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不是叱咤風云的傳奇人物，也不是天馬行空的領導天才，納德·巴恩荷特（Ned Barnhlot），憑借堅定、坦誠和忍耐，帶領從惠普分離出來的安捷倫，探索出一條通向快速而穩定成長的獨立之路。
記者：劉莉莉。
納德有一雙非常坦率的眼睛，坦率得甚至近乎單純。單看他腕上式樣平凡的舊手表和桌邊那個已經磨出毛邊的普通公文包，很難想象出他就是業務遍布全球120多個國家，年銷售額為84億美元的安捷倫公司(Agilent Technologies)的CEO。
而他的經歷也同樣波瀾不驚：1966年斯坦福大學畢業后加入惠普(HP)微波部門，在多個業務部門擔任過銷售經理，1993年開始任執行副總裁，1999年3月惠普進行戰略重組時被任命為安捷倫總裁，直至今日。
他在惠普的光輝下默默無聞地工作了幾十年，現在，他要帶領安捷倫走向獨立和完善之路。
生出翅膀的恐龍
3年前，惠普的不復年輕將納德從幕后推到臺前。
1990年代末期，曾一直以18%的年均增長率成長的惠普公司在全球經濟蓬勃發展的緊要關頭反而露出疲態——不僅在通信領域難有作為，在一向稱雄的PC市場上也逐漸受制于康柏(Compaq)、戴爾(Dell)以及IBM等公司，而在一直不占優勢的高端服務器市場上，更遭遇SUN和IBM的兩面夾擊。1999年第一財季，惠普每股收益86美分，增長率為7%，而此時競爭對手的財務收益卻以30%的速度遞增。對市場反應緩慢、各事業部明爭暗斗造成老惠普的軟弱無力。
1980年代以來，納德所在的測試測量部門始終處于惠普主業——計算機及成像——的邊緣，成長速度緩慢，1998年的年收入增長率只有2%，1999年也只有4%。而完全不同的業務模式又大大加重了公司的管理負擔。面對來自市場和投資方的雙重壓力，老惠普不得不作出分家的無奈選擇，也許只有分家，才能讓兩塊業務更好地存活。
1999年3月2日，惠普宣布將“計算機與成像產品”與“測試與測量及生命科學”兩大塊業務進行拆分�；萜展緢绦懈笨偛眉{德出任新公司CEO。消息一出，當天惠普的股價上漲了7美元。
1999年7月，安捷倫這個名字誕生了，同年11月，公司在紐約證交所上市。
分離出來后安捷倫的業績一飛沖天，2000年凈收益高達108億美元，股價最高時達到每股159美元。
獨立出來的安捷倫如同從惠普大樹折下的一根樹枝，一旦被植入屬于它自身的土壤，就開始快速地生長。
據說青蛙可以根據情況的需要轉換自己的性別，而翼龍的翅膀在最初也只是一小撮鱗片，當環境突變時這一小撮鱗片也發生了突變，長成了翅膀，地球上因此多了一種在天上飛的恐龍。從生物學的角度看，老惠普變成新惠普和安捷倫無疑對雙方都是一個福音。當記者問納德這幾年最感自豪的事情是什么時，他回答說，“我很高興，我們能從惠普公司分離出來，成為一家新的公司�！�
與惠普的血脈親情
一片嶄新的天地展現在納德面前，但是，生性謙遜的他時刻不忘惠普的精神財富，并將其視為水之源，木之本。他毫不諱言地承認，比爾.休萊特(Bill Hewlett)和大衛.帕卡特(David Packard)(他們是惠普的創始人)是自己的良師益友，他甚至宣稱，從很多方面說，他本人就是“這兩位先生的產品”。
而且，從物質層面說，安捷倫與惠普之間的聯系也同樣千絲萬縷。僅拿拆分來說，惠普和安捷倫要分割 600項不動產、11000項專利以及16000個基層人員。而且，雙方的業務聯系十分緊密：絕大多數惠普打印機安裝有安捷倫的零部件，2000年公司還向惠普銷售了價值7億美元的集成電路。
