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原載于《CIO》王箏編譯
----讓精力充沛的CIO兼管物流如何？
----在越來越多的公司里，CIO們擔任起了物流部門的領導者。支持者認為，物流在公司內部眾多環節中，對技術細節要求較多，讓CIO身兼雙職，兩個部門由一個人從全局來把
握，操作效率必定會提高。
----1997年，已經略微有些禿頂的Jeff Orton作為Wilsons公司的皮革專家，走馬上任為公司的CIO和物流部副總經理。然而從事物流管理并不像他所預期的那樣容易。從未有人聽說過，一個只有IT背景而毫無物流經驗的人，竟然來運作一個供應鏈組織，特別是對一個年營業額達7.2億美元的公司而言。所以絲毫也不用驚奇，在一個商業午餐會上，Orton準備替換掉一個供應鏈軟件提供商時面對的阻力和責難。Orton詳細陳述了他的供應鏈擴展計劃——要將供應鏈從銷售點延伸到制造端，他擔心現在使用的軟件不夠穩定，不能處理增長迅速的信息量。而軟件商拋開軟件的功能不談，反過來攻擊Orton對物流如何的無知。面對這種指責，Orton無奈地說：“即使多年以后想起這樣的評價，我還是會發瘋。我的確沒有物流方面的經驗，但是誰都不能否認我是一個好的專業人士。”
----雖然他為公司重新設計的物流供應鏈(新流程)已運行4年，并為公司節約了上百萬美元，但持懷疑論者依然認為Orton的成功只是一種僥幸。事實上其他許多公司也想讓其CIO們來管理物流供應鏈，因為供應鏈已經成為在技術上要求很仔細的一個環節。傳統的做法是零售商花20美元買來的商品，標價40美元就可以再賣出去。現在零售商們的貨物只能標上很低的價格，利潤率來自批量銷售和高效的供應鏈管理。
----在Owens Corning公司剛剛結束了瀕臨破產的噩夢后，David Johns被任命為CIO兼首席物流執行官。2001年4月公司內部開始進行大刀闊斧的機構重組，Johns的最直接目標是要提升公司的整體效率。現在他笑得陽光燦爛，可4月份之前可不是這樣——Owens Corning公司的IT、物流和客戶服務部是分開的，這些分離的部門經常會因為不一致的目標而互相干擾。例如，運輸部門的開銷占整個公司每年近6000萬美元供應鏈預算的60%，運輸部門的經理認為應該選擇低價格的貨運商以降低運輸成本，但是這樣做的直接后果是商品和貨物不能及時送達。同樣，庫存與客戶服務部門也存在著類似的沖突——庫存部門希望庫存盡量地少，而客服部門則希望庫存充足以便更快地發貨。
----正因如此，Johns堅持要把這三個部門合并。他認為，無論他們如何密切合作，都不能獲得最大的利益，就像“三條腿不一樣長的凳子一樣”。現在，這三個部門都歸在他的領導之下，原來分屬不同部門的人員每天要在一起制訂計劃，尋求最優的方案。例如，Johns可以利用ERP軟件中的一些工具綜合按時到達、成本和一些其他因素，規劃出最佳的運輸路線，然后協調手下最大限度地按照這條路線執行。整合的效果非常明顯，頭8個月他就為公司節省了3200萬美元，2002年他期望能夠再削減6000萬美元。
----雙重角色的身份，讓CIO有了明晰的權力，更有效地掌管物流供應鏈。有些公司非常強調CIO同時運作這兩個組織的優勢，他們認為身兼雙職是其公司增強競爭力的秘密武器。Orton認為CEO之所以任命他來掌管物流，是意識到IT能潛移默化地幫助供應鏈更加合理地運轉。但即使有CEO的全力支持，也并不能保證整個流程就能穩定運行，CIO也不得不克服一些文化差異。初任公司的物流主管時，Johns的工作主要是讓員工確信他們不僅僅是為IT部門工作，也是為了一個更新的部門而工作。最終員工們意識到這不過是一種利益的重新組合而已。
----但倫敦商學院的教授Michael Earl認為，對這種趨勢也不要盲從，畢竟能身兼雙職甚至數職的人才還是少數。例如，Thomas Conarty在Bethlehem鋼鐵公司身兼雙職，最后在2001年12月，他不得不以退休的方式告別了這個他并不能勝任的工作，直到現在他曾擔任的職位還依然被分開設置。但是另一些精力充沛的CIO則認為，足夠的工作經驗和閱歷使他們能很好地勝任雙份工作。Richard Mazzoni從70年進入Levitz Furniture公司工作，到1985年任公司信息系統副總，1995年開始獨立運作公司的ERP系統，1996年任物流的主管。一步步走到今天，他常感嘆這得益于他曾在公司的各部門工作。
----不論怎樣，具有技術和經驗是CIO能勝任雙重角色的必要條件。Michael Earl承認，當IT與商業流程越來越緊密地交織在一起時，高層領導者也認為CIO能為商業戰略帶來更多貢獻。這兩個職位的結合雖然既冒險又反傳統，但是如果公司能發掘出一個經驗、技術與能力都極強的CIO來身兼雙職，至少還是值得一試。
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