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宋學寶
---我們的企業家絕對不能簡單地學習或者模仿GE，學了也成不了GE。還不如到自己的企業里去，做回你自己，形成真正屬于自己的哲學、文化和行動。
---一年前，杰克·韋爾奇宣布從通用電氣(GE)首席執行官(CEO)的位置上退休，其退
休計劃引發了全球的“GE熱”，其創造的輝煌業績使他被評為20世紀最偉大的兩個CEO之一(另一個是通用汽車的前總裁斯隆)。出版商預付700萬美元天價稿酬的“CEO圣經”《杰克·韋爾奇自傳》去年底登陸中國，筆者像許多崇拜者一樣，迫不及待地讀完全書，浮想聯翩。最后在該書的扉頁寫下了這樣的話：“韋爾奇并非是看了某個CEO的傳記之后才成為GE首席執行官的，如果企圖從他那里找到什么法寶的話，還不如到自己的公司里去找……”
---日前，聯想集團對外宣布，聯想將發展的目標鎖定為GE。這已是繼海爾和春蘭之后，第三家中國企業這么做。想當初，《財富》500強的概念火爆登場的時候，也攪得國內100多家企業一窩蜂地宣稱要進500強。但最近，《財富》500強中的著名企業，如北電、朗訊、安然、凱瑪特等紛紛出了問題，康柏也難逃被購并的命運，但GE卻不斷升溫，于是有些國內企業覺得做500強還不過癮，要做GE了。但GE不好學，也不能學，學了也成不了GE。
---韋爾奇時期的GE，在20年內保持銷售收入、利潤、資產的高速成長，市值增長達30多倍，企業從500強排名第10上升到第2位，主要靠的是數一數二哲學、打破官僚體制創造無邊界的組織、內部激勵和末位淘汰以及深藏于GE內部的技術和文化積累。至于韋爾奇提倡的全球化、服務導向、6個西格瑪、GE電子商務等先進的理念，正在發揮持續的作用，但它們既不是GE首創的，也不是GE獨有的。
---從某種意義上說，韋爾奇并沒有創造任何嶄新的經營哲學和理論，但他重塑了GE和GE的文化。韋爾奇靠的不是理論，而是行動。他的高明之處在于將這些哲學、理念、理論有效地應用到GE的現實運營，并且有效地改變了GE。他的許多做法和行事風格(如深潛)是地道的韋爾奇式的，換成別人可能導致相反的結果；而另一些方式則仍然是GE特有的，別的公司按照GE的方式很可能不會有好結果(如選拔繼任者)；當然還有些是美國式的，別的國家的企業則難以學習。對于中國企業來說，如果以韋爾奇的GE為榜樣，則有可能誤入歧途。
厚重的文化
---盡管韋爾奇給GE的文化帶來了改變，使之更充滿活力，但文化往往并不是寫在卡片上的文字，而是滲透到GE人骨髓里的某些東西，如對技術的重視、對技術創新的熱愛以及對GE歷史的自豪感等。這些都來自110年的GE歷史和傳統。它的創始人愛迪生是大發明家，但他不是為發明而發明，而是為實際應用和商業利益而發明。這決定了GE的性格。我們從GE的宣傳口號可以看到其文化內涵——“我們為生活帶來美好的東西(We bring good thing to life.)。”這句平淡的話代表了GE的歷史和理想。相比之下，飛利浦的口號“讓我們做得更好(Let’s make things better!)”就顯得底氣不足，更不用說國內許多企業過度夸張的廣告口號了。GE所從事的行業多數并不是新興行業，但GE能做到最好，而且持之以恒，沒有長期文化積累是不可能的。
---國內許多企業則過分急功近利，以至于丟失了正直的品質，終于折戟沉沙，令人惋惜。實際上中國大多數企業缺乏的不是速度，而是堅定的信念、獨立的精神和穩定的文化。企業家沒有堅定信念，在獲得初步成功之后就陷入迷茫，不知道自己該干什么或自己是誰，從而使企業失去方向。企業家沒有獨立精神，就會趨炎附勢、隨波逐流，要么成為政治的附庸，要么成為潮流的犧牲品。企業沒有獨特文化，就會是一盤散沙，隨時可能分崩離析。企業不僅僅要創造利潤，更重要的是創造生活，它不僅要為消費者創造新生活，還要為員工創造新生活，利潤是對這種創造的評價和獎勵。但是，在多數情況下資本只尊重利潤，而不尊重文化和信念。因此，如果一個企業家任憑資本擺布，就很容易迷失方向。
數一數二哲學
---數一數二哲學并非韋爾奇的首創，而是最早來源于廣告界的定位理論。后來戰略研究所通過大量的實證研究證明了市場占有率與利潤率之間的正相關關系，最后波特又將其升華為三種一般戰略之一。這些理論并不深奧，問題在于業務高度分散的GE如何有效應用它們。
