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本刊特約記者周展宏
“不僅未來是難以預測的，過去也是難以‘預測’的。”身為著名的未來學家的彼得.舒瓦茨先生這句聽起來有些突兀的話透露出他的“歷史情結”。他的舊金山的辦公室的墻上，掛著他收集來的各個時代的地圖。
2002年4月16日，舒瓦茨先生在北京香格里拉飯店發表題為《情景規劃：不確定條件下的戰略管理》演講。來自全國各地的幾十名企業家和職業經理人都期待著從這位以“先知先覺”著稱的管理咨詢大師那里得知關于未來商業世界的洞察。令他們驚異的是，舒瓦茨先生首先向他們展示的是一幅十九世紀的加利福尼亞地圖，并詳細地講述了這幅地圖的故事。
這幅地圖是由幾位傳教士繪制的。地圖上的加利福尼亞是一個大島。傳教士們曾先后乘船從加州的南部和北部上岸，于是他們相信，加州是一個獨立于北美大陸的島。在此后的幾十年時間里，人們普遍相信，加州是一個島。后來有人寫信給地圖的出版商，說這幅地圖是錯誤的。出版商大不以為然，說人們一直使用這幅地圖并覺得非常有用。直到十九世紀末期，大量的證據表明加州是與北美大陸連在一起的，這幅地圖是盲人摸象的結果，不足為信，出版商們這才停止出版這幅地圖。
在舒瓦茨看來，企業的管理者都有自己的路徑圖，依照這個路徑圖，他們制定出自己的商業戰略。有些路徑圖本來是錯誤的，但也能幫助管理者取得局部的成功。但如果他們一直依照這個路徑圖走下去，那么他們終將付出慘重的代價。“過去的成功不是一意孤行的理由，成功常常是失敗之母。”舒瓦茨先生說完這句話，看著臺下的聽眾，帶著意味深長的微笑。
為了免于“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”的結局，管理者必須對自己已有的“路徑圖”(即商業戰略)時刻保持警醒。“我們的商業假設是可靠的嗎?”“我們對未來的預期中是否忽略了一個或幾個關鍵的變量，而這幾個變量有可能導致滿盤皆輸？”高明的棋手總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能的“情景”。“情景”(scenario)不同于“概觀”(outlook)，就在于它的細節性。有時，一個細節就可能導致風云突變，把最初的戰略設計一筆勾銷，從而導致陣腳大亂。
而“情景規劃”能提供預防機制，讓管理者處變不驚——對突變既非陣腳大亂，也非無動于衷。它更接近于一種虛擬性身臨其境的博弈游戲，在問題沒有發生之前，想象性地進入到可能的情景中預演，當想象過的情景真正出現時，我們將能從容和周密地加以應對了。
“高瞻遠矚的藝術”(The Art of Long View)是舒瓦茨一本新書的標題，這也是“情景規劃”的另一種稱謂。值得注意的是，這種藝術既強調“長遠”，更強調“清晰”，或者說，強調對遠處的情景更要看得真切和清晰。
但問題在于，我們如何才能對尚未來臨的場面看得真切。“情景規劃”很容易讓我們想到《三國演義》里諸葛亮交給趙云的三個“錦囊”。諸葛亮事先設想出劉備到南徐后可能遇到三個最關鍵的情景，告訴趙云在何種情景下打開哪個錦囊，并事先擬定了解決方案。但這是文學的虛構和夸張，小說中的諸葛亮更像是一個巫師(“其智近妖”)，而不是一個真實的智者。
多年來，彼得.舒瓦茨為各種組織擔當著類似于“軍師”的角色。他一次次預見到根本想不到的商業突變，使他所服務的組織將極高的風險化為極高的回報。但他的先見之明不是來自“夜觀天象”之類的神秘的占卜，而是一套基于理性的、具有操作性的戰略分析方法。他反復強調，進行情景規劃不是充當占卜士和預言家的角色，他引用一句阿拉伯的諺語說：“預言家們即使正好說對了，他們也是在撒謊。”這是因為，他們不是通過理性的分析得出他們的結論的，所以他們自己對自己的話并沒有把握，他們總是在有意無意的自欺欺人。
