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華新公司是國(guó)內(nèi)著名的IT系統(tǒng)集成商，一度占有絕對(duì)的市場(chǎng)份額，但近兩年卻連續(xù)虧損。為此，董事會(huì)重金從國(guó)外某著名IT公司挖來(lái)Sherry出任本公司的CEO。Sherry發(fā)現(xiàn)，華新公司提供的服務(wù)都是免費(fèi)的，這與國(guó)外公司有很大差別。為此，他提出服務(wù)應(yīng)產(chǎn)品化，技術(shù)服務(wù)部門要由“費(fèi)用中心”改為“利潤(rùn)中心”，并試圖通過銷售服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)服務(wù)部門的贏利。然而半年過去，他的美好愿望并未實(shí)現(xiàn)，相反卻引發(fā)了公司內(nèi)部的種種矛盾與客戶滿意度的下降。
華新公司新上任的CEO Sherry以前是國(guó)際某著名IT公司的副總裁，上任不久，他發(fā)現(xiàn)華新公司的服務(wù)部門是一個(gè)巨大的“財(cái)務(wù)黑洞”，300多人的服務(wù)隊(duì)伍一直對(duì)客戶提供免費(fèi)服務(wù)，每年的服務(wù)費(fèi)大概4000多萬(wàn)。Sherry認(rèn)為，服務(wù)也是產(chǎn)品，在HP、IBM等許多國(guó)際化大公司中服務(wù)部門是贏利部門，而不是“費(fèi)用中心”。為此，Sherry開始對(duì)技術(shù)服務(wù)部大刀闊斧地改革。
首先，Sherry決定公司成立專門的技術(shù)服務(wù)事業(yè)部，原先各事業(yè)部下屬的服務(wù)部門全部納入該部進(jìn)行管理，并高薪從外企挖來(lái)一名高級(jí)服務(wù)經(jīng)理Sammy出任技服部總經(jīng)理，直接向他匯報(bào)。經(jīng)驗(yàn)豐富的Sammy立即將公司所有的服務(wù)項(xiàng)目逐項(xiàng)分類，整理出1000多項(xiàng)服務(wù)的產(chǎn)品價(jià)格，同時(shí)設(shè)計(jì)出了整套技術(shù)服務(wù)響應(yīng)流程。服務(wù)不同于硬件或軟件產(chǎn)品，它的價(jià)格計(jì)算十分復(fù)雜，牽涉服務(wù)時(shí)間、工程師素質(zhì)、維修的產(chǎn)品種類、保修期年限、零配件價(jià)格等多項(xiàng)因素，在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中也無(wú)任何資料可供參考。為此，Sammy在全國(guó)招聘了40多名協(xié)調(diào)員，成立供應(yīng)鏈管理部，以核算每項(xiàng)服務(wù)產(chǎn)品的價(jià)格，并對(duì)工程師進(jìn)行統(tǒng)一管理。
業(yè)務(wù)人員與客戶之間因服務(wù)問題開始產(chǎn)生矛盾。上海A公司與華新公司有多年的業(yè)務(wù)往來(lái)，關(guān)系非常融洽。最近A公司的系統(tǒng)出了問題，技術(shù)處張?zhí)庨L(zhǎng)給華新公司業(yè)務(wù)員小王打來(lái)電話，希望派人上門維修。小王知道問題一定很嚴(yán)重，否則張?zhí)庨L(zhǎng)不會(huì)親自過問此事。如果在以前，小王肯定會(huì)立即與技服部門協(xié)調(diào)安排上門服務(wù)，但現(xiàn)在不行了。他支支吾吾告訴張?zhí)庨L(zhǎng)現(xiàn)在公司在改革，服務(wù)要收費(fèi)了，他得先咨詢一下技術(shù)服務(wù)事業(yè)部，估算一下本次維修的價(jià)格。張?zhí)庨L(zhǎng)自然很不滿。面對(duì)客戶的指責(zé)，小王只好向張?zhí)庨L(zhǎng)賠罪說，服務(wù)收費(fèi)是新來(lái)CEO的規(guī)定，并不是業(yè)務(wù)人員的意思。
