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 本刊記者楊小薇
----2000年7月，一家美國軟件公司——TurboCRM信息科技有限公司闖入國內剛開始升溫的客戶關系管理(CRM)軟件市場。沉靜了半年之后，TurboCRM于2000年12月再次浮出水面，發布了中文版產品。在接下來的2001年，TurboCRM的銷售額超過了1000萬元人民幣。目前，它在國內已經有了300多家用戶。而它每年報給美國總部的銷售計劃都會比前一年翻一倍。
----TurboCRM公司的CEO薛峰說：“我們并沒有經過漫長的適應期，很快就適應了國內CRM市場。”
----建設開放式團隊
----2000年，在用友工作了5年多的薛峰進入了TurboCRM公司的視線。當時，TurboCRM公司正在為進入國內市場尋找合適的管理團隊。
----今年33歲的薛峰14歲從重慶考入中國科技大學少年班軟件專業學習。他是同班同學中沒去美國讀書或謀求發展的少數幾個人之一。在用友工作期間，薛峰一直負責用友集團的產品設計和研發工作。他離開用友前的職務是用友集團的董事、副總裁。
----在用友期間，薛峰接觸了很多國內企業，他感到，中國企業非常需要CRM系統——“因為，在今天很少見到企業因為生產能力不足而推掉訂單，企業更多面臨的是有產品、有很好的生產能力，卻找不到忠實客戶。”于是，他覺得，“加入一家專業做CRM的公司更有意思”。
----此時，正在尋找自己職業新機會的薛峰碰到了TurboCRM。介紹人是曾與薛峰一起創辦金蜘蛛軟件公司的大學同學李鯤(現任TurboCRM技術總監)，以及TurboCRM信息科技公司的董事長曹家昌(原金蜘蛛公司董事會主席)。李鯤在美國就加入了TurboCRM公司，作為“空降兵”被總部派到國內，尋找了解本地的管理人員。
----非常看中“人和”的薛峰，一開始就很注重管理團隊的組建。在TurboCRM公司的管理團隊里，既有熟悉中國企業應用現狀的本土人員，也有從海外回來的管理者。這些“海歸”之中，有的有本地工作經驗，有的根本沒有在國內工作的經驗。
----不同經歷背景的管理人員，要為TurboCRM在中國如何發展找到一條大家認可的道路并非易事。“沒有任何可以照搬的模式，”薛峰說，“我們要充分考慮中國特色。”
----交流往往是達成一致目標的有效途徑。在討論中，TurboCRM的管理者們十分注重營造開放的氛圍。大家要將自己的思想表達出來，分析不同的作法會有什么樣的結果；進一步再比較類似的作法在美國會產生什么效果，而在國內實踐的結果又是怎么樣，從而找到更適合公司發展的目標。在開放的氛圍之下，不同背景的管理成員把自己的經驗、過去成功的案例都講了出來。而在目標逐漸清晰的同時，TurboCRM不同背景的管理者漸次融合在了一起。
----薛峰說：“現在再來看我們這個團隊的人，不大能看出誰是海歸、誰是本地的。”此外，同為職業經理人的他們，在TurboCRM總部企業文化的影響下，傳統的雇傭、上下級關系被伙伴關系所取代。這樣的企業文化將TurboCRM管理團隊中的開放氛圍很好地凝固下來。
----當時頻繁的會議留給薛峰的回憶是“蠻愉快的，大家并沒有因為不同思路的碰撞而劍拔弩張。”
----總部充分授權
----令薛峰心情愉快的不止是組建了一個開放的管理團隊。在上任前從美國總部拿到的兩個重要權限，同樣令他保持愉快的心情。“我在國內市場有定價和產品發布的權限。”他說。
