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案例:豐田生產(chǎn)方式遭遇中國困境

http://whmsebhyy.com 2002年05月21日 14:13 經(jīng)濟觀察報

  何侖/文

  布道TPS

  對熟悉或從事制造業(yè)的人來說,豐田生產(chǎn)方式(TPS)及其對提高企業(yè)生產(chǎn)率的奇效或許早已如雷貫耳。對TPS的研究已經(jīng)遍布全世界,眾多研究與推廣TPS的企業(yè)都獲得了相當可觀
的成果。據(jù)豐田講,有位曾在豐田工作過的人,離職后憑著對TPS半瓶子醋的理解,在世界各地講課、指導,每年可以賺到上百萬美元。筆者曾在與一位豐田高層人士的私下談話中問道,豐田如此熱衷于推廣TPS,難道不怕競爭對手因此而強大起來?還是因為豐田像美國人那樣,自以為找到了最不壞的制度,所以情不自禁地要將其在全球推廣,甚至要強加于人?這位人士給出了一個純粹個人的答案:豐田人這樣做的確很傻——培養(yǎng)了自己的競爭對手,但也說明豐田人很自信——不會被競爭對手超越。當然,最重要的是豐田人確實認為自己找到了現(xiàn)代化生產(chǎn)的真諦,并深受其益,所以對TPS逐漸生出了一種宗教般的情感,忍不住要向世人布道,只是不會強加于人。

  如果說豐田人自己談TPS多少有些王婆賣瓜的味道,那么由美國人來布道則多少會令TPS的地位顯得公正些。最近的一位TPS布道者是來自美國的研究和實踐TPS的專家、密歇根大學教授杰夫里·萊克爾。他在接受筆者采訪時說,美國政府1991年贊助了200多萬美元,成立了日本科技管理項目,其主要任務就是研究TPS,后又在政府和密歇根大學校方的資助下成立了專門研究TPS的密歇根大學精益生產(chǎn)項目(精益生產(chǎn)是TPS的美國版),至今美歐有關學者、專家每年還要舉辦關于精益生產(chǎn)的年會。TPS在實踐中的效果是驚人的,通常可以節(jié)省50%的生產(chǎn)場地,一次性質(zhì)量檢驗合格率由60-70%提高到90%以上,在員工勞動強度沒有明顯增加的情況下提高產(chǎn)量100%。他還認為,TPS不僅對汽車工業(yè),對玻璃、造船、電器等行業(yè)都適用;不僅如此,TPS對產(chǎn)品的研發(fā)也適用,通常可以縮短50%的流程。

  中國人不如美國人好學?

  TPS早在1981年便被引入中國,可在歷經(jīng)豐田汽車公司專家的多次講座、現(xiàn)場指導,以及中國企業(yè)派員到豐田學習之后,它到底在多少中國企業(yè)中得到了較為徹底的貫徹實施,取得了怎樣的成果呢?據(jù)報道,長春一汽曾于80年代初就派出一個40人的代表團對豐田的TPS進行了現(xiàn)場考察學習達半年之久,回來后在一汽各分廠推行TPS,取得了一些成果。另外,湖北東風汽車公司、上海易初摩托車廠的精益生產(chǎn)都收效甚佳。但是這些廠家都存在怎樣繼續(xù)深入發(fā)展TPS的問題。國內(nèi)其它一些企業(yè)也試行過TPS,但未能成功。

  豐田方面對在中國企業(yè)實施TPS的評價恐怕更令人失望。2000年,筆者在訪日期間就有關問題采訪過豐田生產(chǎn)調(diào)查部的齋藤廣美主查,可他甚至舉不出一個中國企業(yè)成功實施TPS的案例。同年年底,來華訪問的TPS嫡系傳人、豐田汽車公司理事兼生產(chǎn)調(diào)查部長林南八在筆者的追問下,僅舉出了一個TPS在中國成功實施的案例——VCD組件生產(chǎn)企業(yè)川景電器公司(音譯)。

  與TPS在中國的命運相反,在美國,TPS顯示出了其強大的活力。萊克爾介紹說,通用從在加州與豐田的合資廠那里學到了TPS;福特汽車公司從豐田在美國的企業(yè)里挖人,做成了TPS的福特版;克萊斯勒學習福特;全球最大的汽車零部件生產(chǎn)商德爾福也實施了TPS。結(jié)果是驚人的,失敗的案例當然也有一些。

  讓人感到欣慰的是,萊克爾還舉出了一個中國企業(yè)成功實施TPS的案例——上海通用。

  TPS沒有國籍

  林南八的回答很簡單:TPS沒有國籍。他舉例說,他曾考察過德爾福在波蘭的工廠,那里沒有接受過豐田的指導,但卻將TPS實施得非常徹底,其水平之高令人吃驚——現(xiàn)場管理人員能回答任何刁鉆的問題。齋藤認為,與在海外推行TPS相比,在本土公司推行TPS好像最困難。因為人們總認為,都是自家人,都太了解自己了,用不著別人多說,最容易有逆反心理,不易接受督促;而海外企業(yè)的情況則是外來的和尚好念經(jīng),當?shù)厝似扔谏鎵毫Γ浅芬鈱W習來自國外的全新經(jīng)驗。他根據(jù)自己在英國3年的經(jīng)驗得出結(jié)論:英國人接受TPS的程度不次于日本人。不僅如此,一些零部件企業(yè)中的英國人在運用TPS時比日本人更巧妙,并從中實現(xiàn)英國傳統(tǒng)文化標準的自我價值。

  萊克爾給人的信息更樂觀。他認為,從廣義上講,文化不構成實施TPS的障礙。但是,在接受TPS的速度方面,不同民族的人確有區(qū)別。他在上海通用發(fā)現(xiàn),中國人比美國人更容易接受TPS,原因可能在于中國人的組織、紀律性比美國人高,而組織、紀律性強同樣是日本人的特點,這種特點很適合于TPS。

  國企與TPS無緣?

