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很難想象將李澤楷定格于一個傳統電信運營商。在電訊盈科的大后方穩定之后，穿上了西裝的昔日夢想家會如何在廣闊的中國大陸出手呢？
《環球企業家》記者郭海峰
至少從外表上看，現在的李澤楷已經變得更像一個成年人了，運動型夾克衫和開領的
寶藍色恤衫已經被一套深色的西裝、打著嚴肅穩重領帶的雪白襯衫代替。現在，他也很少再用大背包來裝文件夾。
自從網絡狂潮中劫后余生，這個曾被冠以“故事大王”稱號的網絡小子正在以越來越務實的態度來博得投資者的歡心。
今年3月21日，李澤楷終于在基金經理面前挽回了面子，電訊盈科亮麗的2001年年報讓那些最為樂觀的分析師們喜出望外。有人評價，2001年電盈18.9億港元的純利潤與2000年凈虧損69.1億港元相比，“足以讓投資者流下激動的淚水”。
在過去的一年中，通過裁員、債務重組、業務整合、壓縮運營成本和吸引新客戶，電訊盈科將自己從一個新興傳媒集團變回傳統的電信運營商，一系列腳踏實地的整合措施創造了出色的業績。人們很高興地談論李澤楷的盈科故事正從“童話”回歸現實。
讓那個已成為笑柄的雄心勃勃的全球寬帶網絡計劃見鬼去吧，那項兩年前投資14億港幣的計劃已經在去年被大大壓縮。
債務減少、還債時間延緩、現金流充沛，李澤楷用“大地回暖”來形容自己的心情。
但這些仍然不夠，李澤楷的理想是要在40歲之前建成一家大型跨國公司──目前距離自己的目標還有五年時間，他為實現這一目標選擇了一個新的支點——為大中華地區的大企業客戶提供系統集成和綜合通訊服務。他希望內地的資訊科技業務能夠成為盈科增長的真正動力。
聽過太多故事的投資者卻再也不敢輕信諾言，至少在目前，還沒有人看好這個已經飽和、充分競爭和利潤率減少的新領域。擔心還不止于此，他們不信任的還有李澤楷。“財技超人”的李澤楷并不被認為是個合適的管理者，今年初，電訊盈科不幸被亞洲《Asiamoney》雜志的一項問卷選為香港管理最差及投資最差的公司。但在3月份的業績發布會上，李澤楷再三表示短期內沒有出讓首席執行官的想法。
顯然，永遠被新事物所吸引的李澤楷還要迎接很多挑戰，但幸運的是，他還有一個賺錢的電話公司，同時他正在嘗試以成年人的方式去處理公司業務。
回歸現實電訊盈科的故事開始于1999年3月。這位年輕的富家公子從香港政府手中免費取得一片64英畝土地，得到了香港信息技術園區——數碼港的獨家開發權。隨后，李澤楷又收購了香港一家上市公司信得佳，然后注入數碼港資產，成立盈科動力。
當時盈科動力的定位是一家互聯網公司，李澤楷有的只是一家空殼公司、一片郊區的荒地、互聯網的未來以及李氏家族的背景，但這對處于網絡狂潮中的投資者來說已經足夠了。
與當時許多新興網絡公司一樣，盈科數碼動力的股價在沸沸揚揚的喧鬧聲以及眾人的一片期望中大幅上揚。沒有人注意到數碼港只不過是經過網絡概念包裝下的房地產項目，短短一年，李澤楷就從香港股市上募集到24億美元。
1999年8月，李澤楷成立盈科數碼動力集團，他雄心勃勃地宣布要創建“全球最大的寬帶互聯網企業”，他所宣稱的“世界之網”(Network of the World，NOW)要通過衛星和互聯網向全球觀眾提供互動娛樂節目。隨后盈科動力以290億美元的價格從英國大東電報局(Cable & Wireless of Britain)手中收購了香港電訊公司(HKT)，與盈科動力合并為電訊盈科，NOW計劃仍然是電訊盈科的核心戰略業務。萊曼兄弟香港公司的分析人士麥克?利里曾預計，到2008年李澤楷的寬帶網絡的年收入將達到19億美元。
一年后，電訊盈科的全球寬帶網絡終于開通了國際服務——通過互聯網從倫敦向香港發送英文節目。然而這項業務并未獲得成功。缺少用戶、后續投資不足、內容枯燥、沒有贏利，NOW計劃很快陷入困境。一些尖刻的批評者嘲笑說，NOW實際上是“無人觀看”(no one watching)。這項業務在2000年虧損就接近30億港元。
去年7月，盡管李澤楷宣布重組NOW業務，采取了包括減少對于互聯網業務的投資、集中火力開拓歐洲市場等一系列措施，但NOW業務在2001年虧損仍然超過20億港元。
