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 本刊記者王箏張鵬
----18年前，艾斯納接任迪斯尼CEO時(shí)，最大的難題是如何建立一個(gè)空前強(qiáng)大的娛樂帝國(guó)。而他今天面臨的難題卻是如何讓這個(gè)帝國(guó)生存下去。
----2001年12月5日是迪斯尼公司的創(chuàng)始人老迪斯尼誕辰百年紀(jì)念日。此前的11月8日
，迪斯尼公司公布的財(cái)務(wù)報(bào)表中卻沒有一點(diǎn)兒喜慶氣氛。迪斯尼在持續(xù)低迷一年多之后，其利潤(rùn)在2001年第三季度又創(chuàng)新低：5300萬美元，比上一季度銳減68%。
----實(shí)際上，2001年的迪斯尼幾乎是噩耗頻傳。4月裁員4000人。第三季度股價(jià)下跌40%，達(dá)到自1995年以來的最低點(diǎn)。公司一半以上的收入來源于旅游觀光、零售和廣告，而去年這3方面的收入來源異常萎靡，僅2001年三、四季度的主題公園收入就分別下降了25%和17%。這種情況到今天也沒什么改觀。迪斯尼對(duì)2002財(cái)政年度的期望，也只能是在第一季度把公司利潤(rùn)下降的速度降低到50%了。
----種種不利消息矛頭直指曾為迪斯尼立過汗馬功勞的首席執(zhí)行官邁克爾.艾斯納。公司最大的股東同時(shí)也是艾斯納最忠實(shí)的支持者們，都被迫在2001年出售了大部分股份。
----艾斯納的帝國(guó)正在經(jīng)受嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
----昨日輝煌
----1928年，迪斯尼公司創(chuàng)始人沃爾特.迪斯尼首次大膽使用配音的動(dòng)畫片《蒸汽船威利號(hào)》取得巨大成功，那可愛而頑皮的米老鼠在世界各地受到前所未有的歡迎。其后，一系列經(jīng)典卡通片如《白雪公主和七個(gè)小矮人》、《皮諾曹》等更是俘獲了一代又一代觀眾的心。迪斯尼的品牌迅速樹立起來。
----1955年，迪斯尼把動(dòng)畫片所運(yùn)用的色彩、刺激、魔幻等表現(xiàn)手法與游樂園的功能相結(jié)合，推出了世界上第一個(gè)現(xiàn)代意義上的主題公園——洛杉磯迪斯尼樂園。這是老迪斯尼給迪斯尼帝國(guó)留下的最寶貴財(cái)產(chǎn)之一。1966年老迪斯尼的去世帶走了迪斯尼激情四溢的創(chuàng)作靈感。但是，迪斯尼公司還是延續(xù)老迪斯尼的思路，又在本土建成了由7個(gè)風(fēng)格迥異的主題公園、6個(gè)高爾夫球俱樂部和6個(gè)主題酒店組成的奧蘭多迪斯尼世界。直到1983年和1992年，迪斯尼以出賣專利等方式，分別在日本東京、法國(guó)巴黎建成了兩個(gè)大型迪斯尼主題公園，迪斯尼終于成為主題公園行業(yè)的巨無霸級(jí)跨國(guó)公司。
----然而，整個(gè)20世紀(jì)70年代對(duì)迪斯尼公司來說幾乎是“失去的10年”。迪斯尼一直徘徊在低增長(zhǎng)甚至虧損的邊緣。直到1984年，出身于ABC電視臺(tái)的邁克爾.艾斯納成為迪斯尼董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官，情況才被徹底改變。
----艾斯納就職是迪斯尼帝國(guó)真正建立的起點(diǎn)。由于艾斯納的出色運(yùn)作，公司利潤(rùn)在兩年內(nèi)迅速翻了兩番。在他任職的前13年中，迪斯尼的股價(jià)平均每年增長(zhǎng)27%，資產(chǎn)回報(bào)率一直保持在18.5%，迪斯尼帝國(guó)的市值也由20億美元漲至2000年的900億美元。
----俾斯麥?zhǔn)降念I(lǐng)袖