相反，“情景規劃”是一連串基于邏輯和經驗事實的推演。他常說，“情景規劃并不算難，至少沒有設計制造火箭那樣難。”在成為一個管理咨詢顧問之前，舒瓦茨是一名火箭工程師。這一經歷告訴他“細節”的無比重要性，告訴他什么叫“差之毫厘，失之千里”——在設計制造火箭的過程中，任何一個微小的細節失誤都將釀成災難性的后果。“情景規劃”雖然“沒有設計制造火箭那樣難”，但與設計制造火箭有相通之處。反過來，設計制造火箭也是一種特殊的“情景規劃”，在地面上仔細地“規劃”好火箭在天上飛的“情景”。
最早的情景規劃師盡管舒瓦茨認為“情景規劃”不同于占卜，但他同時認為，古代的巫師卻可以稱得上最早的情景規劃師，就像古代的占星術也可以稱得上最早的天文學，因為這種非理性活動包含著科學和理性的因子。
管理大師們都富有想象力和思想的包容性。德魯克說過，六千年前督造金字塔的那個人就是世界上最早的項目管理專家，那個人懂的東西比今天任何一個CEO都懂得多。
舒瓦茨同樣從古埃及文明中看到了自己的“同道”。
很久很久以前，那時埃及還在法老的統治之下，在尼羅河的上游矗立著一座神廟。尼羅河下游干躁少雨，可耕地的多少完全要看每年尼羅河的洪水淹沒多少土地(洪水退去后，被淹過的土地就是肥美的良田)。每年春季，神廟里的祭司都會檢查河水的顏色。如果河水清澈，那么洪水就會來得比較晚，而且很溫和，因此農民只能種植少量的莊稼。如果河水為藍，尼羅河最強的洪水就會出現，此時尼羅河能夠提供足夠量的水滋潤下游的盆地，因此農民就會豐收。最后，如果河水呈現黃綠色，那么今年的洪水就會來得比較早，而且水勢過高，因此會形成水災，莊稼可能被沖毀，此時，法老可能必須儲備糧食以備災荒。
每年，祭司都會把水的顏色告知國王。法老通過這種方法就知道他的國土上的收成，并據此來制定稅賦政策，據此他也知道國家是否能夠負擔得起征服更多的土地。
這種故事聽起來像是巫術。但是事實上，祭司的預測具有非常嚴密的邏輯，而且他找到了影響莊稼收成，進而影響國策的關鍵驅動力，而且他發現了這些關鍵驅動力的預示信號——河水的顏色，盡管這個祭司或許并不知道為什么水的顏色會影響尼羅河洪水的大小，他或許也不知道背后的驅動力是影響每條河的雨型。
古埃及的祭司是世界上最早的進行情景規劃的人，因為他們理解進行情景規劃的要素和關鍵是不確定性。
情景規劃在殼牌的傳奇情景規劃(Scenario Planning)最早出現在第二次世界大戰之后不久，當時是一種軍事規劃方法。美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能會采取哪些措施，然后準備相應的戰略。在20世紀60年代，曾經供職于美國空軍的赫爾曼.卡恩(Herman Kahn)，把這種軍事規劃方法提煉成為一種商業預測工具。卡恩后來成為美國頂尖的未來學家。
作為管理工具，情景規劃由于荷蘭皇家／殼牌石油運用它成功地預測到發生于1973年的石油危機，才第一次為世人所重。當時傳奇式的情景規劃大師，法國人皮埃爾.瓦克領導著殼牌情景規劃小組。1972年該小組發展了一個名為“能源危機”的情景，他們想象，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發生什么，以及怎樣應對。在1973年至1974年冬季OPEC(石油輸出國組織)宣布石油禁運政策時，殼牌有良好的準備，成為惟一一家能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌公司從“七姐妹(指世界七大石油公司)中最小最丑的一個”，一躍成為世界第二大石油公司。
