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 本刊記者胡明沛
----價值、信念、可信度、正直、信任和社會責任，必須成為本世紀企業領導人的自畫像。
----——博雅公關全球總裁兼CEO柯偉思
----“在我看來，我們正處在一個新時代的門檻前。在這個新時代，價值、信念、可信度、正直和社會責任感將決定我們組織的命運。”博雅公關有限公司全球總裁兼CEO柯偉思(Christopher P.A. Komisarjevsky)這樣對記者說。這位直接為全球最知名企業的CEO們服務的CEO，一直都在思考著一些核心的問題：新世紀的商業和公司領導層應該是什么樣子的？CEO們應該怎么做？商業應該如何經營？以及，照鏡子的時候我們看到了什么？
----在過去的6年間，博雅在全球范圍內做了3次針對CEO的原創性調查研究。研究的結果加上博雅公司領導層的思考，勾畫出了新世紀CEO成功的必備要素。
----CEO的挑戰
----尤其在9·11恐怖事件、安然破產事件之后，人們越來越感受到這個時代的不確定性以及越來越快的變化。這樣的時代里，留給CEO們的回旋余地相對來說越來越小，他們面臨著巨大的挑戰。柯偉思認為，CEO面臨的挑戰來自以下5個方面。
----首先，CEO的個人聲譽與公司的聲譽具有很大的相關性，而且這種相關性越來越強。博雅公司2001年在美國的調查顯示，CEO的聲譽在公司聲譽中占有48%的比例，這比1999年的調查結果提升了將近20個百分點。今天人們觀察公司的CEO本身的某些特質，就直接聯系到這個公司的聲譽，并認同是該公司所具有那種特質。
----其次，CEO本身的理念和價值觀同公司的理念和價值觀也有著非常大的相關度。人們了解你公司的價值觀，很大程度上是從了解CEO的價值觀開始的。在調查中，一些輿論領袖(或者稱意見領袖)認為，事實上，人們就把CEO對某些事件的看法，視同為整個公司的看法。
----第三，CEO本身應該是首席溝通官(CCO)。CEO需要將自己的理念和價值觀進行內部、外部溝通，使得員工、合作伙伴，甚至競爭對手，都能夠清楚并認同這種價值觀。然而，這一點卻往往被忽視，尤其是公司內部的溝通。
----第四，可信度成為CEO最重要的品德，CEO必須做到言行一致。可以說，安然公司是這方面的一個突出的反例，許多的事實表明，該公司的領導層有很多的言行不一致。有影響力的人士會問：他們是否言而有信？我能相信這個公司嗎？一旦形成負面的認知，就直接影響到公司成功的能力，甚至危及公司生存。
----第五，CEO們必須捫心自問，問自己一些很嚴肅、很尖銳的問題：在實際工作中，我是否真正地在傳達自己的理念？是否真正地言行一致？“今天的CEO經常要面對鏡子想一想，你是否喜歡鏡子中的那個你？”柯偉思說。
----關注CEO資本
----博雅公司的調查首先是在美國進行的。通過對將近1200位CEO、高級經理、金融分析家、機構投資者、商業媒體人士、政府官員等的調查，證實了CEO資本毫無疑問是企業最重要的無形資產，它可以大大地提升企業的聲譽及品牌形象。同時，在英國、澳大利亞、德國以及北歐國家的類似調查，也得到了驚人相似的結論。比如，在英國的調查顯示，CEO的聲譽在企業聲譽中所占的比例高達49%。
----CEO資本能帶來重要的投資回報。博雅的調查還表明，幾乎所有的商業權威人士均認為，CEO的聲譽會影響到他們對以下事件的決策：對一個企業的投資(95%)，在媒體負面報道的壓力下仍然相信企業(94%)，推薦企業作為好的聯盟者或合并伙伴(93%)，以及當企業股票價格下跌時仍保持對它的信心(92%)。而且，如果企業CEO德高望重，商業權威人士很可能將該企業推薦為一個好的工作場所(88%)。
----博雅公司首席知識和研究官Leslie Gaines-Rose博士進而指出：“CEO的工作極其復雜，工作周期日趨短暫。調查發現，新CEO被要求平均8個月制定一個戰略規劃，19個月內提高股票價格，21個月扭轉公司現狀。”
----CEO可以采取什么行動來建立和維護CEO資本呢？最新的調查表明，在建立CEO資本過程中5大要素至關重要，即：良好的信譽、高尚的道德標準、在公司內部表現出高瞻遠矚的能力、保持高素質的最高管理團隊、激勵和鼓舞員工。而信譽、道德標準和內部溝通能力是CEO資本的3大推動要素。
----柯偉思認為，MBA教材應該把CEO資本，尤其是公司的溝通資本，納入其企業無形資產體系當中。他進一步指出，溝通資本衡量的是一個公司采取怎樣的溝通手段，如何有效地向內部員工和外部公眾進行溝通的無形資產。而溝通資本直接影響到公司的聲譽、品牌、人力資本、組織架構等各項無形資產；能提高公司的市盈率，改善公司利用無形資產的能力。
----CEO資本的增值，非常關鍵的第一步，要求CEO不僅僅要做CEO的決策，或者扮演CIO的角色，他同時一定要做CCO(首席溝通官)。溝通應該由里及外，首先是對公司內部員工的溝通，使得內部員工能很好地領會公司的價值體系，在公司內部形成一個很好的合力，使內部員工能夠充分地信任公司，并能夠按照既定的體系去執行，最終強化公司的聲譽和品牌。下一步才是對外的溝通，CEO要訓練有素，要充分了解可能溝通的外部公眾，比如財經團體、金融界、記者、政府官員等，只有了解他們思考的角度，他們持有的觀點，他們如何看待你的公司，才能夠有效地進行溝通。