不過，熱衷于創新的納德當然不會滿足于僅僅做比爾.休萊特和大衛.帕卡特的“產品”。納德在多個場合強調安捷倫是一家全新的公司，并在惠普的企業文化中添加了“速度、專注和勇于任事”三個要素，以塑造安捷倫自己的企業精神。而且，人們現在從已經打響知名度的安捷倫的廣告上不再看到“弘揚惠普之道”的字樣，安捷倫開始以獨立的形象出現在大家面前。
專注+多元+創新
安捷倫的最初業務是電子產品、化學分析和醫療儀器，從惠普分離出來后，就開始專注于新的增長點：通信和生命科學。現在的產品主要有三類：測試測量產品、半導體產品以及生命科學和化學分析儀器。多年來，安捷倫一直遵循產品多元化的原則，以提高競爭優勢，減少風險。
在高速成長中，納德一直在對居于領導地位的大公司，比如思科(Cisco)、戴爾和英特爾(Intel)進行研究。他發現，這些公司的一個共性是將企業的力量集中于某一點，也就是古老的80/20法則。他意識到，總有一天，安捷倫80%的業務將被另外20%的業務代替，就像多年前英特爾撤出了存儲器市場，集中力量于微處理器，諾基亞(Nokia)擺脫掉大部分業務，專注于無線通信業務一樣。通過在多個業務范圍內的投資，安捷倫最終將發展重心集中在通信和生命科學領域，因為正在高速增長的通訊和生命科學無疑將是今后最主要的兩項技術革命。而與多數起步者不同，多年來一直投入重金進行研發的安捷倫事實上已經是這兩個領域內的佼佼者——這確實是一個好的起點。1999年11月，安捷倫在首次公開募股(IPO)時，不少和納德交談過的投資者都驚喜地發現，安捷倫幾乎是他們在18個月以來所見的惟一盈利的、實施首次公開募股的企業。
2001年，納德對公司的業務再一次進行清理，將總體競爭優勢不明顯的醫療設備集團剔除出去，賣給了菲利普，從而更好地實踐了他的80/20法則。而這一年公司在研發方面投入的資金超過12億美元，大約8%的資金用于未來5~10年內新科技的高端研究方面，推出的新產品超過150種，占總收入的80%。
從“惠普+安捷倫”到安捷倫
然而，高速增長的安捷倫很快遭遇到波及全球的經濟衰退以及隨后而來的“9.11”。公司銷售額開始直線下降，單以2001年第三財季為例，客戶取消的訂單數高達2.4億美元，比2000年同期減少了54%。納德對此反省道，1999年末到2000年是非常特殊的一年，不論是IT還是半導體行業的需求都非常旺盛。和其他廠商一樣，安捷倫對行業前景過于樂觀，忙于擴充產能。另外，安捷倫當時還在忙著拆分。不料，拆分剛剛結束，產能也擴充完畢，卻遇到2001年經濟泡沫的破滅。納德不無遺憾地指出，其實2001年是安捷倫新產品開發最多的一年，但在惡劣的市場環境下，見效甚微。
安捷倫開始全面縮減成本。2001年4月5日，包括納德在內的安捷倫全球4.8萬名員工的工資被減掉10%。2001年夏末，公司減掉了50%的差旅費和70%的打印機與計算機采購費用。員工的收入也從2000年10月末的每季度7.1萬美元下降到2001年4月的每季度5.4萬美元。但形勢依然沒有好轉。在痛苦的斗爭之后，納德作出了大衛和比爾以前不曾做過的決定：裁員。裁員分兩次進行，共裁掉全職員工8000人。
有趣的是，2002年，《財富》評出新的“100家最適宜工作的公司”，安捷倫依然在列，而且排在第31位，比2001年的46位還有所上升。據說《財富》的記者采訪了數十位安捷倫的現任、前任以及不久就要離任的員工，幾乎沒聽到一句怨言。究竟是什么讓納德的員工如此忠心？
