.9%。
用戈恩的話說，日產復興計劃將日產公司從一家陷入困境的公司變成了一家健全的公司。
那么，戈恩是如何做到這一點的？
6月5日，在北京車展前夕，戈恩首次在中國公開了他的日產復興計劃的思路。解決問題的前提是發現問題
戈恩所理解的日產復興計劃并不單是一個計劃，而是一個復興日產公司和品牌的過程。他說，制定計劃只是工作的5%，落實計劃是剩下的95%。
而如果沒有真正發現問題，一切還只是零。
經過分析，戈恩認為，當時日產根本的問題在于：缺乏清晰的盈利目標；只注意跟著競爭對手，而對顧客關注不足；沒有跨部門、跨市場及跨級別的合作文化；沒有緊迫感；沒有共同的抱負或長期計劃。
但日產也有日產的優勢，比如：國際市場業務覆蓋面廣；擁有世界一流的生產體系；技術處于世界領先地位；員工隊伍素質高；和雷諾結為聯盟。沒有什么是不可以打破的
和許多日本公司一樣，日產公司內部也曾經是論資排輩。
戈恩到任后，堅決地認為應該以員工的工作表現作為他們晉升的標準。他說，“我們并非抗拒年功序列或工作經驗，只是認為工作表現更為重要。”
同時，戈恩決定將員工的薪酬待遇和他們的工作表現掛鉤。
據悉，目前日產公司的員工不僅可以取得約為年薪1/3的現金獎金，而且還可以獲得公司的認股權。
不論是不是戈恩開了先河，日本許多公司也已經開始了類似的改革。
職責不清晰是原來日產公司另一大管理問題。用戈恩的話說，在那里，“失敗總是其他人的錯誤，這并非有人想找他人做替罪羊，主要是因為權責不清。”
如今，戈恩做到了使日產每一個經理都有清楚的權責，明確知道自己對公司的貢獻，如果有問題發生，人們知道誰需要負責及誰需要采取補救行動。
日產還有一個涉及公司財務方面的觀念——這在日本也很流行，就是生產企業會在關系密切的供應商公司擁有一些股權，以換取他們的忠誠與長期合作。戈恩加入日產時，公司至少有5千億日元投資在數百家供應商公司中。
戈恩看到，這些股權由于太分散，根本不能給日產帶來管理方面的優勢，而且，對于真正重要的供應商而言，他們需要的只是一個健康而值得信任的商業合作關系，根本不在乎日產是否持有他們的股份；而對日產而言，卻意味著這么多本可以投入新產品開發的資金被無效地占用了。只有員工擁護，改革才能順利進行
戈恩說，我們希望日產復興計劃是日產自行創立、專門為日產而設計的。如果我們需要作任何改革，前提都是員工必須清楚其中的原因，這一點十分重要。
他要求在改革進行的每一步，公司上下所有員工可以各抒己見，集思廣益。
公司成立了9個跨部門的小組，以協助經理以新的思維方式考慮問題，以激勵員工為解決問題的出發點。
激勵員工包含4個因素：
一是分享和交流。即讓員工明白公司改革的出發點、目標、策略以及工作程序；
二是言出必行。戈恩說，如果人們對自己所做的事情沒有信心，就很能難激勵他們。在公司剛剛推行復興計劃的前12個月，許多員工對公司能否扭轉局面心存疑慮，但當日產2000財年顯示良好的業績時，信心就開始建立起來了；
三是善于傾聽員工意見。戈恩說，眾口難調是很明顯的道理，但只要肯傾聽員工的意見，然后向他們解釋為何不能采納某些意見的原因，就會取得員工的理解并最終統一認識；
四是信任員工。要讓員工清楚地知道他們受到信任。但這還不夠，戈恩說，還要恩威并施，通過調整待遇、提供獎金及改善工作環境，表示對工作表現良好的員工的肯定，同時放棄一些表現欠佳的員工。企業文化的揚棄
通常，在法國人眼中，日本人的決策過程漫長，因為他們在決策過程中已經開始考慮執行的問題，但一旦做決定后行動便會很快，而且質量也會比較高，因為他們早已考慮執行中的細節問題。
而在日本人眼中，法國人比較具有天賦，富有想象力，進入決策階段的過程很短，因為他們在決策過程中不太理會執行方面的問題。但日本員工通常認為法國人缺少集中力和原則性，而且在實施時抓不住重點。
戈恩說，就算擁有豐富的資源，如果不把企業文化搞好也是徒然，一種好的企業文化能充分利用一個國家文化的優點。
戈恩的思路是在改革中盡可能發揮日本文化中的高競爭力及團結精神。一家擁有好產品的公司沒有解決不了的問題
戈恩說，我們的改革只是手段不是目的。我們希望為日產注入新生命，讓我們有能力生產一些真正偉大的汽車。
他說，一家擁有好產品的公司沒有解決不了的問題。正如北京將要舉辦奧運會一樣，日產也將如奧運選手一樣做好準備，力爭更快、更高、更強。
他進一步表示，日產十分重視中國市場的潛力，希望通過中國市場取得未來的成功，同時也能為推動中國經濟發展作出貢獻。
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