因為收購香港電訊和互聯網上的過度投資，電盈背負了120億美元的債務，股價也從最高的28港元跌到現在2港元。沉重的債務負擔和互聯網上遙遙無期的贏利，迫使李澤楷在去年7月拋出市場期待已久的電盈重組計劃。
李澤楷通過大刀闊斧地減少成本、債務重組和業務整合，將電盈從一家新興的傳媒集團重新變成一個基礎電信公司。
去年4月，李澤楷聘請其家族好友馬時亨(Frederick Ma)擔任該公司的董事及他的私人顧問，幫助他精簡公司業務。去年一年，電盈共裁員1350人，員工總數下降了9%，僅此一項就可以為企業每年節省3.9億港元。電盈還通過將部分業務轉移到廣州和減少管理層薪酬，縮減人力成本。馬時亨認為，固定電話業務上仍然可以進一步削減開支。他甚至建議減少需要清掃的洗手間數量。李澤楷認為，通過這種方式提高企業效率還會持續3-4年。
去年以來，記者見到李澤楷問得最多的問題是：“今天是不是又裁員了？”這個問題的答案是，電盈去年的營業開支縮減9%，資本性開支也減少了41%。
李澤楷在債務重組中表現的高超技藝無愧于“小超人”美譽。通過發行債券、可轉換債券、股票等各種融資方式，李澤楷將電盈的債務從2000年的750億港元減少到480億港元，平均還款期限從去年的一年半延長到6年以上，大大改善了公司短期內的財務狀況。
另外，通過業務重組，電盈不僅減少了資本開支，而且獲得了大量的現金。與以前醉心于互聯網不同，李澤楷痛下決心，大大縮減對于互聯網的投資計劃。去年6月，他就收回了對于世界網公司1億美元的投資，并且決定未來兩年內對于互聯網業務的投資不會超過1億美元。而僅僅在一年前，李澤楷還宣布“世界網絡”(即NOW計劃)每年的投資額不會少于2億美元。
賣掉部分業務給電盈帶來了實實在在的現金流。去年一年，他就出售了深圳騰訊OICQ股權，出售持有的新加坡MobileOne股權，出售香港電訊的移動電話業務等。這些措施使電盈預先償還了5.6億美元債務。
也就在去年，盈科投資的多家互聯網合資公司倒閉了，其中包括互聯網廣告公司創智傳動和網上股票經紀商盈通投資。顯然，賣掉一部分電訊盈科投資企業的股權將比繼續投資更能緩解債務壓力。
更讓投資者感到欣喜的是，縮減互聯網投資的同時，李澤楷已經開始否定自己在互聯網上的戰略，將網絡業務部分“變身”為傳統電視，并放棄網上廣告的贏利模式。“他開始放棄早先堅持的燒錢戰略，也否決了新經濟的神話。”這些行之有效的舉措極大地改變了盈科短期債務的壓力，增加了現金流。更重要的是，“電訊盈科的業務正在回歸現實”，法國興業證券的分析師認為，電訊盈科已經徹底扭轉頹勢，李澤楷去年的努力應該因此受到贊揚。
電盈新生隨著網絡熱潮的終結，現在要在此領域有所作為已經不再那么容易了。去年下半年，就在大刀闊斧地重組的同時，李澤楷開始致力于一項新的業務：內地的系統集成。將電訊盈科從一個傳統的電信公司轉變成一家電訊與企業資訊科技服務并行的公司，這就是李澤楷的新戰略。
電訊盈科去年上半年公布的年報中，以系統集成為主的企業資訊科技業務增長了7倍多，占集團總收入的比重接近5%，業務收入9.02億港元，第一次實現現金贏利——這是電訊盈科增長最快的業務。
從各個方面來看，系統集成為主的企業資訊科技業務都符合李澤楷對于新業務的選擇標準。由于急需看得見的現金來償還債務，再加上股東們的不斷提議，電訊盈科的收購意愿在去年得到抑制，并開始將目光轉向賺錢更快的項目上。而系統集成行業恰恰是目前增長最快——保持每年50%以上增幅——的行業之一。同時，IT行業的高科技色彩也符合李澤楷的喜好。
去年下半年以來，李澤楷和公司管理層將“資訊科技”作為電訊盈科發展的另一個主要方向。他說：“資訊科技業務是電盈未來增長的主要動力，今年業務收入要達到總收入的10%，其中65%來自內地。”今年2月底，電盈在北京宣布，與中國石化共同出資價值1000萬美元成立石化盈科信息技術有限責任公司，全力進入內地的系統集成行業。這是電訊盈科進入內地系統集成業務成立的第一家公司。公司的主營業務被設定為設計與開發企業資源計劃(ERP)技術、物流管理及供應鏈管理技術、客戶關系管理技術，信息技術產品的設計、生產和維護。其中電盈持有45%的股份。公司拿到的第一個定單就是中國石化集團公司高達十幾億元人民幣的系統集成業務。
