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王憲平
---誘惑在面前，眼光要聚焦。
---有效的企業(yè)戰(zhàn)略如同放牛娃手中的韁繩——只要繩子穿在牛鼻子上，再犟的牛也會乖乖地向前走。
---在有效戰(zhàn)略的選擇上，筆者曾經(jīng)嘗到過甜頭。筆者所在的精密鑄造公司剛起步時，引進了世界最先進的設(shè)備。那么，是否同時進入兩個都具有巨大增長潛力的市場——一個是轎車市場，另一個是制冷壓縮機市場？這兩個市場就像兩塊肥肉擺在筆者面前，怎么來吃呢？面對戰(zhàn)略抉擇上的誘惑，筆者猶豫困惑了很長時間，也和專家、同事們討論了很多次。最終，在聚焦戰(zhàn)略原則指導(dǎo)下，筆者毅然放棄了轎車市場，確立了專注于制冷壓縮機領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略。與此同時，還確定了僅專注于單一工藝方式和整合周邊資源的策略。在戰(zhàn)略確定后的短短3年里，筆者所在的企業(yè)成為日本松下、日立、東芝、三菱以及意大利扎努西等多家國際著名壓縮機制造公司可信賴的供應(yīng)商，在業(yè)內(nèi)獲得好口碑，經(jīng)濟效益倍增。
---從筆者自身成功的實踐來看，為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，應(yīng)把握以下5要素：
---其一，專一性。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基說：“成功的奧妙在于你將所有精力、所有思想以及所有資金集中投入到你所從事的一件事情中去。”專一就是一種選擇。大凡成功者都是從專一起步、發(fā)跡的。然而，一旦小有成功，手上有了錢之后，他們往往會不自然地背離這個成功要素。當然，專一并不意味著企業(yè)只能局限于一個領(lǐng)域的一個產(chǎn)品上。企業(yè)管理者可依據(jù)自身在市場競爭格局中擁有的比較優(yōu)勢，實施統(tǒng)一市場內(nèi)的多元化，以及同一技術(shù)基礎(chǔ)上的多元化戰(zhàn)略。
---其二，專注性。專注是一種投入。比如，企業(yè)專注于關(guān)鍵客戶，不為短期利益驅(qū)動，恪守既定的價值原則；專注于價值鏈的合理成本和提升管理功能的品質(zhì)，以最低成本滿足客戶需求；專注于特殊技術(shù)的差異優(yōu)勢，追求市場青睞；專注于培育核心競爭力，構(gòu)筑別人無法拷貝的招數(shù)；專注于無形財富的創(chuàng)造，建立充滿活力的企業(yè)文化，等等。
---其三，整合。如果說專一是明智的選擇，專注是不顧一切的投入，那么，整合就是大智慧的運用了。整合是為了“創(chuàng)造一個真正的整體”。具體而言，整合就是截取企業(yè)內(nèi)部價值鏈中最關(guān)鍵的部分，將主力技能歸己，出讓相對次要或者別人能做得更好的部分，把資源集中于最能反映企業(yè)相對優(yōu)勢的范圍內(nèi)，構(gòu)筑差異優(yōu)勢，贏得市場。戴爾(Dell)公司就是把企業(yè)內(nèi)部非常有限的資源，集中在特定配件和供應(yīng)組合領(lǐng)域，整合出企業(yè)配件體系和裝配機制方面的核心競爭能力，從而在短期內(nèi)成長為全球PC市場的佼佼者。
---其四，柔軟性。市場環(huán)境通常是動態(tài)變化的，有時還會出現(xiàn)急劇變革和動蕩。這就需要企業(yè)管理者審時度勢，隨時微調(diào)戰(zhàn)略，必要時進行更大的戰(zhàn)略調(diào)整。用柳傳志的話說，就是要會“拐大彎”。因此，企業(yè)管理者不能死板地執(zhí)行一個僵化的長期計劃，而需要一系列靈活的短期策略來配合。
---其五，同一性。誠如管理大師彼德·德魯克所說，每一個企業(yè)都要形成自己的事業(yè)理論。它是對企業(yè)戰(zhàn)略,包括企業(yè)的社會環(huán)境、使命和核心競爭力的理性抽象。事業(yè)理論很少與商業(yè)利益直接有關(guān)，因而能夠起到修正戰(zhàn)略偏差、規(guī)范戰(zhàn)略同一性的作用。比如，福特汽車公司創(chuàng)始人亨利·福特在創(chuàng)業(yè)之初說：“我將為一個偉大的目標建造每一輛汽車——它要很便宜，使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們與家庭一起分享快樂時光。”福特公司正是一直遵循著老福特的事業(yè)理論，才保持了公司戰(zhàn)略發(fā)展的完整性和同一性。福特公司的戰(zhàn)略并沒有因老福特的離世，而偏離“讓每個人用得起汽車”的事業(yè)理論。
---戰(zhàn)略錯，什么都錯！
---(作者聯(lián)系：wxp825@21cn.com)
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