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寶利嘉
編者按：在過去的一個世紀的全球企業(yè)家中，GE的杰克-韋爾奇可謂一顆最為耀眼的明星。據(jù)說，中國一些大企業(yè)的經(jīng)營者人手一本《杰克·韋爾奇自傳》。而本文作者從1997年起就跟蹤研究GE的管理模式，1999年訪問了GE美國總部，在' 99《財富》論壇上海年會上，又現(xiàn)場聆聽了韋爾奇先生的發(fā)言。于是他頗有心得地撰寫了此文。也許杰克·韋爾奇不久就
會成為“紅學”一樣的“顯學”，成為中國的企業(yè)家們?nèi)找棺聊�、常學常新的實戰(zhàn)經(jīng)典。
十幾年來，盡管許多公司在全球經(jīng)濟的漲跌中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺，它們的總裁也像走馬燈似地頻繁變換，可是韋爾奇始終領(lǐng)導的通用電氣公司，卻創(chuàng)造了一個又一個經(jīng)營奇跡。那么，韋爾奇作為一家擁有約3000億美元財產(chǎn)、銷售額高達1000多億美元、30萬員工分布在全球100多個國家的企業(yè)王國的最高主管，他的管理秘訣何在？
被迫改革之前就進行改革
1989年美國《財富》雜志介紹杰克·韋爾奇的人格特征和管理理念時，歸納了以下六點：第一，掌握自己的命運，否則將受人掌握；第二，面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中；第三，坦誠待人；第四，不要只是管理，要學會領(lǐng)導；第五，在被迫改革之前就進行改革；第六，若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。
要么“數(shù)一數(shù)二”要么關(guān)門
數(shù)一數(shù)二市場原則。按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。這一階段，GE共出售了價值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬員工，韋爾奇因此得了“中子彈約翰”的綽號。在關(guān)停的同時，GE也買進了價值260億美元的新企業(yè)。GE現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點要求：第一，在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠高于一般水準的投資回報率；第三，具有明顯的競爭優(yōu)勢；第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。
只有速度足夠快企業(yè)才能生存
精簡、速度和自信原則�！俺晒儆诰喢艚莸慕M織�！盙E人非常講究速度、簡潔和自信。韋爾奇相信，自信可以使復雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應(yīng)變。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。
韋爾奇認為，“精簡”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個策略性問題。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。其次，是外部流程的明晰。韋爾奇要求為各項工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個細微步驟的次序與關(guān)系。對于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。他堅信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信。對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的一大法寶。
用放權(quán)與尊重培養(yǎng)員工自信心
車輪似組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)主管委員會。培養(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重。為了達到上述目的，韋爾奇對組織結(jié)構(gòu)也進行了設(shè)計。目前GE的組織結(jié)構(gòu)就像一個車輪，輪軸是總裁和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是GE的13個主要事業(yè)部。這種結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是簡潔。它使GE長久不消的官僚習性除去大半，創(chuàng)造出滿足市場需要而非官僚制度需要的組織結(jié)構(gòu)。
同時，從1985年開始改組高層及一些重要職位，GE成立了企業(yè)主管委員會(簡稱CEC)。CEC由GE的13個企業(yè)最高負責人和一些高級幕僚參謀人員組成，每人皆可直接向總裁報告，每季度召開例會一次。會議的目的是分享最佳的營運做法，促成GE多樣化經(jīng)營的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。在CEC會議中，每個成員都知道其他所有成員每季度財務(wù)績效細節(jié)并加以討論，如果其中有一個企業(yè)主管遇到困難，其他人會幫助其提出解決方案。CEC雖然缺乏正式的權(quán)力，但它卻成為影響GE這樣的大企業(yè)的最有效的方式�，F(xiàn)在GE的每一個企業(yè)單位，都有了自己的CEC會議。
將所有人聚在一個打通的大房間
無界限行為無邊界企業(yè)。GE是個規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，于是GE開始進行新的變革，提出21世紀的企業(yè)理想：21世紀的企業(yè)特色就在于不分界限。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡。
韋爾奇說：“我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現(xiàn)出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，其目的在于創(chuàng)造一致性�！薄盁o界限行為”的目的就是拆毀所有阻礙溝通和找出好想法的“高墻”。
韋爾奇有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板，墻壁分開了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里。”從各個企業(yè)、各個層次來的員工濟濟一堂，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個又一個不具有生產(chǎn)能力的工作。群策群力的方法開放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意。
讓每個人不懈地尋找新創(chuàng)意
開放、坦誠、建設(shè)性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行討論。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風格。領(lǐng)導的作用是要表達出對遠景的眼光，取得公司同仁的支持并加以執(zhí)行。這需要與每一位員工保持開放、坦誠、不分彼此的關(guān)系，以及面對面的溝通。
新的全方位管理評價制度使領(lǐng)導注重發(fā)現(xiàn)和獎勵那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。同時，韋爾奇認為：“年終時，我們所衡量的并非是否實現(xiàn)了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變化因素的情況下，是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經(jīng)開始改變。”
正如韋爾奇所說，改組GE的成功并非是趕上了好時機，而在于他的創(chuàng)新理念。韋爾奇認為，一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新。
企業(yè)文化未變轉(zhuǎn)型不可能成
每個組織都需要有價值觀。你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的價值觀，價值觀的形成是長遠的挑戰(zhàn)。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項。目前，GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領(lǐng)導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。
企業(yè)文化與價值觀是企業(yè)管理中最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。它關(guān)系到如何指導組織行為，有難以言傳的價值和意義。主管的權(quán)力在這方面不太使得上勁，即使是革命性的領(lǐng)導者，通常也會將改革文化放在最后階段。但是文化一日未變，改革轉(zhuǎn)型便一日未完成。在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習慣有關(guān)自己工作的革命性理念。這些方法合起來足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習慣；當習慣養(yǎng)成時，文化也已經(jīng)改變了。
六個西格瑪消除一切誤差
全面實施六個西格瑪質(zhì)量標準。在20世紀80年代，六個西格瑪規(guī)定了GE員工應(yīng)如何工作。如今六個西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。GE把“六個西格瑪”應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切活動，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設(shè)計等，GE藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。
實施六個西格瑪，GE靠的是經(jīng)過嚴格培訓的稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶領(lǐng)和指導，他們時刻活躍于各種項目中，努力消除一切誤差。
有想法的人就是英雄
韋爾奇認為他一生中最偉大的成就莫過于培育人才。韋爾奇不無感慨地說：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于成批地物色杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明，非常杰出，他們在GE如魚得水�！表f爾奇的主要工作就是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機。
對于21世紀的領(lǐng)導人，GE提出了“A級人才標準”并向各個業(yè)務(wù)部門和全球推廣。這種領(lǐng)導人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energi zer)；敢于提出強硬要求——要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excute)——不斷將遠見變?yōu)閷嵖兊哪芰Α?/p>
“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴展到企業(yè)的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂�！表f爾奇說。
背景提示：杰克·韋爾奇被譽為全美頭號經(jīng)理。自1981年他接任通用電氣公司(GE)第8任總裁以來到1998年，GE各項主要指標皆保持著兩位數(shù)的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從1 5億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。
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