業(yè)務(wù)部門與服務(wù)部門的沖突。怒氣沖沖的張?zhí)庨L(zhǎng)的電話打電話找到負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的總經(jīng)理?xiàng)羁偰抢铩Ｓ捎诙嗄甑臉I(yè)務(wù)來(lái)往，楊總和張?zhí)庨L(zhǎng)已經(jīng)成了好朋友。聽到此事，楊總的火氣也被勾起來(lái)了。多年來(lái)，他和許多大客戶之間建立了良好的關(guān)系，現(xiàn)在突然讓他開口向老客戶要錢，可真是為難。雖然收服務(wù)費(fèi)能緩解服務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)壓力，但往往是系統(tǒng)本身出了問題。考慮到A公司還有200萬(wàn)左右的項(xiàng)目，再考慮到兩人多年來(lái)的關(guān)系，楊總表示和技服部門的領(lǐng)導(dǎo)商量一下。
摞下電話，楊總帶上小王找到管調(diào)度的服務(wù)部門主管于總，把A客戶的情況談了一下，希望服務(wù)部門能考慮一下實(shí)際情況，免費(fèi)上門服務(wù)。
自從Sherry與Sammy加盟后，服務(wù)部門所有員工都喜氣洋洋。因?yàn)槎嗄陙?lái)，技服部一直是二線部門，受盡了業(yè)務(wù)部門的指責(zé)，待遇也不如業(yè)務(wù)部門。現(xiàn)在公司高層對(duì)服務(wù)部門非常重視(Sammy直接向CEO匯報(bào)，而事業(yè)部總經(jīng)理只能向公司副總裁匯報(bào))，多年來(lái)的牛馬要翻身了。要是以前，于總肯定會(huì)給業(yè)務(wù)部門三分面子，但今天，他卻表示，Sammy給服務(wù)部定了服務(wù)銷售收入指標(biāo)，如果不收費(fèi)，恐怕很難完成指標(biāo)。而且，員工的獎(jiǎng)金都和指標(biāo)掛鉤，沒法向員工交待。如果客戶不愿付費(fèi)，只要業(yè)務(wù)部門認(rèn)為有必要，他們肯定會(huì)上門服務(wù)，但希望服務(wù)費(fèi)由業(yè)務(wù)部門承擔(dān)。聽到此話，楊總的火已經(jīng)竄到了頭頂。他告訴于總，請(qǐng)服務(wù)部門先上門服務(wù)，解決客戶的問題要緊。至于錢，大不了由他來(lái)掏。楊總在公司工作多年，上上下下都敬他三分，但沒想到今天居然有人向他收錢。
離開技術(shù)服務(wù)事業(yè)部，楊總立刻給A客戶的張?zhí)庨L(zhǎng)打了電話：“張?zhí)庨L(zhǎng)，我們的工程師馬上過來(lái)，有什么問題盡管提，看他們有沒有本事把你們的系統(tǒng)完全修好。至于服務(wù)費(fèi)，我來(lái)給你掏。你們對(duì)技服人員不必客氣，反正我們是兩個(gè)不同的部門。”
服務(wù)人員與客戶的矛盾更加激烈。華新公司上海分公司的技服工程師很快來(lái)到客戶現(xiàn)場(chǎng)。接到楊總電話后，張?zhí)庨L(zhǎng)明白了：原來(lái)技服部與業(yè)務(wù)部是兩個(gè)利潤(rùn)中心了，既然有楊總這番話，我也不用再給他們什么面子了，得好好教訓(xùn)他們一下。一來(lái)解解悶，二來(lái)給楊總出出氣。
于是，張?zhí)庨L(zhǎng)來(lái)到車間，把系統(tǒng)問題向華新公司的工程師反映了一下，同時(shí)很氣憤地責(zé)備說，“你們的系統(tǒng)怎么老有問題，如果再修不好，我可要投訴你們了。”一聽此話，工程師頓時(shí)緊張起來(lái)，因?yàn)橐郧斑@家客戶對(duì)他們一直都很客氣，不知道今天為什么變成這樣。經(jīng)過兩個(gè)多小時(shí)的緊張調(diào)試，系統(tǒng)已基本正常，可以收工了。按照新的規(guī)定，他們拿出服務(wù)單請(qǐng)張?zhí)庨L(zhǎng)簽收，同時(shí)說明服務(wù)費(fèi)由楊總所在的業(yè)務(wù)部支付。若是以前，張?zhí)庨L(zhǎng)肯定二話不說拿起筆來(lái)就簽，但今天，他卻對(duì)華新公司的這套系統(tǒng)挑起刺兒來(lái)，提出很多問題(而這些問題在以往是不會(huì)提的)，并說這些問題如果不解決，就不簽字。無(wú)奈，工程師只好繼續(xù)檢查，但搞了半天也沒有什么改善。時(shí)間已過了中午，客戶的工作人員早就吃完中飯回來(lái)了，可憐兩位工程師還餓著肚子。要是在過去，到了吃飯時(shí)間，張?zhí)庨L(zhǎng)一般會(huì)安排手下好好招待他們的，可今天一切都變了。此時(shí)，面對(duì)還滿腹牢騷的張?zhí)庨L(zhǎng)，工程師的火也上來(lái)了，說：“張?zhí)庨L(zhǎng)，目前我們只能將系統(tǒng)調(diào)到這種狀態(tài)，再說對(duì)生產(chǎn)也沒什么影響，你憑什么不給我們簽單？”(要知道，客戶不給簽單不僅會(huì)挨批，還會(huì)直接影響工程師的獎(jiǎng)金。)實(shí)際上，服務(wù)工程師心里清楚，目前存在的問題是自己的產(chǎn)品有問題，但軟件產(chǎn)品哪有十全十美的，微軟的產(chǎn)品還會(huì)死機(jī)呢。但不管怎么說，張?zhí)庨L(zhǎng)就是不愿簽單，