---韋爾奇采取了出售與并購策略。盡管在早期遇到了阻力，但通過成百上千次的出售和并購，GE的業務領域更為明確，在每個領域的競爭力也更為強大。韋爾奇后來發現數一數二哲學也會限制企業的業務拓展空間和企業家的想象空間，阻礙公司的進一步發展，因而又向這一理論發起挑戰。這恰恰是韋爾奇最了不起的地方。同時，韋爾奇在提出數一數二原則時，特別強調了人員的精干、效率、成本控制和全球化等方面的協調。但遺憾的是，現在人們能夠記住的似乎就是數一數二的規模，最為典型的例子就是惠普收購康柏。
---我們看一看惠普董事會為了獲得更多股東的支持而在《華爾街日報》上刊登的廣告：“今天惠普在存儲器市場排第5，Unix市場排第2，個人電腦市場排第3，IT服務市場排第8……合并之后，我們在存儲器市場排第1，Unix市場排第1，個人電腦市場排第1，IT服務市場排第3……。”這簡直就是完美的韋爾奇原則。但表面上完美的餡餅，實際上往往是陷阱。因為惠普和康柏規模差不多，但文化迥異。這就好比惠普是3000米的選手，康柏是400米的選手，而現在最熱門的是1500米比賽，惠普和康柏一起組隊，希望在1500米的賽場上有突出表現，那豈不讓人懷疑？
---道理雖然簡單，但韋爾奇原則太有吸引力，惠普CEO卡莉又太會營銷。她說現在正是市場低迷之際，價格合適。問題在于，現在也是惠普處于弱勢之時，從來沒有兩家都處于市場弱勢的企業合并成功的先例。簡單的加法計算在合并過程中根本就不可能發生，因為合并不僅會導致文化震蕩，人事震蕩，也會使消費者失去信心，同時還會使企業在一個相當長的時間內(2～3年)失去方向，這在IT界可能是致命的。
---實際上，并購雖可以擴大規模，但不一定能提高效率和降低成本。從統計角度來看，較大的合并案例在合并3年內成功的概率不到30%。當初中國的科龍與華寶在1998年合并前，科龍在空調市場上排第3，華寶排第5；合并后，如果純粹簡單相加，它們的產能、銷量和資產規模在空調市場上是絕對第一，而且當時采取的是上市籌資收購，合并之后并沒有資金上的負擔。但合并3年之后，科龍在空調市場上已經被擠出前3名，而且連續兩年虧損，最后只有賤賣給格林科爾。在某種程度上說，科龍與華寶合并正好給對手騰出了市場空間——當你還在忙于整合時，對手已經搶占了市場先機。波音和麥道的合并也有些類似，合并之后空中客車的市場份額反而上升。筆者認為，惠普和康柏的合并恐怕也難逃這一規律的制約。因此，從這個意義上說，韋爾奇的GE不能學。尤其是在中國目前還缺乏健全的法律環境和健康的市場環境的情況下，大規模并購就更不現實。東漢的馬援，也就是立志馬革裹尸的伏波將軍，曾寫信告誡他的侄子不要追隨當時的名士，“效季良不得，陷為天下輕薄子，所謂畫虎不成反類狗者也。”
多角化發展
---GE在韋爾奇上任之前已經是一個多業務方向的企業，而韋爾奇上任之后擴大了業務間的跨度。例如，他收購了RCA，介入廣播電視業，同時他大大拓展了金融服務部門。2000年金融服務部門的盈利達52億美元，占GE總利潤的41%。早在1986年韋爾奇就購買了一家投資銀行，雖然最后因為文化的差異而賣掉了，但可見當時他的業務跨度已經完全超過了想象。無論是什么業務，GE似乎總能找到合適的人來有效經營，而賣出時似乎也能找到合適的買主和價格。這正是GE或者韋爾奇的過人之處。
---GE在20世紀80年代并沒有身處高成長的IT行業，但卻找到了成熟行業的經營訣竅。這一訣竅也許其他的人和企業都難以模仿。實際上，另一些公司如英特爾、微軟、戴爾、康柏、諾基亞以及思科等，幾乎都只將業務局限在相對單一的領域，它們在80年代和90年代都獲得了更快的成長，但這更多地是行業成長所賜。唯一的例外是沃爾瑪，這家企業在一個成長不快的傳統零售產業中獲得了快速發展，其銷售額在2001年躍居世界第一。因此，GE通過多角化尤其是跨度極大的多角化業務方向獲得成功，也只是特例。安然事件可以說是一個極好的反面注腳。