----艾斯納認(rèn)為：“一個(gè)企業(yè)每隔7年就需要對(duì)自身進(jìn)行變革。”80年代中期，迪斯尼就進(jìn)入了這樣一個(gè)必須變革的年代。艾斯納以鐵血宰相的風(fēng)范，迅速、堅(jiān)決甚至固執(zhí)地?fù)肀Я俗兏铩?/p>
----艾斯納最瘋狂的冒險(xiǎn)，就是把多年來“內(nèi)斂”的迪斯尼完全轉(zhuǎn)向“品牌乘數(shù)型企業(yè)”，即用迪斯尼的品牌做乘數(shù)，在后面乘上各種經(jīng)營(yíng)手段以獲得最大的利潤(rùn)。這種經(jīng)營(yíng)思想的定形，讓迪斯尼開始把大部分利潤(rùn)徹底轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品制造”之外。
----艾斯納成功地在迪斯尼的快樂文化背后附加上了完整的商業(yè)文化。雖然有人激烈批評(píng)這是對(duì)迪斯尼這個(gè)“童話帝國(guó)”的褻瀆。但實(shí)事求是地講，老迪斯尼原本就是這種“把童話商業(yè)化”思想的支持者。艾斯納只不過是把老迪斯尼當(dāng)時(shí)還沒有想到或做不到的商業(yè)手段都用上了。
----艾斯納的殺手锏，就是將藝術(shù)徹頭徹尾地商業(yè)化，榨取每一毫克的商業(yè)價(jià)值。每一部影片推出后的票房收入是第一輪收入；發(fā)行錄像帶是第二輪；然后是主題公園——每放一部卡通片就在主題公園中增加一個(gè)新的人物，在電影和公園共同營(yíng)造的氛圍中，讓游客高高興興地掏腰包，迪斯尼輕輕松松地賺進(jìn)第三輪；接著是特許經(jīng)營(yíng)和品牌產(chǎn)品：通過迪斯尼在美國(guó)本土和全球各地建立的大量迪斯尼商店和數(shù)不清的特許經(jīng)營(yíng)伙伴來銷售品牌產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)第四輪“榨取”。這還沒完，艾斯納的迪斯尼一直在不斷地收購最強(qiáng)勢(shì)的媒體——電視，從ABC電視臺(tái)到福克斯電視頻道，從卡通電影到家庭娛樂，甚至還包括新聞?lì)l道。借助電視的力量，迪斯尼獲得了推波助瀾的“上帝之手”。
----目前迪斯尼的全部收入中，老本行電影發(fā)行加上后電影和電視只占30%左右，而主題公園的收入已經(jīng)占了20%，剩下的50%則全部來自品牌產(chǎn)品銷售。2000年，迪士尼特許經(jīng)營(yíng)的收入就達(dá)10億美元，全球有4000多家特許經(jīng)營(yíng)商，商品從電視、雜志到動(dòng)畫、網(wǎng)絡(luò)，從幾美分的普通橡皮到2萬美元的高級(jí)手表應(yīng)有盡有。
----10年時(shí)間，大刀闊斧的艾斯納硬是將迪斯尼由“電影制片廠”變成了今天的娛樂媒體帝國(guó)。迪斯尼的品牌成了會(huì)下金蛋的雞，艾斯納也成了股東們信任甚至崇拜的神。
----值得注意的是，艾斯納不僅僅是個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略家。除了在經(jīng)營(yíng)哲學(xué)上對(duì)創(chuàng)始人精神的發(fā)揚(yáng)光大，他在日常經(jīng)營(yíng)上的“鐵血”和堅(jiān)決也令人驚嘆。
----實(shí)際上，艾斯納和老迪斯尼在經(jīng)營(yíng)上有非常相似的地方：他們都深知各種深入人心的動(dòng)畫人物是迪斯尼的靈魂和象征，懂得如何最大限度地利用這些知識(shí)產(chǎn)權(quán)來獲取利潤(rùn)。于是在經(jīng)營(yíng)管理上，艾斯納的第一個(gè)目標(biāo)就是“電影制造”。但是，曾稱霸一時(shí)的迪斯尼電影制片廠在70年代后期以來，其管理費(fèi)用已經(jīng)占到營(yíng)業(yè)收入的35%，而同時(shí)期行業(yè)平均水平只有20%。實(shí)際上，僅1983年制片廠就損失了3000萬美元。艾斯納解決這個(gè)問題的辦法相當(dāng)“剛性”——重新建立優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)來控制成本，更重要的是強(qiáng)調(diào)使用有市場(chǎng)意識(shí)的人而不是完美主義者對(duì)電影劇本進(jìn)行修改。