服務(wù)部門與產(chǎn)品開發(fā)部門矛盾激化。忙了半天，還餓著肚子的工程師很生氣，回到公司后馬上打電話向北京的于總匯報(bào)，說問題出在軟件上，必須由產(chǎn)品開發(fā)部門派人來(lái)解決問題。于總是老員工，對(duì)自己的軟件性能很清楚。過去因?yàn)檐浖䥺栴}，他的手下吃夠了苦頭，一直背著技術(shù)水平不高的“黑鍋”。開發(fā)人員總是抱怨服務(wù)工程師水平太差，一點(diǎn)小事就讓開發(fā)人員出場(chǎng)解決問題，影響了其它產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)度。開發(fā)人員看不起服務(wù)工程師已是不爭(zhēng)的事實(shí)。技術(shù)服務(wù)部當(dāng)時(shí)只能忍氣吞聲，因?yàn)殚_發(fā)部在公司的地位至高無(wú)尚(公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)也是研發(fā)人員出身)。然而今天，一切都變了，有了Sherry與Sammy的支持，技術(shù)服務(wù)事業(yè)部也敢說話了。
于總直接找到了Sammy，報(bào)告說上海客戶的問題是產(chǎn)品本身造成的，必須由開發(fā)人員出面才能徹底解決。他還表達(dá)了對(duì)開發(fā)部的諸多不滿，如研發(fā)人員自高自大，閉門造車，因?yàn)楫a(chǎn)品問題給技術(shù)服務(wù)增加了不少困難等等。還沒等Sammy找到研發(fā)部，此事已經(jīng)傳開了。研發(fā)部的人辯解說，根本不是產(chǎn)品不行，而是服務(wù)水平不過關(guān)。在服務(wù)沒收費(fèi)之前，客戶滿意度挺高的，為什么現(xiàn)在滿意度下降了一大截？責(zé)任還在技服本身。
聽著周圍人的嘀嘀咕咕，又接二連三接到反應(yīng)同樣問題的電話，Sherry當(dāng)初的熱情慢慢冷卻下來(lái)。公司將服務(wù)當(dāng)作產(chǎn)品來(lái)銷售，并將技術(shù)服務(wù)部作為“利潤(rùn)中心”來(lái)運(yùn)作才短短幾周，技服部與業(yè)務(wù)部、研發(fā)部以及客戶之間的矛盾已不斷升級(jí)。他不斷承受來(lái)自內(nèi)外的壓力，聽說董事會(huì)已有人開始指責(zé)他的能力了。他想不明白，在外企將服務(wù)視為產(chǎn)品銷售這一天經(jīng)地義的做法怎么在國(guó)內(nèi)的企業(yè)運(yùn)作得如此艱難？
Sherry對(duì)公司的商業(yè)模式?jīng)]有清晰的了解，在不了解虧損發(fā)生在何處的情況下就來(lái)治理虧損，這是他犯下的第一個(gè)錯(cuò)誤。其次，沒有認(rèn)清服務(wù)的概念，將非增值服務(wù)部分也收費(fèi)，又缺乏溝通，造成服務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品開發(fā)部門的矛盾，并由此將內(nèi)部矛盾外部化，造成了與客戶的矛盾。
彭亞利，畢業(yè)于美國(guó)俄勒岡大學(xué)，獲政治學(xué)博士學(xué)位，現(xiàn)任埃森哲公司經(jīng)理。曾參與企業(yè)策略制定，業(yè)務(wù)規(guī)劃，新興電子商務(wù)企業(yè)商業(yè)模式制定、評(píng)估和優(yōu)化以及組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，管理流程制定，職責(zé)定位，績(jī)效管理等咨詢項(xiàng)目。
實(shí)際上，華新公司要問自己兩個(gè)問題：一、近兩年連續(xù)虧損的原因是什么？是因?yàn)闆]有收服務(wù)費(fèi)嗎？二、如果服務(wù)確實(shí)應(yīng)該收費(fèi)，該怎么收？