在作出削減成本的決定后，公司向所有員工解釋削減費用的原因，并解釋節省的好處。通過電子郵件和每周兩次的簡報向員工傳達有關信息。而在作出裁員決定后，納德向他的管理人員布置具體的實施辦法：強調溝通的重要，盡量用人道的方法讓員工離去。2001年8月20日，安捷倫要向華爾街提交一份財季虧損報告。這可是有史以來的第一次！納德打破了慣例，在去華爾街之前向自己的員工公布了這一報告，他希望員工能從他這里聽到裁員的消息，而不是從CNBC。他首先感謝在減薪過程中員工的支持，然后解釋了逐漸惡化的經濟形勢，表示裁員是不可避免的。他還詳細列出了將有多少人失去工作，這些人來自什么部門，以及這一“痛苦”的過程如何展開。隨后，納德將3000多名經理送到專業公司進行全天培訓，學習裁員的技巧。
納德的努力獲得了回報。一名剛加入安捷倫不久的員工對公司的裁員決定是這樣理解的：“我知道這并不是惠普之道的一部分，這也不是比爾和大衛所愿見到的。但如果他們面臨同樣的境況，他們也會作出同樣的決定。盡管我們所有的人也許會擔心失去我們的工作而徹夜難眠，不知我們是否是去是留，但我知道讓納德早上起來站在每個人的面前宣布這一消息，可能納德感覺他失去更多。”
而在被裁掉三個月后，一個員工這樣評價自己的老板：“我為他們被迫這樣做感到難過�！�
事實證明，這次經濟危機和裁員反而加強了新公司的凝聚力，納德已經成功地將員工意識中的“惠普+安捷倫”轉變為安捷倫。
得知《財富》的排名后，納德在寫給員工的備忘錄中說：“考慮到我們去年被迫采取的措施，你們可能會對我們現在的排名感到驚訝，我們之所以有這么好的排名，主要是因為我們的員工對公司的信任”。
經歷了巨額盈利到虧損的轉變后，納德開始從公司內部尋找問題。在經濟出現下滑時，比如半導體測試業務，公司本可以更快地作出反應，但卻用了幾個月的時間采取措施、停止招聘、控制費用，這段時間實在是太長了。本來可以節省大量資金，但是反應不夠迅速。
納德開始加快重組步伐和管理程序，為業務的復蘇作準備，以避免再次重復以前犯過的不能因時而變的錯誤。公司還引入采用甲骨文(Oracle)的ERP系統(珠穆朗瑪項目)，準備在今年6月全線正式實施。如果這個項目實施順利，將大大提高安捷倫的競爭力。
隨著經濟的緩步復蘇，安捷倫的財務狀況開始好轉。2002年第一財季獲得的訂單為14.7億美元，營收為14.3億美元，按照攤銷前的營業收益計算，虧損1.34億美元，或每股虧損0.29美元，而此前預期的每股虧損為0.40~0.60美元，實際業績要好于預期。從部門看來，測試測量部門獲得的訂單比去年第四財季提高了23%，半導體產品獲得的訂單也提高了33%。
同時，安捷倫還加大了對中國這個全球增長最快的市場的投資，今年將新增2000萬美元投資中國無線市場，今年三月，還在浦東新區新開張了一家合資企業，生產針對生命科學和化學分析等方面的產品。與此同時，安捷倫在北京的實驗室也將擴資。
今年納德給自己規定的頭等任務是在公司創造“客戶至上”的企業文化，用可衡量的方式改善客戶滿意度。此外，還要再接再勵，激勵員工做真正的安捷倫人。當然，還有繼續努力，恢復財務健康。
經濟的大起大落使納德對如何領導一個企業有了更深的理解。今年三月，他在清華大學演講時承認，領導者總是相對于追隨者而言，他必須具備超前的眼光，清楚自己要干什么，必須不斷思考如何改變自己以適應未來的環境。