----為了作出高質(zhì)量的劇本，艾斯納身先士卒，經(jīng)常親自挑選寫作班子，參加每周例會(huì)，甚至直接參與內(nèi)容制定和演員遴選。1986年，迪斯尼用市場(chǎng)化改造過的劇本和低價(jià)簽約的兩位事業(yè)低谷期明星，推出了《貝佛利山的沒落》。該片果然票房號(hào)召力驚人，并且由于嚴(yán)格控制成本，影片盈利頗豐。
----有人批評(píng)這種市場(chǎng)化的做法讓迪斯尼變得“媚俗”和“機(jī)械”，沒有了再創(chuàng)“米老鼠”神話的機(jī)會(huì)，因?yàn)槊總�(gè)人都籠罩在艾斯納的思想之下，失去了獨(dú)立的創(chuàng)造性。不過艾斯納對(duì)此不屑一顧，他認(rèn)為自己強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng)管理是絕對(duì)正確的。“自由主義這種廢話我最厭惡！”他說，“這意味著你不得不孤獨(dú)而無效率地工作。如果你想要自由發(fā)揮的話，做個(gè)詩人好了！”
----無可辯駁的是，“一意孤行”的艾斯納確實(shí)使迪斯尼的電影制作業(yè)務(wù)恢復(fù)了盈利和效率。1987年到1994年，迪斯尼賣座大片一個(gè)接著一個(gè)，特別是動(dòng)畫片，其中《獅子王》在美國(guó)國(guó)內(nèi)的票房收入為3.13億美元，在海外為4億美元。這讓迪斯尼的動(dòng)畫片部門成了公司最賺錢的生產(chǎn)機(jī)器。
----艾斯納當(dāng)然不僅僅會(huì)“節(jié)流”，他改良作為迪斯尼根基的電影和動(dòng)畫領(lǐng)域的另外一個(gè)成功要點(diǎn)，就是大膽運(yùn)用新技術(shù)來“開源”。1995年獲得美國(guó)電影學(xué)院獎(jiǎng)的三維動(dòng)畫片《晶兵總動(dòng)員》就是與喬布斯的蘋果電腦動(dòng)畫公司合作的結(jié)果。這讓艾斯納把數(shù)字技術(shù)當(dāng)作必備的動(dòng)畫新武器，后來從《蟲蟲特工隊(duì)》到1999年的《晶兵總動(dòng)員2》，以及2001年的《怪物公司》，其中都有蘋果公司的身影。以至于這兩家互不相關(guān)的公司一度有了并購的傳聞，因?yàn)閱滩妓箍赡堋皶?huì)借助自己在蘋果和PIXAR(其電腦動(dòng)畫設(shè)計(jì)公司)的影響力而使自己成為迪斯尼公司管理層的重要一員”。
----這個(gè)傳聞并沒有成為現(xiàn)實(shí)，但是事實(shí)證明，艾斯納對(duì)數(shù)字技術(shù)的運(yùn)用，還是讓迪斯尼成了一個(gè)全新電影領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，進(jìn)一步鞏固了其在動(dòng)畫片領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，也激活了迪斯尼帝國(guó)的生命之源。
----帝國(guó)斜陽
----然而，迪斯尼改革后的又一個(gè)7年過去了，艾斯納自己說過的“7年一個(gè)坎”的預(yù)言又一次應(yīng)驗(yàn)了。