在案例中我們沒有看到對(duì)第一個(gè)問題的回答。CEO Sherry僅憑發(fā)現(xiàn)服務(wù)部門沒有收費(fèi)，每年的服務(wù)費(fèi)大概4000多萬(wàn)元(有趣的是既然沒有收費(fèi)，又怎么算出來(lái)服務(wù)費(fèi)是4,000多萬(wàn)呢？所以我們只能假設(shè)4000多萬(wàn)元是服務(wù)部門的成本)，而HP，IBM等大公司服務(wù)是收費(fèi)的，就斷定虧損的原因是服務(wù)沒有收費(fèi)，服務(wù)收費(fèi)就能解決虧損的問題。
實(shí)際上虧損的原因可能要復(fù)雜得多。作為CEO，Sherry應(yīng)首先對(duì)公司的商業(yè)模式有清晰的了解：(1)公司的客戶是誰(shuí)？他們有什么需求？(2)公司向客戶提供什么產(chǎn)品和服務(wù)？(3)以什么樣的方式向客戶提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，才能做到既發(fā)展業(yè)務(wù)，又能盈利？(4)客戶為什么要向華新公司，而不是向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，購(gòu)買這些產(chǎn)品和服務(wù)？對(duì)這些問題的回答將構(gòu)成一個(gè)有內(nèi)在聯(lián)系、各部分互相支持、環(huán)環(huán)相扣的結(jié)構(gòu)。例如他可能會(huì)發(fā)現(xiàn)虧損的原因在于客戶的需求有了變化，公司向客戶提供的價(jià)值不再能滿足客戶的期望；或者公司對(duì)客戶仍具吸引力，但提供價(jià)值的方式和效率不夠。甚至他可能發(fā)現(xiàn)免費(fèi)提供服務(wù)吸引了大量客戶，從而使每一筆新業(yè)務(wù)的邊際成本不斷降低，服務(wù)支出的回報(bào)實(shí)際上體現(xiàn)在由此吸引來(lái)的新業(yè)務(wù)上。Sherry首先在把握公司全局戰(zhàn)略的層面失去了一次改進(jìn)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。
其次，就算不從商業(yè)模式的層面看問題，哪怕就虧損看虧損，單純從哪個(gè)部門沒有收費(fèi)就斷定其要為虧損負(fù)責(zé)，未免有失簡(jiǎn)單。Sherry應(yīng)做一個(gè)成本結(jié)構(gòu)的分析，確定產(chǎn)品和客戶的盈利貢獻(xiàn)，找出哪些產(chǎn)品/服務(wù)賺錢，哪些不賺錢；哪些客戶對(duì)公司的盈利作出重要貢獻(xiàn)，哪些在侵蝕公司的利潤(rùn)。單從損益表恐怕分不出增值和非增值的業(yè)務(wù)，不妨采用作業(yè)成本法(activity based costing)來(lái)解決這個(gè)難題。該法基于這樣一個(gè)假設(shè)：企業(yè)的資源(成本)被一系列作業(yè)(經(jīng)營(yíng)活動(dòng))所消耗，而作業(yè)又被向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程所消耗。所以作業(yè)成本法先確認(rèn)企業(yè)的全部主要作業(yè)，再將資源分?jǐn)偟竭@些作業(yè)上面，最后再把作業(yè)分?jǐn)偟疆a(chǎn)品和客戶。如此就不是從部門和功能、而是從流程的角度來(lái)分析成本結(jié)構(gòu)。根據(jù)不同產(chǎn)品和客戶創(chuàng)造的價(jià)值以及它們所耗用的資源，可以清楚地知道不同的產(chǎn)品和客戶對(duì)盈利的不同貢獻(xiàn)，區(qū)分增值和非增值的業(yè)務(wù)。在這種情況下，Sherry可以看到服務(wù)部的4000多萬(wàn)元成本究竟用在了哪些產(chǎn)品和客戶身上，他們是不是賺錢，提供這些服務(wù)是不是產(chǎn)生了價(jià)值。Sherry也沒有這樣做，在不了解虧損發(fā)生在何處的情況下就來(lái)治理虧損。
現(xiàn)在回到我們開頭提的第二個(gè)問題上：如果服務(wù)確實(shí)應(yīng)該收費(fèi)，該怎么收？根據(jù)案例的描述，Sherry至少犯了兩個(gè)錯(cuò)誤。