----重思墜機理論
----一直以來，在企業管理領域，人們非常擔心一個企業的命運太過依賴于某一個人。也就是說，不要讓那個人對企業的影響太大。所以，坊間流傳著“墜機理論”，即企業需要采取適當的措施，一旦企業的領導者(CEO或者總裁等)突然“墜機”身亡，也能夠持續地、健康地發展下去。可是，博雅的調查卻發現，CEO的影響力已經如此之大(公司聲譽的將近一半來自于CEO的聲譽)，而且還在不斷上升。
----柯偉思認為，調查所反映的事實恰恰說明了CEO的一項重要職責。在任何企業中，無論是哪一種類型的CEO，比如知名度特別高、有非凡領袖魅力的如杰克·韋爾奇，還是比較低調、不很知名的更多的CEO，他都不僅僅是一個人來領導公司，必須要建立一個領導團隊。CEO需要有能力建立起這樣的團隊，使得這個團隊跟他具有同樣的理念，持有同樣的價值觀。擁有了這樣的領導團隊，就能夠保證當CEO任何時間不在了，公司都能持續發展。這本身就是CEO工作的非常重要的組成部分，做不到這一點，CEO就是不稱職的。
----同時，這也解釋了為什么今天人們越來越看重CEO的理念和價值觀。可以說這是商業歷史上第一次把CEO本身的理念，上升到對整個公司價值體系的評判。CEO必須建立和發展一套價值體系，形成自己的信仰；CEO還要做到求同存異，利用這種信仰和理念來組建核心領導團隊，形成和維護公司的價值體系。
----對于博雅公司本身，柯偉思說：“事實上，公司內部已經形成了價值體系和信仰。作為CEO，我的重要職責是要不斷地傳播這種價值體系。突然有一天我可能不在了，這種有生命力的價值觀還能夠不斷地持續，我們的公司也能夠繼續健康地發展。”
----當然，如果CEO個人的特質太強勢，他的繼任者無法適應也無法改變由前者建立的價值體系，一旦發生“墜機”事件，必然會影響到公司的持續發展。比如喜力啤酒，當父親把CEO職位交給女兒之后，由于這個公司的“性格”太像父親本人的性格，反而給女兒帶來了麻煩。
----CEO的成功
----如何衡量CEO的成功？前文提到了CEO資本的5大要素，財務業績并未被列入其中。博雅首席知識和研究官Gaines-Ross說：“財務業績通常是衡量CEO能力的基本因素。它是建立良好CEO聲譽的必要條件，但顯然不是全部。”博雅公司CEO柯偉思認為，如今，人們衡量一個CEO，更多地看重他的理念，看他能夠為公司制定怎樣的獨特發展方向；看他怎樣做事情，而不是做了什么決定；人們關注CEO的社會責任感，而不僅僅是企業的財務表現。
----博雅的調查證實了在多數經濟比較發達的國家里，人們更加看重企業的長期盈利能力，而不再僅僅以15個月內的財務表現來評判CEO的成功。對公司未來的預期，說到底歸結為CEO的理念和行為方式。理念通常表現為CEO的戰略規劃能力，而行為方式通常決定著CEO的執行能力。而在現實當中，“執行不力”和“缺乏戰略規劃”乃是CEO失敗的兩大原因。
----在中國，很多企業的CEO具有長遠發展的眼光，有著很好的理念，也有一些CEO和他帶領的團隊有著很強的執行能力。可是更多的情況下，兩個方面不能夠很好地結合，最終的結果都是把公司搞得一團糟，公司很難有大的發展。
----針對這種情形，博雅公司亞太區總裁兼CEO比爾·瑞蘭斯(Bill Rylance)說：“當然，CEO也不是完人(No CEO is perfect)。”CEO不可能事事都行。但毫無疑問，CEO的價值觀和進行遠景規劃的戰略能力非常重要，CEO必須具備這種能力。要想成為成功的CEO，就應該能夠培育出一個好的領導團隊，取長補短，相得益彰。因此，CEO首先一定要非常坦率，誠實客觀地看待自己，尤其要正視自己的不足，然后再想辦法來彌補。否則，根本不可能成為一個成功的CEO。
----在企業界，有一些CEO非常成功，比如通用電氣(GE)的杰克·韋爾奇，被譽為“全球第一CEO”。這些成功CEO的成功之道，為想要成功的CEO們提供了很多建議。但無論如何，誰也無法通過“效仿”他們，而成為更成功的CEO。柯偉思認為，假設在一個國家或地區適用的東西在另一個國家或地區同樣適用，這本身就是傲慢的、對另外一種文化缺乏尊重的態度。但是，CEO當中的有心人會審慎地從別人的成功經驗中獲得借鑒。
----中國已經加入WTO。今天，很多的中國公司也想成為全球市場上的強者，許多CEO也想走出國門進行全球化擴張。企業的全球化生存一定要求CEO擁有全球化的眼光。在這種情況下，國內企業的CEO就必須從全球大公司的CEO那里借鑒一些方向性的建議，以及方向性的思維模式。把自己已經根深蒂固的、本土的、本國市場的價值體系和行為方式，轉變為能夠適應全球化經營的、全球市場的價值體系和行為方式。
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