----艾斯納是個(gè)英雄，也是一個(gè)備受爭(zhēng)議的領(lǐng)袖。最有爭(zhēng)議的莫過于他1998年獨(dú)斷專行做出的投資8億美元建立動(dòng)物王國(guó)的決定。負(fù)責(zé)此公園的工程師喬.羅德曾表示：“動(dòng)物樂園基本上是反迪斯尼的”，因?yàn)檎嫉孛娣e達(dá)450英畝的動(dòng)物王國(guó)放養(yǎng)著活生生的動(dòng)物，而不是卡通動(dòng)物，它會(huì)讓人們徹底忘記迪斯尼的特點(diǎn)。但自稱“首席創(chuàng)意官”的艾斯納并不能吸納此類不同的聲音，直到今天這個(gè)決定造成巨大損失為止。
----一意孤行的行事風(fēng)格和過分自信以至于不信任別人，被看作艾斯納最大的問題。事必躬親的艾斯納在迪斯尼飯店的設(shè)計(jì)中甚至?xí)H自挑選每件家具，和每一位油漆工、設(shè)計(jì)師探討細(xì)節(jié)，在“摩洛哥風(fēng)格太濃”還是“涂料色系偏冷”這些問題上指手畫腳。
----更可怕的是艾斯納異常苛刻的壞脾氣。自從他信賴的二把手弗蘭克.威爾斯在1994年一次直升機(jī)事故中喪生，人們對(duì)他的抱怨就從未停止過。一位迪斯尼公司內(nèi)部的人說：“過去，當(dāng)備受傷害的員工從艾斯納的辦公室走出來時(shí)，弗蘭克那里就是急救室。可弗蘭克去世后，原來大家相對(duì)平衡的心理天平徹底傾覆了。”近年來，背棄迪斯尼的高級(jí)人才是一份長(zhǎng)長(zhǎng)的名單：有攝影廠主管杰弗瑞.森伯格(《獅子王》的制作人，前高級(jí)副總裁)、首席財(cái)務(wù)官加里.威爾斯、電視主管里奇.弗蘭克……
----艾斯納的性格特點(diǎn)顯然已經(jīng)深遠(yuǎn)地影響了整個(gè)迪斯尼的做事風(fēng)格。去年，由于形勢(shì)嚴(yán)峻，在迪斯尼公司龐大的裁員計(jì)劃中，有500人來自昨天的“核心”——?jiǎng)赢嬛谱鞑块T。因?yàn)槭艿角靶┠辍睹琅c野獸》、《獅子王》等動(dòng)畫片票房成功的鼓舞，迪斯尼曾以月薪1萬美元起步為條件，不計(jì)代價(jià)地網(wǎng)羅動(dòng)畫制作人才。如今在連續(xù)推出幾部不成功的動(dòng)畫片后，才發(fā)現(xiàn)這已是自己不能承受之重。
----真正拖慢迪斯尼腳步的是近年來公司在商業(yè)運(yùn)作中的種種失誤。1996年艾斯納“衣錦還鄉(xiāng)”般地花189億美元將ABC公司徹底攬入懷中。迪斯尼并購ABC的主要原因，除了向媒體集團(tuán)拓展的考慮，還希望制作像當(dāng)年華納集團(tuán)的《Friends》那樣熱門的肥皂劇，然后通過自己的渠道播放來大筆賺錢。但是，迪斯尼從1991年到今天根本沒有拍出任何大受歡迎的電視連續(xù)劇。今天，ABC的收視率已經(jīng)掉到了全美第四名。有消息稱：ABC在2002財(cái)年可能會(huì)虧損4億美元。
----更關(guān)鍵的是，購并ABC似乎占用了艾斯納太多時(shí)間，也牽扯了許多高層管理人員的精力。迪斯尼“二把手”鮑伯.伊格曾抱怨：“在并購ABC的一年里，我簡(jiǎn)直就是專職的并購總裁，根本沒時(shí)間過問迪斯尼的事務(wù)。”有人說，艾斯納的管理風(fēng)格和ABC并購的余波，間接造成了迪斯尼在其后的互聯(lián)網(wǎng)浪潮中反應(yīng)遲鈍。
----不過今天看來，迪斯尼在互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)上失敗的最主要原因是過低估計(jì)了自己在思維模式上的落后，然后又過高估計(jì)了自己由傳統(tǒng)媒體向網(wǎng)絡(luò)媒體成功轉(zhuǎn)型的可能性。