一、對(duì)“服務(wù)”這個(gè)概念模糊的認(rèn)識(shí)。Sherry決定將公司“所有的服務(wù)項(xiàng)目逐項(xiàng)分類，整理出1000多項(xiàng)服務(wù)的產(chǎn)品價(jià)格”，顯然是對(duì)所有的服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)。此舉既盲目又不明智。服務(wù)實(shí)際可分為兩類：增值服務(wù)(如業(yè)務(wù)咨詢、流程重組、IT策略制定等)和非增值服務(wù)(為產(chǎn)品正常運(yùn)行提供的服務(wù))。Sherry只看到HP、IBM等公司服務(wù)盈利，卻不知道人家提供的是增值服務(wù)，也是客戶愿意購(gòu)買的服務(wù)。如果非增值服務(wù)也要收費(fèi)，客戶就不會(huì)購(gòu)買。
二、缺乏溝通。服務(wù)收費(fèi)的決策既沒有在內(nèi)部事先溝通，取得所有有關(guān)部門的共識(shí)，也沒有與客戶溝通，取得客戶的理解。一項(xiàng)突然實(shí)施的舉措，自然造成了服務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品開發(fā)部門的矛盾，并激發(fā)了與客戶的矛盾。
王承衛(wèi)，惠普咨詢事業(yè)部業(yè)務(wù)咨詢經(jīng)理，曾任德勤咨詢公司咨詢經(jīng)理，曾為多家企業(yè)提供咨詢服務(wù)，涉及制造業(yè)、電信、金融、高科技等行業(yè)，具有豐富的企業(yè)管理和管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。
背景知識(shí)：
服務(wù)之所以受到眾多企業(yè)的重視，是因?yàn)樗哂芯徑饨?jīng)濟(jì)周期對(duì)企業(yè)帶來(lái)的負(fù)面影響的作用：由于服務(wù)不需儲(chǔ)存，消費(fèi)和生產(chǎn)同時(shí)發(fā)生，所以對(duì)其需求比較穩(wěn)定。而系統(tǒng)集成是指不同平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)和企業(yè)軟件包等復(fù)雜系統(tǒng)間的各種集成活動(dòng)，并包括應(yīng)用咨詢、應(yīng)用開發(fā)、定制和維護(hù)等。
在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的系統(tǒng)集成市場(chǎng)中，經(jīng)歷了往日占有絕對(duì)市場(chǎng)份額的輝煌后,作為國(guó)內(nèi)著名集成商的華新公司，為解決近兩年連續(xù)虧損的困境，董事會(huì)重金聘請(qǐng)的CEO決定進(jìn)軍服務(wù)業(yè)，試圖通過銷售服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)服務(wù)部門的贏利，把作為“財(cái)務(wù)黑洞”的成本中心，變?yōu)椤袄麧?rùn)中心”，扭轉(zhuǎn)公司虧損的局面。然而經(jīng)過半年的努力，他的美好愿望并未實(shí)現(xiàn)，相反卻引發(fā)了公司內(nèi)部的種種矛盾與客戶滿意度的下降。尋根溯源，對(duì)其進(jìn)行分析和建議如下：
科學(xué)規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
服務(wù)通常是無(wú)形的，顧客購(gòu)買后不能留下能夠產(chǎn)生記憶的實(shí)體，通過推出差別化的服務(wù)，使客戶愿意支付相應(yīng)的費(fèi)用，并非易事。在目前中國(guó)的市場(chǎng)上，更是這樣。僅僅對(duì)所有的服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行分類、定價(jià)、培訓(xùn)工程師的工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。另外，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，尤其是從一個(gè)產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，不是可以一蹴而就的。
首先，集成行業(yè)向IT服務(wù)拓展是整個(gè)行業(yè)的發(fā)展方向，是大勢(shì)所趨。但是，華新公司的客戶群、業(yè)務(wù)模式、贏利模式、人員素質(zhì)及其他構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的因素，是否適合向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)向，應(yīng)進(jìn)行詳盡的分析。技術(shù)服務(wù)部與業(yè)務(wù)部、研發(fā)部以及客戶之間矛盾的產(chǎn)生起因于公司主觀、盲目的模仿其他企業(yè)。
