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記者/任雪松
在此之前，沒有人會懷疑摩托羅拉擁有著全球最優秀的企業文化。這間創立于1928年，已經有了70余年歷史的美國公司，一直奉行著一個獨特的商業管理理念：構建一個平等、相互尊重的商業大家庭。他更強調個人操守，強調人與人之間的溝通，期望通過激發個人的潛能推動整個公司的發展，進而贏取商業利潤。
這種獨特的企業文化和商業管理理念，曾經讓摩托羅拉在數十年來的成長過程中乘風破浪、披荊斬棘，打造了一個龐大的全球商業帝國，同時也成功復制了它的中國版本。
現在，在經歷了公司歷史上40多年來首次財年虧損，經歷了公司歷史上最大規模的一次裁員(超過4萬名員工)后，摩托羅拉的企業文化理念遭受到了前所未有的挑戰。
投資者、股票分析師的疑問接踵而至：烙印有高爾文家族色彩的“大家庭式”商業文化還有效嗎？它是不是已經在拖摩托羅拉的后腿？
在中國，一個更極端的說法是，摩托羅拉的很多家庭式平均主義的做法就像是中國國營企業的“大鍋飯”。
似乎這并不是危言聳聽。“一直以來，我們是一個‘很大鍋飯的企業’，我們太過于重視這種文化，這種家庭氣氛的營造，卻忽視了競爭、工作表現。”摩托羅拉(中國)電子有限公司天津廠個人通訊產品部人力資源經理張德民說，這多少有些“矯枉過正”，而且，這種傾向已經開始傷害到員工的利益。“任由這種狀況發展，摩托羅拉將難以為繼。”
當然，摩托羅拉不會任由這種狀況發展，尤其在中國。原因很簡單，在摩托羅拉全球業務劇烈萎縮的背景下，中國業務一枝獨秀，成為了全球摩托羅拉的救命稻草。的確，沒有任何公司像摩托羅拉一樣更依賴于中國市場。正像是摩托羅拉新任中國區總裁陳永正所言，“中國似乎成了摩托羅拉全球生意的惟一亮點，事實上，我們也在借助中國這根救命草擺脫全球危機。”
要讓這根救命稻草成長為一根不易撼倒的鋼筋混凝土支柱，摩托羅拉必須推出全新的中國戰略，而在某種程度上，摩托羅拉一些滯后的企業管理文化也必須作出改變。
這多少有些讓這個有著數十年企業文化傳統的家族企業感到勉為其難。因為，一直以來，摩托羅拉的企業文化被視為諸多中國企業學習的榜樣。而現在，摩托羅拉面臨的問題是，帶有光環的企業文化的修正，或者叫自我革命
“大家庭”與差異性
王強每天都乘坐摩托羅拉公司的班車往返于天津市區和開發區之間，這個有著全中國最普通名字的白領工人為此而感到榮耀。在摩托羅拉天津基地已經度過的6年時光里，從生產一線機手到領班，現在任職于人力資源部的王強，見證了摩托羅拉在中國和天津的種種輝煌。
“在中國最大的外商投資企業”，“最受歡迎的雇主”，“全球最優秀的企業公民”……，任何一個摩托羅拉員工都可以對此娓娓道來，如數家珍，王強也不例外。
“我們就像是生活在一個和睦的大家庭里”，王強的感覺正是摩托羅拉公司所期望的：營造一個家庭式的寬松氛圍，就像父母對待子女一樣，力圖讓每個員工在摩托羅拉都受到平等的對待。
1992年從中專畢業的王強，畢業后分入了一家國營企業——天津酒精廠。兩年后，王強跳到了一家香港娛樂文化公司。盡管工作不太適合自己，王強并沒有絲毫的猶豫。“在國企，做管理的都是一些家庭婦女，而在一線干活的大學生，做了幾年都沒有希望。”幾經周折，王強1996年選擇了摩托羅拉。“這里相對穩定，還能學到好多東西，從職業發展的角度可能會更長遠。”個性有些靦腆的王強回憶著當年他樸素的心愿。
但當真正走入這棟兩層的灰色巨樓，王強發現自己得到了更多的東西。像他這樣的每一個新人，都要接受為期一周的上崗培訓，最開始的兩天是企業文化教育——現在許多廠商都精于此道，但摩托羅拉的“洗腦”簡單明了，因為它們希望傳達的企業文化只有簡短的兩句話：“對人保持不變的尊重”和“堅持高尚操守”。這就是摩托羅拉“大家庭文化”的精髓。