----1998年，迪斯尼在還不算晚的時(shí)候購買了Infoseek搜索引擎建立Go.Com，并宣布開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，目標(biāo)是以Infoseek為基礎(chǔ)建立自己的門戶網(wǎng)站來和Yahoo！及AOL競(jìng)爭(zhēng)。但該公司在第一年虧損9.91億美元，第二年虧損10億美元，資金黑洞越來越大，而業(yè)界地位卻與那兩位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可同日而語。2000年1月，迪斯尼放棄了這一宏圖，將該網(wǎng)站定位在娛樂和休閑網(wǎng)站上，以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)別，并希望借卡通人物吸引兒童、青少年上網(wǎng)。盡管Go.com一度是位居Yahoo！、MSN和AOL之后的美國(guó)第四大門戶網(wǎng)站，但始終未達(dá)到迪斯尼公司的期望值，最終在2001年2月關(guān)門大吉。Go.com的最終失敗是迪斯尼互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)崩潰的起點(diǎn)。2001年4月，迪斯尼發(fā)布電影及電視方面消息的MrshowSiz.com和音樂網(wǎng)站W(wǎng)allofSound.Com也相繼倒掉。
----實(shí)際上，迪斯尼互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的失敗早有前兆。當(dāng)年Infoseek的工作人員在被收購后，對(duì)迪斯尼施加的影響極為不滿，他們把這種影響看作是對(duì)他們工作的干涉。很多Infoseek的人抱怨說，與迪斯尼的關(guān)系影響了他們?cè)陲w速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)新能力。一位高級(jí)經(jīng)理在迪斯尼與Infoseek達(dá)成交易后不久就轉(zhuǎn)而經(jīng)營(yíng)另外一個(gè)網(wǎng)站。他說：“這是一個(gè)純粹的網(wǎng)絡(luò)公司，沒有舊媒體公司那些累人的包袱和繁文縟節(jié)的規(guī)則。”他認(rèn)為像迪斯尼這樣的公司“必須要維持現(xiàn)有的數(shù)十億美元的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，怎么可能把網(wǎng)絡(luò)事業(yè)做為重點(diǎn)呢？”
----艾斯納的迪斯尼確實(shí)與自由自在的網(wǎng)絡(luò)文化間存在一條鴻溝。批評(píng)者們認(rèn)為迪斯尼在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域明顯運(yùn)作遲緩、懼怕風(fēng)險(xiǎn)。他們一方面不知道新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)要如何發(fā)展，另一方面又到處干預(yù)別人。文化的對(duì)立讓迪斯尼互聯(lián)網(wǎng)部門的很多重要雇員——從管理層到技術(shù)人員紛紛出走。迪斯尼幾乎成了其他互聯(lián)網(wǎng)公司和風(fēng)險(xiǎn)投資人招募人才的寶地。
----另外，迪斯尼買下Go.com卻無意將之改名為Disney.com，反而花了很大代價(jià)來重新塑造品牌。當(dāng)年網(wǎng)絡(luò)公司的天價(jià)是驅(qū)使傳統(tǒng)企業(yè)成立網(wǎng)絡(luò)事業(yè)的動(dòng)力。對(duì)他們來說，新公司成立的目標(biāo)就是要快速上市。把網(wǎng)絡(luò)事業(yè)獨(dú)立出來，就可以用“本夢(mèng)比”而非“本益比”來衡量它的價(jià)值。艾斯納當(dāng)時(shí)就是從這個(gè)角度考慮才忍受了Go.com 2年近20億美元的虧損。因?yàn)镚o.com畢竟不是Disney.com，不會(huì)直接影響迪斯尼自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
