|
自20世紀(jì)80年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量激增，逐步成為企業(yè)的快速成長方式。據(jù)統(tǒng)計，在世界150多家大型跨國公司中，以不同形式結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的高達(dá)90%；從1986年到1995年間，歐洲、日本在美國的聯(lián)盟企業(yè)數(shù)目遞增了423%。我國的一些知名企業(yè)也積極順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略重組的發(fā)展趨勢，把全球性的市場擴張和資源配置作為進(jìn)一步發(fā)展和壯大的目標(biāo)。這些戰(zhàn)略聯(lián)盟對增強我國企業(yè)的競爭實力，促進(jìn)國內(nèi)市場與國際市場的接軌產(chǎn)生了積極的影響。但從總體上看，我國企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟意識不強，聯(lián)盟的層次不高，對國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的重視程度較
低，尤其是在戰(zhàn)略聯(lián)盟中的角色定位非�；靵y，嚴(yán)重制約了聯(lián)盟績效的存續(xù)和企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升。為此，迫切需要處理好以下幾個問題；
第一，觀念上的轉(zhuǎn)變。企業(yè)觀念上的轉(zhuǎn)變首先是競爭觀念的轉(zhuǎn)變。對抗性的競爭只存在于某些特定的市場條件下，合作中的競爭正在成為企業(yè)的新的競爭模式，我國企業(yè)在剛剛適應(yīng)對抗性競爭的情況下又不得不轉(zhuǎn)變競爭觀念，學(xué)會更高層次的合作競爭。其次是擴張觀念要從注重積累和重組、忽視戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)為重視聯(lián)盟，但又不排斥積累和并購。三是戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍要由國內(nèi)轉(zhuǎn)向全球。
第二，目標(biāo)上的演進(jìn)。我國企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟目標(biāo)方面的演進(jìn)，一是在聯(lián)盟的功能上，由低層次向高層次轉(zhuǎn)變，從價格協(xié)議、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、品牌營銷等外圍的功能向?qū)崒嵲谠诘馁Y源互補、研究開發(fā)、供求合作、市場進(jìn)入、風(fēng)險共擔(dān)等演進(jìn)。二是在開發(fā)聯(lián)盟本身的功能、穩(wěn)定聯(lián)盟業(yè)務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)上，又要推動聯(lián)盟從傳統(tǒng)的功能型組織向新的學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)變，并將其與自身的核心能力融合連接，提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力。
第三，方式上的創(chuàng)新。戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式有三種，強強聯(lián)盟、強弱聯(lián)盟和弱弱聯(lián)盟。從絕對實力上看，我國企業(yè)締結(jié)的聯(lián)盟應(yīng)是后兩種方式，但這兩種方式的成功率極低，也不利于企業(yè)的快速成長。因此，我們應(yīng)在積極尋找成功的強弱聯(lián)盟和弱弱聯(lián)盟的基礎(chǔ)上，實行另類形式的“強”
強聯(lián)盟。一是弱中找強。我國企業(yè)在某些方面如國內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模經(jīng)營等具有競爭優(yōu)勢，可以在某個層面上與國外企業(yè)結(jié)盟。二是從弱到強。我國企業(yè)應(yīng)適當(dāng)?shù)厝サ粢恍┻吘壭缘臉I(yè)務(wù)，回歸主業(yè)，增強競爭優(yōu)勢。
第四，結(jié)構(gòu)上的重組。企業(yè)必須適應(yīng)聯(lián)盟內(nèi)部有效溝通的要求，創(chuàng)新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立橫向的分權(quán)的、少層次的扁平式的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)聯(lián)盟內(nèi)較充分的親密接觸。
第五，企業(yè)文化上的提升。
聯(lián)盟企業(yè)應(yīng)該有著強烈的責(zé)任感，具備一種對文化差異理解的態(tài)度，靈活地協(xié)調(diào)文化差異的能力，以及向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的熱情，以自身文化為“基本內(nèi)核”，消化吸收對方的優(yōu)質(zhì)文化為“合理內(nèi)核”，將之整合提升到一個新的高度，脫化出一種新的企業(yè)文化。
作者:曹明福
 股票短信一問一答，助您運籌帷幄決勝千里！
| 