----這兩個權限是薛峰加入TurboCRM之前，向美國總部申請的。薛峰解釋了這樣做的原因——“以前，我看到很多國外企業進中國時，并不特別順利。我曾與他們交流過對不成功原因的看法。我覺得，外企的中國公司管理者沒有定價和產品發布的權限是失敗的重要原因之一。”所以，薛峰在來TurboCRM之前，跟美國總部進行了交流，最后總部同意了這兩項授權。
----利用定價權限，根據國內CRM市場環境，薛峰把國內產品的價格做了大幅度的調整。“和美國的價格差別很大，差不多是把美金和人民幣顛倒過來。”TurboCRM總部容忍了這種價格差別。而且，“總部把我們在國內的銷售額，折成等價值美金來看。”薛峰說，“這足以說明，總部十分重視中國市場的發展。”
----來TurboCRM之前，薛峰發現，很多外企不能獨自在本地發布產品，它的產品一定要跟總部一模一樣，不能有任何變化。“我們是有權限在本地發布產品的。比如，總部產品到國內后，我有權決定，在中國把這個產品改造得更適合中國企業的應用。”薛峰說。當很多國外軟件公司由于在國內沒有研發機構，產品上一個小小的變動都要報到總部時，TurboCRM已在國內組建了一支近20人的研發隊伍，根據中國市場和客戶個性化需求進行本地化開發。
----對總部的充分授權，薛峰很滿意。當他一手握著自由時，他的另一只手卻很樂于緊緊握住公司總部的手。在這只手中握著的是他最為看重的——“直接從總部帶進來的做企業的知識、經驗和方法；很好的CRM知識、研究成果、獨特的行業經驗；實施的方法論、銷售方法論。”
----全力本地化
----2000年7月開始在中國開展業務的TurboCRM公司沒有一上來就做宣傳與銷售，而是拿出半年時間“非常安靜”地考慮本地化策略。薛峰將公司以后的快速發展幾乎全歸功于這半年的安靜時光。當時，他們天天在討論怎樣把產品改造成適合中國的，把服務內容、收費標準等都變成適合中國的。在薛峰看來，一個企業做成功與否，重要的不是它的背景。“不管它是本土企業，還是跨國企業一定要看它能夠為客戶提供什么。”他希望，TurboCRM展現給客戶的形象是一個CRM領域的專家，它的“國籍”并不重要。
----為了真正地使產品本地化，TurboCRM在保留總部產品核心部分的基礎上，在漢化的同時，把軟件中不適合中國的流程做了修改。比如，他們將訂單處理、收入確認的方式按照國內政策進行了修改。
----在本地化策略中，他們著力最多的是“把服務策略完全本地化。”
----首先，TurboCRM調整了公司原來為美國企業制定的實施流程，著重加強了咨詢、實施等服務環節。薛峰解釋道：“通常來講，國外很多企業的流程管理比較規范，也比較適應客戶需求和市場要求。然而國內企業在管理流程規范上有較大障礙，可能它的很多管理制度、部門設置，包括做事的方式并不完全面向市場和客戶。所以，我們決定加強咨詢與實施，先幫國內企業完善管理制度、調整管理流程，讓企業更加適應市場、適應客戶。”
----其次，TurboCRM還采用了與國外完全不同的服務收費標準。一直以來，TurboCRM公司在國外做實施時，都是按小時向客戶收取服務費。但他們在中國打破了這個公司慣例。“通過調查我們發現，國內企業不希望自己購買CRM軟件的合同在價格上是開放的——不知道要付多少錢，而要按最終實施時間結算。”在國內，企業比較接受的方式是，軟件商在客戶簽購買合同前，就明確地告訴他們要化多少錢。于是，TurboCRM利用定價權限改變了小時收費制：在國內，實施的服務收費標準是產品價格的一半，將服務與產品進行打包收費。薛峰手里的兩個權限很好地保障了公司本地化策略的實施。
----“我們30%的新增客戶都是老客戶推薦的。”薛峰說，“國內市場給了TurboCRM一個很高的分數。”
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