來自朗訊國際業務主管的麥柏喬即將擔任電盈第二把手，他在接受記者采訪時稱：通過電訊盈科與中國石化的合資公司，電盈的業務重點將放到中國大陸。他的任務就是幫助李澤楷實現其最新倡導的發展戰略：將電盈轉變為一家高科技公司，并在中國大陸取得成功。
其實早在兩年前，電盈就已在內地發展了數據庫管理、呼叫中心、房地產以及聯通電話黃頁等業務，但除了房地產和聯通黃頁外，這些業務大都沒有收回投資，甚至還處于虧損狀態。
現在，李澤楷希望能激活這些零散的業務——通過資訊科技業務逐步積累大客戶資源，并為他們以后提供一整套的電信、信息技術、商業信息以及管理服務，這些服務包括綜合電信服務、呼叫中心、數據庫、系統集成、黃頁商情指南、管理咨詢等。這樣的思路幾乎整合了電盈目前絕大部分業務，也使電信業務與資訊科技業務相互促進，形成一整套完整的價值鏈。
為了獲得內地的傳統大客戶，李澤楷的身影更多地出現在北京、上海的談判桌上。大陸的記者們驚奇地發現，李澤楷的普通話說得越來越流暢，與幾年前相比，簡直判若兩人。
一些分析師表示，電訊盈科很可能會繼續采用與中國石化合資獲取系統集成訂單的模式，與內地的金融、公用事業領域的大型公司合作，拓展系統集成業務。
困難重重糟糕的是，那個留著一頭干凈利落的短發、敞著領口、工作節奏飛快的形象仍然留在投資者的腦海里，他們堅持認為，李澤楷仍然是那個耽于幻想的網絡牛仔。投資者對他的新戰略的質疑主要有以下幾點：
內地系統集成市場的確在高速增長，但是過多的競爭者大大壓低了行業的利潤空間。普華永道負責ERP咨詢業務的高級顧問楊敬宇認為：“由于進入門檻很低，過于激烈的競爭使得行業的利潤率從以前的30%下降到目前的15%，凈利潤下降的幅度更大。”確實，電盈的解決方案業務在2001年增長了45%，獲得了2.24億美元收入，但是稅前盈利只有1300萬美元，更重要的是，其中有三分之一來自電盈控股的企業。
若要取得更大的利潤空間，企業就必須能夠定制應用軟件和提供更高端的咨詢服務，降低硬件設備所占的比重。但是與專業的軟件公司相比，電盈開發的那些軟件并沒有很強的競爭力。
相對來說，金融、多媒體、電信及制造業的企業對于系統集成的需求更強烈，這些領域的大客戶更是各大系統集成商爭奪的焦點。電訊盈科必須面對行業巨頭公司下屬的系統集成公司、行業內系統集成商的挑戰，它們有電盈不可比擬的行業優勢和人脈資源，與它們成立合資公司或者直接收購不失為快速進入的方法，這就是李澤楷的中石化模式。但電盈在爭奪大客戶方面還不得不面對IBM、ORECAL、埃森哲等巨頭，電訊盈科并沒有能夠與它們競爭的核心軟件、咨詢顧問或核心硬件設備。
使投資者感到不安的還有，李澤楷仍然沒有改變他對傳統電信公司漠視的態度，他已經將它交給他的副手馬時亨打理。而電訊盈科固定電話業務部門的雇員說，他們已經記不清李澤楷上次視察的時間。值得警惕的是，電訊盈科的固定電話業務收入在去年不升反降，本地電話營業額下降1%，固定電話的市場份額也下降了5個百分點。投資銀行所羅門美邦的一份報告認為，電訊盈科固定電話的市場占有率在未來5年內還將下降10%。而恰恰是這些電信業務為公司帶來了90%的利潤，去年系統集成業務僅占收入的8%。
投資者的憤怒很大程度上來自于電盈管理層對于電信業務的作為。盈科數碼收購香港電訊時，其管理層主要由談判及營銷人才組成，這些網絡牛仔成為香港電信的管理者。過去香港電訊管理層留在電盈的“四大天王”，已經有3個離開，最后一個是目前任電盈集團營運總監的張錦洪，他目前也已經被來自朗訊的麥柏喬代替，即將離任。
此外，電盈去年的輝煌業績也并非無懈可擊。新加坡東方匯理資產管理公司的一位基金經理認為，雖然盈科去年的凈利潤數字比大多數分析師的預期高出近10%，但是大部分收益來自于一次性投資收益，而不是核心業務。在電盈18.9億元的利潤中，有7.67億元是來自投資收益。
看來，電訊盈科的主席兼首席執行官李澤楷還需要足夠的時間和更有力的行動來證明他不僅僅是一個幻想家。至少公司目前還擁有10億美元現金，具備足夠強健的財務實力，而內地系統集成合資公司的投入也僅有1000萬美元，從而降低了失敗的代價。但在外界普遍質疑他的管理能力的時刻，這將是關鍵的一步。
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