  值得注意的是,林南八列舉的惟一成功實施TPS的中國企業(yè)(川景電器公司)是一家合資企業(yè),萊克爾列舉的上海通用也是一家合資企業(yè)。實施TPS與企業(yè)的產(chǎn)權有何關系?

  對體制問題的不斷追問似乎使林南八先生很為難。他說,不能總是糾纏在體制問題上,重要的是,在現(xiàn)有體制下,如何在企業(yè)實施TPS。

  那么,在現(xiàn)有體制下,國企到底該如何實施TPS呢?

  林南八先生似乎來了精神,大講了一通危機意識的重要性。他說,50年代初,豐田的經(jīng)營狀況很糟,一些工人和管理人員被解雇,引起了勞資糾紛,工人罷工,豐田有被人收購的危險;留下來的人痛定思痛,絕不想讓悲劇重演,于是產(chǎn)生了TPS。所以,他認為,TPS在一定意義上說是危機的產(chǎn)物。他強調(diào),當公司內(nèi)認為沒有問題的人越來越多時,情況最危險;事實上每天都有戰(zhàn)爭,每天都有危機。所以,強烈的危機意識是實施TPS的前提,而及時暴露被掩蓋的問題或危機則是TPS的基本原則。在強調(diào)危機意識時,他又特別強調(diào)企業(yè)最高管理層的危機意識。他的結(jié)論是,只要國企領導有了強烈的危機意識,就能夠?qū)嵤㏕PS。

  遺憾的是,向我們的國企領導們灌輸危機意識的工作已做了多年,可就是效果不佳。所以,林南八的結(jié)論本身又變成了一道頑固的老大難問題:如何迫使我們的國企領導具有強烈的危機意識?進一步的問題是,如果我們國企的領導由上級主管部門任命,那么,他們的危機意識是更傾向于企業(yè)本身的生死存亡呢,還是更傾向于小心翼翼地遵守官場上的游戲規(guī)則——使自己的經(jīng)營管理不致違背上級的要求或觸犯某位上級的利益?如果我們的國企領導自信政府最終會出來為企業(yè)喂奶、輸血、解困,他們又能有多少危機意識?如果我們的國企領導的自身利益在相當程度上與企業(yè)的生死存亡無關,他們又有多大必要苦心費力地去每天尋找戰(zhàn)爭、解決危機呢?

  面對同樣的問題,萊克爾一方面強調(diào),企業(yè)管理層危機意識和緊迫感是實施TPS的前提,但另一方面他也沒有回避體制問題。他說,從他在中國推廣TPS的經(jīng)驗上看,通常只有合資企業(yè)對實施TPS感興趣。而國企通常是禮貌地歡迎他來考察,但對他提出的改進建議沒有興趣,認為自己本來就好好的。他認為,這與對企業(yè)干部的考核制度有關。在這種制度下,企業(yè)經(jīng)營的好壞是第二位的,所以經(jīng)營者用不著為實施一種新的生產(chǎn)方式而冒險,按部就班地行事,即使做不好,大不了也只是換一個崗位。他表示,他對在這樣的企業(yè)實施TPS不感興趣,因為管理層缺乏危機意識,即使實施TPS,也會半途而廢,從而砸了他領導的精益聯(lián)合咨詢公司的牌子。他特別強調(diào),美國人用了15年才發(fā)現(xiàn)TPS并不僅僅是一套技術和工具,它是一種系統(tǒng)的思維方式,其實施的成敗關鍵在于企業(yè)高層領導是否真正相信這個理念,營造與之相適應的文化氛圍,并能持之以恒地層層落實下去,使企業(yè)的中層領導和基層員工能夠理解、相信并且熟練地運用精益生產(chǎn)的種種工具來逐步實現(xiàn)其目標。

  背景資料

  豐田生產(chǎn)方式(ToyotaProductionSystem):豐田生產(chǎn)方式是一種以通過消除所有環(huán)節(jié)上的浪費來縮短產(chǎn)品從生產(chǎn)到客戶手中時間的生產(chǎn)理念。它是豐田汽車公司在過去六十年的實踐摸索中逐步完善起來的一套理論體系。精益生產(chǎn)LeanManufaturingSystem的目標是徹底杜絕企業(yè)中的一切浪費現(xiàn)象,從而提高生產(chǎn)效率,提高質(zhì)量,降低成本,保證交貨。它的兩大支柱是及時生產(chǎn)(Just-In-Time)和通過生產(chǎn)流程來保證質(zhì)量(Autonomation)。

  林南八:1966年進入豐田汽車公司。上世紀70年代得到TPS的創(chuàng)始人大野耐一的真?zhèn)鳎蔀殛P門弟子之一。他的師兄張富士夫如今已是豐田汽車公司的社長。目前,他是豐田汽車公司的董事和專門負責TPS推廣的生產(chǎn)調(diào)查部部長,成為TPS最權威的發(fā)言人。

  杰夫里·萊克爾(JeffreyLiker):密歇根大學教授、日本科技管理項目(JTMP)主席、密歇根大學精益生產(chǎn)項目的聯(lián)合主席。他還是精益聯(lián)合咨詢公司(Optiprise)的創(chuàng)辦人之一,該公司以其對精益理念的獨特的見解和具有豐富實踐經(jīng)驗的咨詢顧問團,成為許多跨國公司進行企業(yè)內(nèi)部精益轉(zhuǎn)化的首選伙伴。目前,他正致力于《豐田方法》的寫作,該書將于年內(nèi)出版。

  (何侖,《國際商報》主任記者)


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