1982年皮埃爾.瓦克退休，接任他的就是彼得.舒瓦茨(Peter Schwartz)。在1986年石油價格崩落前夕，殼牌情景規劃小組又一次預先指出了這種可能性，因此殼牌并沒有效仿其他的各大石油公司在價格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴大生產，而是在價格崩落之后，花35億美金購買了大量油田，彼得.舒瓦茨說這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價格優勢。
正是因為情景規劃在殼牌所取得的巨大成功，像戴姆勒克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務公司(Zurich Financial Services)等許多其他的公司也開始運用這種管理方法，但沒有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個方法運用得如此之得心應手。今年2月，美國BUSINESS 2.0雜志推出了一個關于風險管理的封面專題，其中特別提到了殼牌傳奇式的情景規劃：“沒有一個行業比石油行業對危機的理解更深刻，而石油行業里也沒有一個公司具有比荷蘭皇家／殼牌石油傳奇式的情景規劃小組更長遠的眼光。”
情景規劃的核心是改變組織的心智模式因為情景規劃在殼牌所取得的巨大成功，近年來，這種管理方法的應用和研究也逐漸在企業界和學術界流行起來，關于這個方法的介紹在美國的主流商業媒體上也頻頻出現。情景規劃是一套在高度不確定的環境中幫助企業進行高瞻遠矚的方法，它不僅能夠幫助決策者進行一些特定的決策，同時也使得決策者對需要變革的信號更為敏感。
情景與通常的戰略規劃最大的不同，就是不以犧牲復雜性為代價來換取決策的速度。它不是從原則和信念出發，而是從對商業圖景的敏銳、切身的感知出發。正如我們已說過的，它更像是一個博弈游戲，在游戲開始時，誰也不知道也不假定一個結果，在游戲別開生面的展開中，一種或幾種意想不到的結果出現了。玩過“啤酒游戲”的人都能體會到這一點。
在這個意義上，情景規劃是一種使心智保持開放狀態的學習方式，一種思維上的獨特的修煉。彼得.圣吉在《第五項修煉》中反復提到殼牌公司的“情景規劃”小組，就是為了說明：情景規劃并不僅僅是發展幾個未來的情景，其核心是要改變組織的心智模式。
皮埃爾.瓦克說，“我們領悟到我們的工作不是為公司的未來寫規劃書，而是重塑公司決策者的心智模式。我們現在要設計一些未來情景，讓管理者會質疑自己相對于實際狀況的心智模式，并在必要的時候改變它。”情景規劃師經過十幾年的研究制定出的情景，要在幾個小時或者幾天的時間傳授給決策者，這幾乎是不現實的。更糟糕的是，我們在傳遞信息時往往采取講授的方式。而約翰.霍爾特(John Holt)指出，在傳達信息的各種方式中，講授是效率最低的，充其量只有40%的講授內容被接受；在多數情況下，只有25%的內容被接受。
阿里.德吉斯(Arie P. DeGeus)曾經在殼牌工作了38年，他指出，在企業環境中，講授還有一個缺點：一般而言，教師肯定會被學生視為權威，因為他們認定教師比自己理解得深刻。情景規劃師將多年觀察環境的結果介紹給管理人員時，他肯定認為自己對企業環境的了解比正聽他講解的管理人員多，但是如果讓同一個情景規劃師走進董事會會議室講授公司戰略，他的權威就消失了。如果聽講者不承認你是權威，你就根本無法講授了。因此殼牌發展出一種方法，讓決策者通過游戲來學習。游戲可以顯著地促進學習，這一點絲毫不奇怪，我們生活中一些最困難最復雜的問題是通過游戲認識的。游戲的一個特點是可以成為過渡對象，對參與游戲的人來說，過渡對象正是真實世界的反映。
對于大公司來說，還要考慮到變革所需要的時間。據阿里.德吉斯的經驗，從收到新信息到據此作出應變，可能需要12個~18個月的時間。而彼得.舒瓦茨則認為像殼牌這樣的大型公司，其變革甚至需要4年的時間。