這符合中國人傳統的人本道德。這家經營著300億跨國資本、每年利潤10多億美元的家族企業給它的中國雇員講述的是最初創業時的仁義故事：老高爾文把摩托羅拉的所有利潤分給與他一起艱苦創業的員工們。從總部飛來的藍眼睛的高級主管強調說，摩托羅拉在中國賺的每一分錢都不拿走，投入在中國的擴大再生產。“摩托羅拉尊重我們的勞動。”王強的同事回璇說。這不僅僅是一個待遇問題，“重要的是它承認企業的發展與每一位員工的貢獻是分不開的，這使我們真的感覺像生活在一個和睦的大家庭里一樣。”
王強和回璇都是這種企業對員工表示尊重的典型受益者，他們兩個一個只有中專文憑，一個是職高畢業，剛進廠時都是生產線的藍領工人，但他們依靠自己創造性的勞動獲得提升，他們在領導技改小組中，“表現出了對公司的熱愛和激情，調動了團隊的協作精神和凝聚力”，如今兩人已經被選拔進入人力資源部，搭檔負責TFE(優秀團隊協作)和IR(合理化建議)工作，在工人中推進摩托羅拉企業文化。
按照摩托羅拉公司在全世界的慣例，每名新員工簽訂合同的同時，還必須簽署另一份文件：《摩托羅拉商業行為準則》。在加入到摩托羅拉大家庭之前，新員工必須確認已經閱讀了《摩托羅拉商業行為準則》，而且認同這一準則，并保證將按照準則要求為人處事。
“這個準則會保證把員工烙印成為一個‘摩托羅拉人’。可以說，它就像是一部‘摩托羅拉員工圣經’。它會告訴你，在摩托羅拉這個商業王國里，什么是對的，什么是錯的。”摩托羅拉(中國)北方區人力資源高級經理刑林對《商務周刊》說。
事實上，從走進大門第一天起，成熟的摩托羅拉就為每個人找到了他新的位置和角色。每一個員工都有一個表明部門和編號的5位號碼和屬于自己的英文名字。
摩托羅拉內部其實有著極其細密的等級劃分。摩托羅拉的員工分為三等20多個級別。最低層是G等，從G01到G10；G等上面是E等，分E04到E15 11個級別；外籍員工單獨列為X等，也有級別若干。剛剛到摩托羅拉時，王強的級別是最低的G01，現在，他的級別是G04。
不同的級別意味著不同的薪金水平、不同的培訓機會和職務層次。摩托羅拉的管理層也承認，E等比G等收入高出一大截，而按照外企的一般規則，X等外籍員工的薪水又比中方高出很多。摩托羅拉的等級劃分外粗內細，粗的是G等和E等的劃分，大專畢業以上為E等，大專和大專以下為G等，由G等升至E等必須先修完專升本文憑。而20多個級別的劃分則復雜得多，與服務年限、工作業績、學歷、職務密切相關。
而讓人感到不可思議的是，摩托羅拉如此嚴密、復雜的等級劃分，并不妨礙它為了保持大家庭氛圍而強調平均。3年前記者到摩托羅拉天津基地采訪時，發現這家公司里同一級別的員工，不管你的工作表現如何，不管你的訂單業績怎樣，都享受著統一的福利待遇，沒有浮動工資，在年終也獲得同樣的漲薪幅度。又比如為了避免那些同期進入摩托羅拉、但分到不同工廠的員工心存怨艾，在很長時期內，“摩托羅拉”力求平衡各生產廠之間的效益差別所可能帶來的收入差別。由于國內手機擁有量的大幅持續攀升，天津基地的手機廠是5個廠中效益最好的，每年的產值都要翻番，相比之下，半導體廠因為國際市場的萎縮而度日拮據。但每年底人力資源部開出的漲薪標準經生產經理和財務同意后，在全基地同一實施，保證所有員工有機會享受同樣的級別、工資、待遇。
當時摩托羅拉對此的說法是，“如果根據各廠效益來制定薪金水準，固然對部分員工有利，但卻打亂了摩托羅拉的全盤規劃和和諧的內部秩序，這是不能被允許的。”