如果公司具備向服務(wù)轉(zhuǎn)型的條件，應(yīng)對(duì)其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃。例如：通過服務(wù)保留和擴(kuò)大公司系統(tǒng)集成的市場(chǎng)份額，增加產(chǎn)生收入單位(RGU-Revenue Generating Units)的數(shù)量和質(zhì)量的戰(zhàn)略；或是，通過為客戶提供附加或單獨(dú)的IT服務(wù)，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)收入，拓寬業(yè)務(wù)渠道的戰(zhàn)略。
服務(wù)市場(chǎng)進(jìn)入
在明確了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，定義了服務(wù)在公司價(jià)值鏈中的位置后，切實(shí)可行的市場(chǎng)進(jìn)入策略也是成功的關(guān)鍵要素之一。成本領(lǐng)先、差別化是華新公司可以選擇的進(jìn)入策略，而不是簡(jiǎn)單、粗暴地服務(wù)分類、定價(jià)、一切客戶服務(wù)的有償化。對(duì)于原有客戶的服務(wù)進(jìn)入(如上海A公司)應(yīng)遵從“老客戶老辦法”、平滑過渡、創(chuàng)造需求和引導(dǎo)消費(fèi)的原則。
關(guān)注變革管理
可控性原則是公司劃分和定義責(zé)任中心應(yīng)遵從的基本原則。即：賦予責(zé)任中心的任務(wù)和工作目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是通過該責(zé)任中心的努力可以達(dá)成的，責(zé)任中心以其責(zé)權(quán)范圍為限，對(duì)績(jī)效差異負(fù)責(zé)。如果部門被賦予的任務(wù)或工作目標(biāo)超出了部門的控制范圍，公司激勵(lì)體制就會(huì)失去作用，從而影響到公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。華新公司成立的技術(shù)服務(wù)事業(yè)部由原來(lái)的“費(fèi)用中心”，被定義為“利潤(rùn)中心”，即：對(duì)成本、收入、利潤(rùn)負(fù)責(zé)。而服務(wù)的銷售渠道由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)、提供的軟件產(chǎn)品由產(chǎn)品開發(fā)部門負(fù)責(zé)，從部門的利益出發(fā)，業(yè)務(wù)部門當(dāng)然希望技術(shù)服務(wù)部提供免費(fèi)的服務(wù)，使客戶滿意；產(chǎn)品開發(fā)部也只對(duì)產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)，技術(shù)服務(wù)部卻承擔(dān)了創(chuàng)造服務(wù)收入、控制服務(wù)成本和獲取利潤(rùn)的責(zé)任，顯然超出了部門控制的范圍。
“費(fèi)用中心”成為“利潤(rùn)中心”，是公司業(yè)務(wù)模式的重大變革，應(yīng)采用一系列諸如與服務(wù)相關(guān)的BPR(Business Process Reengineering -業(yè)務(wù)流程重組)、KPIs(Key Performance Indicators-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))的制定、激勵(lì)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、項(xiàng)目管理等措施來(lái)保障。這樣，才能減少或避免華新公司尷尬局面的出現(xiàn)。
服務(wù)是無(wú)形的商品,是企業(yè)取之不盡的“金礦”，是業(yè)務(wù)創(chuàng)新的“源泉”,但應(yīng)取之有“道"。
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