情景規劃不是為了幾個未來可能的情景作出的規劃，如果它不能影響決策者的心智模式，不能引導組織的變革，那么對組織來說，它也很難創造真正的價值。誠如皮埃爾.瓦克所言：“除非我們能夠影響重要決策者對于實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。”
訪談
GE:對于中國的讀者來說，“情景規劃”是一個非常陌生的概念，您能不能首先簡單地介紹一下這個管理方法？
Schwartz:這個概念相當簡單的，它實際上是對決策在未來會產生什么結果進行思考。這個工具就是預計在將來可能發生的情景，也就是對將來的市場、價值取向、技術發展方向以及政府的政策等情景進行推測，情景規劃幫助對這些不同的可能性進行思考，然后根據這些不同的可能性進行決策。事實上，現在決策都在一個不確定的環境中作出的，這個工具是用系統的、科學的方法對未來可能性進行分析，但是同時又必須發揮想象力。
GE:您在殼牌石油工作時曾經預見到1986年的石油價格崩潰，在石油價格崩潰之后，殼牌花了35億美金用很低的價格購買了大量的油田，由此殼牌鎖定了20余年的價格優勢，您能不能回憶一下當時的情況呢？即您是如何預見到該次石油價格的崩潰的呢？
Schwartz:一個好的情景規劃就是找出那些人們容易做出錯誤判斷假設的領域，而對這些領域的判斷一旦是錯的，往往會導致嚴重的后果。當我在做殼牌情景規劃的領導的時候，我發現殼牌把其整個公司的未來都基于石油價格會不斷上漲，而且價格增長幅度還很大。當時，殼牌建立了一個模型，即如果石油價格不斷上漲，OPEC就不想生產更多的石油，因為他們要花更多的錢去生產而相對卻賺得更少，因此如果價格越高，石油的供給就會越少，這與傳統的經濟模型是相反的。傳統的經濟模型是如果價格上漲，供給就會增加。但是殼牌的模型說，如果石油價格上漲，石油的產量會下降，石油價格因此會進一步上漲。我當時就問自己，這個模型對嗎？其他所有的商品都隨著價格上漲，供給會增加。我就此問題數次與一位商品價格研究專家討論，此人研究過其他許多商品的行為，如茶葉、銅等，我發現這些商品每一次都是想建立一個卡特爾，但是都失敗了，只有一種商品例外，即鉆石，只有鉆石的卡特爾存活下來了，但這是因為鉆石生產實際上都控制在一個公司手里。是否石油也會像其他大多數商品一樣呢？因此我們就設想了當石油價格下降的情景，然而在此之后不久，石油價格果真就崩落了。
我現在要告訴你一個秘密，事實上在1982年，我們就估計到了1986年石油的準確價格，1986年石油的價格是每桶16美元，而1982年石油的價格是60美元。我們估計出這個價格靠的不是數學模型，而是這樣算出來的：如果我的預測價格在20美元以上，那么殼牌公司就不必改變什么，因為以前的方式就可以應付過去；但如果我的預測價格低于15美元，那么他們就會承受不了，因此也不會作什么改變；因此我必須把價格定在15~20美元之間，以促使他們變革。事實上，16美元是我能預測的最低價。另外，我也不能在1983年或1984年才告訴他們1986年的石油價格會降到16美元一桶，因為對于殼牌這樣的大公司，改變是非常困難的，我覺得4年的時間是比較充裕的。我碰巧對了，但是我用的不是數學模型而是心理模型。
GE:我記得您在《高瞻遠矚的藝術》一書中提到您在殼牌工作的時候總是讓殼牌的經理們到《經濟學家》雜志上去讀您6個月前告訴他們的信息，您能不能給我介紹一些您其他的準確預言呢？另外，您現在能不能告訴一個6個月以后我才能在《經濟學家》雜志上看到的新聞呢？
Schwartz:我認為《經濟學家》是一本非常好的雜志，我們的目標是至少比《經濟學家》提前6個月，比《商業周刊》則要提前好幾年。如果我不能比《經濟學家》提前6個月，那我就沒有做好工作。如果我能夠提前6個月或者一年就預見到它的頭條新聞，這也會進一步提高我們的信譽。