---對于大多數中國企業所從事的產業來說，中國的市場都還處于成長期，有的還處于成長的早期。這個時候沒有必要進行大規模的多角化經營。實際上，在我國幾家著名企業中，就有過去進行大規模多角化失誤的教訓。但許多上市企業從股市上獲得了大量資金，急需迅速拿出業績，一時又難以找到合適的投資項目，因此就希望通過進入新的業務領域來加速擴張。例如，海爾已經進入投資銀行和保險業。聯想集團除了進入風險投資外，還要進軍房地產業，聯想股份除了收購贏時通外，還收購了漢普咨詢，并與廈華手機展開合作。雖然這些產業都是熱門的高成長產業，聯想以自己的品牌和資金優勢目前在這些領域都有可能游刃有余，但3年之后，聯想是否能在這些業務中建立起自己的競爭優勢，筆者仍存有疑問，而聯想在IT業，甚至在把PC做深做透上，似乎還有很長的路可走，舍此就彼，恐怕并非善策。
---實際上，多角化不僅會分散企業資源，更重要的是它可能向員工發出錯誤的信號，破壞公司的專注、信念和文化，使公司更趨于急功近利，而不是建立更踏實的基礎。
無邊界企業
---對于韋爾奇來說，如果說數一數二使GE獲得了方向感的話，那么無邊界和末位淘汰就是激活GE的利器。對于一個健康的小公司(50人以下)來說，它天然就是無邊界的。因為員工相互了解，職能部門也不發達，部門間和上下級間不存在溝通障礙。但100人以上的公司，一般都設有分工明確的職能部門，它就像動物的脊椎和骨架，是企業長大的基礎。企業越大、部門等級越多，內部邊界就越清楚，這本身符合管理原理，因為明確的分工是效率的基礎。但是，對于一個大企業來說，過多的職能部門和等級往往會增加企業內部的溝通成本，并導致本位主義和官僚主義，使企業喪失創新動力、反應能力和對市場的敏感，進而失去競爭力。
---在前幾年沒有改制的許多國有企業中，職能部門過多、承上不啟下、效率低下的現象非常突出，韋爾奇的無邊界理念似乎還有一些價值。目前，對于中國的大多數企業來說，目前最重要的恰恰是強化自己的職能部門。中國多數新興企業早期的快速成長就得益于自己的靈活和快速反應能力，但后來的失誤也在于這些企業沒有及時發展自己的職能部門，缺乏對快速成長的業務、迅速膨脹的人員和日益增長的資產的管理能力。這樣的企業很多，在網絡熱潮中發展起來的企業尤其如此。無邊界從理論上講是管理的理想狀態——既有分工，又有合作，內部溝通成本趨于零。然而，對于中國的大部分企業和員工的現有商業環境來說，無邊界會造成類似大鍋飯的情形，可能導致信號混亂，從而增加內部溝通成本。因此，韋爾奇的無邊界企業對于還沒有完成專業化分工的中國企業來說，只是一種不恰當的奢侈。
---因此對于中國公司來講，學GE或希望成為GE都不是很現實的選擇。一個公司是否成功，不在于一時的風頭有多勁，而要看其持久性。而這種持久性的構筑要依賴于公司的內在性格，在于公司的早期領導人塑造的企業文化。像IBM的兩代沃森、通用汽車的斯隆、杜邦公司的3代杜邦、摩根集團創始人摩根等，他們不僅塑造了一個企業，而且塑造了一個時代。他們都是獨特的、具有內在信念、信仰以及深刻思想的人。這些人是真正的企業家，具有真正的獨立精神，不輕易追隨潮流、追隨他人，而是開創自己的道路。
---在當代企業家中，最能體現企業家這些精神的人不是韋爾奇、戴爾，也不是比爾·蓋茨，或者葛魯夫、摩爾(盡管這些人都是了不起的企業家，但他們要么身處一個好的行業，要么身處一個好的企業或者一個偉大的時代)；而是白手起家將一個不起眼的零售店發展成為世界最偉大企業沃爾瑪的沃爾頓。1962年，沃爾頓創立沃爾瑪，并一直保持創新與進取精神。沃爾頓的生活哲學體現在他的經營哲學之中，他對公司的熱愛體現在他對員工和顧客的熱愛中，他的創新精神，體現在他對傳統產業的深刻理解之中，也體現在他對分工和價值鏈的深刻理解之中。這也是韋爾奇親自帶領自己的管理班子到現場向沃爾瑪學習的原因。
---在全球經濟日趨國際化的今天，一個企業是否會成為GE并不重要，重要的是你要成為你自己。因為成功的企業都是獨特的。當你失去獨特的個性和優秀的文化時，無論你多大、在全球500強中排第幾，你仍然擺脫不了像安然那樣頃刻間倒閉或者像康柏那樣不留痕跡地被兼并的結局。
---記得新加坡前總理李光耀說過，國際社會就像森林，有些國家是參天大樹，另一些國家將成長為參天大樹，但有些國家就是葡萄植物，永遠也成不了大國。這正是李光耀的高明之處，現在新加坡仍然是世界上治理得最好的國家，成就卓著，但沒有人會認為新加坡是大國，因為國家的性格使然。企業也一樣，有些企業可以成為大企業，有些企業永遠也成不了大企業，但這并不妨礙這些企業成為卓越的企業。
---(作者單位：清華大學經管學院)
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