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 俞敏洪訴說煩惱 圖片攝影 紀超英
在痛苦而艱難的“現代企業”轉型面前，企業化改造裹足不前，“友誼”面對“利益”不堪一擊，利益分配、法律風險、道德操行的煩惱……以外語培訓起家的新東方教育科技集團一邊高速發展，一邊又危機四伏，這種轉型似乎就像行進中的中國民營企業的現狀。
本報記者張然
最新的統計數字顯示，2001年新東方的學生數已達到25萬人次，比前年同期增加了10萬人次，今天的新東方，早已不是當初的外語補習學校，它聲名遠播，擴張之勢勢不可擋。然而，在去年年底新東方的員工頒獎晚會上，面對到場的2000多名教職工，俞敏洪率成立不到一個月的北京新東方教育投資有限公司的董事們登臺亮相。而新東方的創業元老徐小平、包凡一、杜子華已不在其中，特別是原來的“第一把交椅”副校長徐小平也不在新東方各種機構的名單上。這更讓許多一直關注新東方的人感到其中有文章。
業大了，心卻散了
“家族制”與“分封制”到了企業化改造關口，在利益和權力的一次次重新分配中，“友誼”面對“利益”不堪一擊。
新東方學校創建于1991年，創辦人是從北大英語系下海的俞敏洪。兩年后，徐小平、王強、杜子華、包凡一、錢永強等原“北大系”的“海龜”們陸續回國一同參與創業，同時在新東方內部也成長起一代新的教學精英。
隨著事業的急劇擴張，新東方于1999年起開始邁出構建現代企業的步伐。作為一個不折不扣的民營企業，新東方的改革過程困難重重。新東方學校以“托福”和“GRE”的應試教育為主體，撐起了一個教育產業群，這些產業群以諸侯割據的形勢各有所屬，各自發展，而這一切都成了后來改革的屏障。如徐小平掌握的留學移民咨詢、包凡一的出版中心、吳強的教學軟件、錢永強的聯東偉業新東方在線、俞敏洪家族成員掌握的后勤供應等等，“家族制”與“分封制”到了企業化改造關口，利益分配需要重新調整的時候，互相之間的矛盾便迅速擴大。其次，俞敏洪以夫妻店的形式為創業起點，之后宋江式地從舊友中招兵買馬，但在利益和權力的一次次重新分配中，“友情”就顯得相當脆弱。這樣以“分封制”和“友誼”構架的新東方管理團隊，到2000年的時候，隨著新東方出國英語培訓比例的逐步下降，基礎英語培訓和因人而異開設的地盤又擴張出了計算機培訓、教學軟件等領域，各路諸侯胃口擴大、攀比心態膨脹，利益邊界嚴重混淆、重疊、紛爭、矛盾、沖突、攻伐一日日加劇。2000年下半年開始，為了維系團隊的“和諧”、平衡新東方內部的“政治生態”，新東方先后成立“CEO聯席會議”和“校長聯系會議”，但均以利益沖突不斷、無所事事而不了了之。2001年5月，新東方為了加快現代化企業的管理步伐，聘請普華永道為其現代化改造的咨詢機構。但由于新東方內部矛盾、猜疑、糾葛不休，連普華永道的咨詢代表也卷入新東方的旋渦不能自拔。
在巨大的利益誘惑面前，原先創業時那種你好、我好、大家好，大伙扎堆兒大碗喝酒、大塊吃肉的時代結束了。即使大家都同意進行現代企業改造，同意內部利益格局重新洗牌，各路諸侯先后交出地盤、疆土歸一，但這種交出地盤、“重排坐次”的過程還是讓很多股東難以接受。去年8月27日，新東方股東大會上演了小股東聯手制衡大股東的事件。在這次會上，王強、徐小平、俞敏洪先后提出辭呈。但在11月的股東“站隊”的會議上，小股東們終于站到了俞敏洪一邊。這個企業內部的陣痛歷時兩年，而且至今其企業化改造尚遠未完成。新東方的煩惱還沒完沒了。
學校在擴大，新東方的企業化改造卻裹足不前。
創業難，守業更難
新東方管理團隊的煩惱其實不是一個單體現象。新東方學校創立和壯大過程是中國民營教育事業的一個典型；新東方成長的煩惱正是中國民營企業的煩惱。
今年年初，報告文學作家盧躍剛創作了一部有關新東方成長與矛盾交織的報告文學《東方馬車》，他的工作開始于2001年初。那時，ETS事件剛剛爆發，盧躍剛與新東方約法三章：“獨立寫作”、“公共價值寫作”、“新東方沒有審稿權”，隨后，他帶著批判的眼光，緊緊地圍繞著企業生態開始為新東方“庖丁解牛”。