----然而隨著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)全球娛樂行業(yè)的改變，艾斯納突然看到互聯(lián)網(wǎng)對(duì)一個(gè)娛樂媒體帝國(guó)的重要性，這時(shí)候他又希望把Go.com作為整個(gè)集團(tuán)的入口網(wǎng)站。他認(rèn)為使用Disney.com會(huì)減小受眾群，而迪斯尼需要一個(gè)統(tǒng)一的門戶網(wǎng)站來集體促銷它旗下的ABC電視臺(tái)、ESPN體育臺(tái)、動(dòng)畫片、游樂園等等。
----用一個(gè)門戶網(wǎng)站的大傘涵蓋所有媒體事業(yè)，實(shí)際上是迪斯尼與時(shí)代華納的共同思維。但這個(gè)決策卻經(jīng)不起時(shí)間的考驗(yàn)。時(shí)代華納旗下雜志名氣太大，反過來掩蓋了它的Pathfinder.com的光芒，最后還是通過與第一門戶——AOL的并購才實(shí)現(xiàn)了最初的計(jì)劃。相比之下，迪斯尼雖然也犯了同樣的錯(cuò)誤，但覺悟得太晚了。艾斯納多次錯(cuò)過了并購Yahoo！以抗衡AOL—時(shí)代華納的機(jī)會(huì)。以至于無數(shù)批評(píng)家都驚嘆：艾斯納的迪斯尼竟然會(huì)在“如潮的并購建議”中保持如此的“固執(zhí)和遲鈍”！
----艾斯納當(dāng)然不是聾子。早在2001年他就表示會(huì)考慮用并購手段擴(kuò)大迪斯尼帝國(guó)的“版圖”。但是更多的人把這看作艾斯納在被稱作“娛樂圈內(nèi)對(duì)并購采取最保守態(tài)度的公司”時(shí)的應(yīng)激反應(yīng)。“Yahoo！是一個(gè)非常棒的公司，但問題是該公司的市價(jià)已經(jīng)悖離了實(shí)際價(jià)值。”艾斯納說這句話的時(shí)候，時(shí)代華納正在勇敢地承擔(dān)著幾百億美元的并購成本。
----迪斯尼已經(jīng)在艾斯納的統(tǒng)治下發(fā)展了18個(gè)年頭。從某種意義上說，過去的18年中，迪斯尼就是艾斯納一個(gè)人的帝國(guó)。他造就了迪斯尼如日中天的輝煌，也對(duì)今天公司的困境負(fù)有不小的責(zé)任。
----但今天的艾斯納仍舊相信自己的判斷。“我的一生就象奧德休斯。”艾斯納說，“我將自己綁在桅桿上，不去理會(huì)海妖的誘惑。那些海妖就是那些代理商、投資銀行和媒體。他們說你完了，因?yàn)槟銢]有頻繁收購。但在我看來，一旦經(jīng)濟(jì)有所好轉(zhuǎn)，我們還會(huì)是這個(gè)行業(yè)里增長(zhǎng)最快的公司。”
----不過，最近情況多少有了些變化。由于管理狀況不佳而屢屢受到抨擊，迪斯尼終于開始修改董事會(huì)的管理模式，并且聘請(qǐng)著名顧問公司對(duì)改變加以評(píng)估。在迪斯尼公司董事會(huì)受到的批評(píng)當(dāng)中，最突出的是人們認(rèn)為公司董事會(huì)缺乏獨(dú)立性——迪斯尼董事會(huì)的大多數(shù)成員都是艾斯納的“死黨”。
----時(shí)間讓過去的輝煌慢慢消散，迪斯尼也許不再會(huì)是艾斯納“一個(gè)人的帝國(guó)”了。
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