納德在退休后打算到商學院當老師，但至少在未來很長一段時間里他的目標是將安捷倫建設成為像惠普一樣偉大的企業，他在為這個目標努力著，正如他認為一個純粹的CEO應該做的那樣：做真正想做的事并竭盡全力。
GE:2000年3月，因為光學開關的開發成功，公司的股價直線上升。但到了2001年，股票的表現很不盡人意，公司也第一次出現了虧損。除了客觀原因，比如經濟的不景氣和“9.11”事件的影響，您認為存在不存在公司內部的問題？
Ned：我不認為我們有管理上的問題。1999年末到2000年是非常特殊的一年，不論是IT還是半導體行業的需求都非常旺盛。所有廠商都在忙著擴充產能，安捷倫也不例外。除此之外，我們還忙著分家。我們的重點是在這兩件事情上。等到做好了，2001年的時候，經濟泡沫破滅，外部環境變得很差。回頭看一下，2001年是我們新產品開發最多的一年。我們在內部作了最大的努力，但是很遺憾，外在的市場環境很不好。
回首過去的幾年，我很高興我們做了正確的決定，安捷倫從惠普中分離出來。經過這兩、三年的努力，我們這個組織運作良好，員工的士氣非常高昂。如果真的可以重新回頭來做決定的話，惟一的事情是當2000年我們的成長率是60%多的時候，我可能會更審慎地投資，不會增加那么多的廠房和人員。
GE:也就是說，如果當初更謹慎一點，就不必做出艱難的裁員決定。
Ned：是的，我希望不裁員。當時我們合并的時候，在組織結構上是按照惠普的設計的，這樣大概多了3億美元的成本。拆分的時候，我們本來準備將這些額外的成本清除掉，但很不幸，市場發生了變化，我們沒有來得及做好這件事。經過一年多的發展，我們的團隊更靈活了，我們也把很多東西外包出去，我相信，經過這一年的調整，我們的組織會更成熟。
GE:惠普的工作是不是您的第一份工作？
Ned：是的。
GE:就是說，事實上30多年來您從沒換過工作。是什么讓您在一個地方呆那么久？
Ned：我很喜歡惠普的氛圍，所以我加入了這家公司。員工在這里有很多發展機會，自由度也很高。這對一個新工程師來說是很好的環境。幸運的是，每當我對工作感到有點厭煩的時候，我就會得到另一份新的工作，我會遇到新的挑戰。所以這里總是有新的東西吸引我，我總能學到新的東西。
GE:安捷倫曾把醫療設備這一塊賣給了菲利普，原因是什么？和當時的經濟形勢有關嗎？
Ned：出售醫療設備這一塊最主要的原因是市場的狀態。當時的市場要求是集中化。一些大公司擁有更為完整的生產線，逐漸主導了市場，比如西門子，在醫療設備上擁有各種產品。而我們只是在幾個單項產品上比較集中。面對出售或者購買沒有的產品來充實自己這兩個選擇，我們選擇了出售。
GE:您曾經說過，最擔心的競爭對手是小公司和初創公司，現在您擔心的對手還是它們嗎？
Ned：可以說是。安捷倫現在的產品線很寬廣，世界上還沒有一家企業能夠在整個產品線上和我們競爭，但是我們在每個單元上都有競爭對手，競爭比較激烈的是那些小公司和剛剛創業的公司，因為它們很迅速，反應快，這是贏得用戶的關鍵，也是我們想做到的。
GE:雖然說人永遠不能驕傲自滿，但是在擔任CEO這兩年間，您一定有最得意的事情，請問是什么？
Ned: 這個問題很難回答，我想，值得我驕傲的是，創建的這兩年間，我們繼承了優良的文化價值，在這個基礎上，又成功地創建了自己的文化。我們又被選為是最值得為之工作的公司之一，要知道，這個評選完全是員工自己評價的反應。這是我最滿意的事情。我的目標是把安捷倫在未來60年建成像惠普一樣成功的公司。
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