“就在這一年，我親歷了新東方知識分子進入企業、學校到企業、教師到企業家的轉型，觀察民辦教育在現行制度下如何生存，知識分子面對財富與利益，心靈蛻變的過程。”盧躍剛成了新東方全部危機的“目擊者”。他把企業各種獨特而微妙的因素說成企業的“政治生態”。在他看來，如果說產權清晰是市場交易的前提，那么，良好的政治生態則是企業一切現代化制度得以有效實施的前提。沒有這個前提，再好的制度安排都會大打折扣。“新東方轉型過程中的痛苦、矛盾、恐懼、變異，究其根源有二：一是學校產權瓶頸，二是財富增長過快而形成的欲望膨脹和心理失衡。”盧躍剛這樣分析，新東方學校越辦越大，越大越社會化，越大越不安全，于是開始設計學校外掛公司，接踵而至便是權、錢與發展的多重沖突，便是法律風險的降臨。當小股東對新東方的未來失去判斷，不安全感導致他們對大股東開始設法制約：限制大股東的管理權、消減大股東的控股權、加快分紅節奏，等等等等，這種小股東的“恐懼”毒化了企業文化空氣，激發了矛盾。盧躍剛把這種處境歸納為“新東方困境”。
產權的煩惱是目前民辦教育的共性話題。中國民營機構辦學一直是一種“私立公有”的框架。這種體制框架對管理者提出了無休無止的挑戰：當政策和法律的風險無法解除，人才的穩定性就不斷的受到挑戰。“像我們這種機構，沒有人就沒有一切”，俞敏洪將他的管理團隊比喻成古瓷。“古瓷值錢，可破碎了就一文不值”。
守業的煩惱是最突出的問題。新東方創業打打殺殺一路下來了，創下更大的基業都不成問題，但家業能不能守得住就很難說了。“我考慮最多的是把我這個位置讓給能守住這個業的人，但是還沒找到。如果把我放在這兒，像柳傳志那樣，僅僅作為一個精神象征，我不行”，俞敏洪為找不到后來人而悲戚。他說，“沒有人來代替我，我很痛苦。”俞敏洪講的是實話，中國的民營企業管理者往往就像一條閃光的珍珠項鏈，線斷了，珠子就成一盤散沙了。
未來路，誰人點撥
像新東方這樣能從個體的角度反省自身，應該算是企業的一種覺悟。但對一個已經成功的人來說，要改變自己，超越局限，何其難！
作為企業管理者，俞敏洪認為自己有兩大缺陷，一是個性缺陷，二是知識缺陷。其中個性缺陷尤為使他煩惱。“管理結構最重要的就是令行禁止，說一不二，可是我做不到。”王強也在檢討自己，他覺得自己以前只知道一味勇往直前，徐小平自認為任性過分、不注意方式方法……經歷動蕩后的新東方創業者們，用王強的話“都在反思，都要反思”。
當新東方危機、新東方煩惱成為一種社會化的“煩惱象征”時，其社會化的視點便自然而然地吸引了專家們的眼球。
針對新東方的煩惱，經濟學家張曙光教授指出，此煩惱其實是面對教育改革的煩惱，它集中了幾對矛盾：官辦與民辦的矛盾；“利益”與“義”的矛盾，這也是教育家與企業家如何統一；“東方”與“西方”的矛盾，在過程的沖突中，如何磨合、如何走到一起；“教書”與“育人”，“神”與“智”的矛盾。
經濟學家、北大教授張維迎分析，新東方把教育辦成了“傻瓜”流水線，分工細化，從而與其它培訓中心比，有了競爭優勢，客戶規模不斷擴大。但當新東方采取“分封制”的時候，問題就來了。人權、財權都落在諸侯口袋里時，真正的權力就不會在企業的核心中。
在張燕生教授眼中，知識分子盡善盡美的理想與他們所從事的企業管理是有距離的。中國的企業生存要走出了一條實事求是的道路，既不排斥市場，又不排斥政府管理，所以研究新東方這樣一個學習性的組織，在中國的轉型時期就顯得很重要了。
曾在中央電視臺與俞敏洪面對面辯論的社會學家鄭也夫教授對新東方仍抱質疑。他認為，新東方創造出來的是一個很古怪的產品，它教會了這個民族會考試，但沒有創造其它的物質和精神財富，“與偉大的孔子、王陽明等教育家不可同日而語，不能做比較。”
新東方的未來之路尚在艱難中探索，但新東方的煩惱是極具代表性的。也許，新東方的路程該成為學者們研究的案例，供人們去探索中國民營企業的未來。
在新東方的課堂上，老師曾給學生們講過這樣一則寓言：在一個村子里，被沙漠圍困的人們守著一片綠洲守了幾千年，他們總試圖走出去，但總是又回到原地，因而他們認定沙漠是走不出去的。而一位探險家三天三夜就走出去了。原因很簡單，他白天休息，夜晚看北斗星走，有了方向，走出沙漠就成了簡單的事情。會講述這個故事的新東方人想必也會從中受到啟發。但愿新東方早日走出煩惱，中國的民營企業早日走出沙漠。
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