在1984年左右，我在殼牌做一個關于未來世界經濟的情景規劃，我說我們即將看到一個主要由技術趨動的經濟增長，生產力和社會的進步都會主要源自技術。我們在殼牌公布這個情景之后不久，許多新技術就不斷地涌現了，個人計算機、超大型計算機、傳真、E-mail等開始出現。在大家還不知道E-mail的時候，我們就開始在殼牌使用它來舉行今天所謂的計算機會議。數年之后，《經濟學家》、《商業周刊》、《金融時報》等都開始刊登關于E-mail技術未來的文章，而我們早就在殼牌使用這項技術了。
今天，一個很好的例子是微燃料電池(Micro Fuel Cell)。燃料電池是用氫、天燃汽、甲醇等來產生電能。你現在用的電器，包括采訪機、照相機、筆記本電腦都受到你使用的電池的限制，幾個小時之后就要換或者重新充電，但使用燃料電池就可以解決這個問題。你只要像給汽車加油一樣，給你的燃料電池加燃料就可以了。微燃料電池非常小，但能量卻非常大。2平方厘米大小的燃料電池放在筆記本電腦里面，你就可以3~4天不用充電了。在幾年之內，燃料電池就會商品化，就會替代現在的電池。
微燃料電池也會對世界經濟產生巨大的影響。它意味著電子設備的能量會更大，因此手機和PDA就能夠實現新的一些功能。以PDA為例，就可以實現彩色屏幕、可視電話，并且能夠把信號傳遞得更遠更清晰。
我上面說的只是微燃料電池，還有用于汽車和大型建筑的燃料電池。我們現在所在的大廈也可以用燃料電池來供能，這對于能源行業來說是一個影響非常大的技術。對于中國來說更是如此，利用這項技術，中國可以不用修建長距離的基礎電網來傳輸電力。
GE:據我所知您對中國也相當感興趣，可以說中國現在正處于劇變之中，您能不能描述幾個中國未來可能的情景呢？同時您能不能介紹一下可能影響這些情景的關鍵因素呢？比如，正如您所知，中國自1970年代開始就在積極地推行計劃生育政策，即鼓勵年輕人晚婚晚育，并且每對夫婦只準生一個孩子。這一方面確實是控制了人口的增長，但是中國現在也可能面臨著人口老化、勞動力供給減少的局面，您認為這是一個影響中國前景的關鍵變量嗎？
Schwartz:對于人口問題，有幾個可能的情景：首先，人可能會活得更長，因此他們的工作年限可能會延長；其次，坦白地說，如果中國變得富有了，人們就可能再次生很多的孩子，政府也可能會支持這種行為。事實上，我認為給年輕人生更多小孩的信號也是一種風險。也許中國會面臨人口老齡化，年輕人減少的情形；但這只是一種情景，另一種情景是老人活得更長、工作得更長了，而同時卻有更多的小孩子出生，因此中國又面臨人口膨脹的局面。另外，有大量中國人住在海外，許多中國的家庭與其他亞洲國家和美國等國的華人有聯系，也許有一天這些海外的華人想回到祖國來生活呢？有許多中國年輕人在海外受到很好的教育，隨著中國的機會的增多，他們很可能回來發展。因此我認為中國不大可能面臨勞動力真正供給減少的局面。你說的只是一種可能的情景，我不想完全否定它，但是還有另外一種情景。
中國過去20年經濟發展非常好，基本上是持續穩定地保持經濟增長。這使得中國的勞動力更為熟練，也吸引了大量的國外的投資，同時也持續地增加了民眾的收入。中國目前有65%的人口是農民，但是美國只有2%。這個區別非常重要，因為隨著中國的農業效率的提高，很多的農村人口就會進入城市，這些人就會成為工業或者服務業的從業人員，他們的收入就會提高，他們消費能力也會提高，他們會買更多的東西，創造出更多的工作機會。這樣就會形成一個經濟發展的良性循環，中國就可以保持經濟持續增長30~50年，因為農村人口非常地大。
然而，中國至少有三個大的問題首先要處理好，如果處理不好這幾個關鍵問題，以上持續增長的情景就會遇到挫折。第一個挑戰或者說問題就是金融體制改革。當你進行銀行、證券以及保險等行業的改革的時候，通常會遇到金融危機，其中的原因在于政府的規則改變往往跟不上市場的變化。金融創新往往會導致危機，這種事情在泰國、美國和歐洲都曾經發生過。這是非常危險的一個挑戰，中國當然可以從其他國家的經驗中吸取教訓，然后避免這種危機的發生，但是這往往很難。因此另一個情景就是中國持續增長因為重大的金融危機而中止，我認為這個情景發生的可能性是非常大:第二個使中國經濟持續增長中止的因素就是能源，我們已經談過能源問題。中國需要生產更多的電力，這意味著需要大量的能源。你們需要進口更多的能源，而這些能源有三個主要的來源，一是中東地區；二是克什米爾地區；三是西伯利亞地區。從這些地區進口能源價格很昂貴，另外不能忽視的一點是這些地區的政治都很復雜。隨著中國像美國一樣越來越依賴于能源進口，中國需要建立像美國一樣強大的軍事力量，以確保能源供應的穩定。因此很可能出現這樣一種情況，即因為能源供給不能滿足需求，能源的價格就上漲，中國就會面臨高通貨膨脹、經濟發展放緩的局面，就像美國曾經發生的情形一樣；第三個問題就是環境。隨著中國的工業化和能源消耗的大幅增長，現在正面臨著一個巨大的變化，因為如果任何國家只要人均收入超過1000美元，那么人們消耗工業品和能源的數量就會大幅度增加。而現在中國快要達到人均1000美元了，隨著收入的增加，中國對工業品和能源的需求也在大幅提升。人們消耗的塑料、鋼鐵、鋁等等越來越多。這種消費會導致大量的污染，因此中國面臨的巨大挑戰就是如何在保持經濟高速增長的同時而不污染大氣、水和土地等資源，也即中國必須采用最先進的技術，最清潔的生產技術，以減少能源和工業生產的污染。
總而言之，中國最美好的一個情景就是中國治理好了金融體制、有充分的能源供應以及在工業和能源生產的時候采取了清潔生產技術，中國經濟保持高速持續的增長。但是如果中國處理不好這三個挑戰，就可能會發生危機，可能是金融危機，可能是能源危機，也可能是環境危機。
GE:世界經濟在網絡泡沫破裂之后一直重振乏力，而目前中東局勢非常緊張，主要石油輸出國之一委內瑞拉又發生了軍事政變，人們說美國是一個騎在輪子上的國家，事實上中國的汽車工業也在國民經濟中占有越來越重要的地位，因此中國人對石油行業的關注程度也日益升高，那么，您對目前的石油行業有什么看法？是否1970年代的石油危機會重演呢？從長遠來看，您認為有哪些因素值得中國石油行業高層主管的注意呢？
Schwartz:現在有兩個地方正在形成競爭：一是沙特阿拉伯，它有大量的石油儲備、剩余的生產能力；二是俄羅斯，它的石油產量增長非常快，例如伊拉克因為中東的情形，宣布降低其石油的產量，但是俄羅斯說“好，我可以生產更多”。現在世界上有好幾個石油來源，而且我們發現俄羅斯的石油儲備甚至比他們自己想象的還要多。OPEC有了一個新的競爭對手，即俄羅斯。因此OPEC很難再降低全球石油的供給了，每次只要OPEC說我們要降低石油產量，俄羅斯總是說“好，我們將會生產更多的，占領更多的市場份額”。這就在沙特阿拉伯和俄羅斯之間形成一個新的競爭態勢，即市場份額之爭，這意味著石油的價格會保持相對的穩定。但是在沙特阿拉伯、伊朗和伊拉克之間或許會發生戰爭(這并不是不可能的事情)，此時這三個國家都中止了它們的石油生產，那么你就會看到石油價格大幅上漲，這我們在1990年的海灣戰爭時期已經看到。但是人們都知道，中東有大量的石油儲備，因此石油不會長期保持一個高價格，而在1973年我們不知道有那么多的石油儲備，因此當價格上去之后，就一直保持一個高價格，因為當時認為世界的石油即將耗盡。當然我們現在知道這不是實情。因此如果價格上去了，不會呆很長時間，它會很快就下來，也許是幾個月，也許是一年，但是肯定會降下來。雖然這也不是一件好事情，但是不會發生1970年代的石油危機。
對中國的高層經理來說，最重要的事情莫過于保持能源供給的多樣性了。你應當準備從沙特阿拉伯、哈薩克斯坦、俄羅斯、墨西哥等不同國家進口石油。
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