這種一視同仁的做法盡管表面上維護了摩托羅拉刻意營造的平等、和諧的家庭氣氛，但毋庸諱言，平均主義對一些優秀員工積極性的傷害也是顯而易見的。一個不容忽流失主要集中在工程師這一階層。盡管在摩托羅拉，科研環境和培訓機制都為個人提供了較好的職業空間，但從地域薪金比較來看，天津的工資水平較之北京、上海等地要相差一大截。這客觀上造成了很多工程師北雁南飛，離津赴京的現象。一位摩托羅拉內部員工對記者說，這些技術精英選擇離開的原因很單純，摩托羅拉已經發展了這么多年，如此之大，與創業之初相比，個人職業發展空間早已沒有創業之初那么大了。因此，薪水越來越成為職業選擇的關鍵要素。
在天津，在摩托羅拉工作一直都被視為員工個人，乃至一個家庭的榮譽。現在，這個光環因為職員的流失而一度變得黯淡了。
摩托羅拉(中國)公司天津基地個人通訊產品部人力資源經理張德民承認，在天津基地，由于公司冗員增多，導致產品成本急劇上升，每百萬臺手機所需人工，摩托羅拉的統計數字要高于它的幾家主要對手。雖然他不愿意透露具體數字，但他指出，激勵機制僵化，多年來奉行不變的普調工資、獎金制度類似于中國國營企業的“大鍋飯”，許多工程師、技術人員紛紛因此跳槽。類似于終身雇傭制的用工方式也容易讓員工產生惰性，降低工作效率。
“中國人曾經一度樂于享受平均主義。但現在時過境遷。很多國營企業的調整力度都比我們還大，時間更早。這是一個全球性的趨勢，在這方面，我們顯然落后了。”張德民對記者坦言，“摩托羅拉更像是一個國企。很多地方，甚至公司的整個架構就是一個典型的例子，沒有體現出一種差異性。”
打破大鍋飯
意識到擺在自己面前的種種危險，尤其是面對全球電信產業空前的衰退，以及自己在面臨競爭時表現出的頹勢，摩托羅拉從去年開始向自己發起挑戰。盡管摩托羅拉不會輕易認同自己“國企同質化”的傾向，但很顯然，摩托羅拉也不會甘于就此扣上“比國企還國企”的帽子。現在，在技術研發上、企業管理、薪資福利多個層面上，摩托羅拉都在尋求改變。
“以前花錢大手大腳，現在，公司從各個層面都開始打算盤了。”王強對記者說，一大批節約成本的“大分工”、“大合作”開始出現，以前，食堂、班車、醫療都是公司自己投入、管理的，現在，班車成立了運輸公司，食堂也承包給了一家快餐公司，今年初，醫務室也最終承包給塘沽醫院。以前，工廠的餐廳對員工都是免費用餐，現在，員工工資里的餐補取而代之。此外，天津廠很多小轎車都是公司配發給部門經理們免費乘坐的，現在，改為了“車補”和“租賃”的形式。“盡管公司依然會負擔這部分開支，但最關鍵的是觀念的轉變：‘免費面包’的時代已經一去不返了。”
對于家庭文化的界定也在發生著轉變。“現在，我們正在從那種family culture(家庭式的文化氛圍)過渡到performance culture(工作表現的文化氛圍)，任何一位員工都必須適應這個變化。”張德民對記者說。
“大家庭式的企業文化一度衍生了分配機制上的平均主義，長期以來缺少利益激勵機制，但這種情況現在正在發生改變。”張強調，過去，摩托羅拉的工資只有單純的一個數字，沒有獎金、津貼，“我們意識到，應該分出差異。不光是追求家庭式的氛圍，公司現在正向以工作表現為標準的氛圍努力。”
摩托羅拉在天津的生產基地重新調整了員工的獎金發放制度。用中國特有的詞匯描述，就是“拉開差距”。有能力、表現好的與表現一般甚至比較差的工作人員的獎金收入將會很“懸殊”。從今年開始，開始出現“0-1.4倍的差異”，獎金開始和個人的表現聯系在一起。
“以前，摩托羅拉會‘nice to everybody’(對所有人一視同仁)，是一碗水端平。現在我們開始做表現評估，要評選出工作最有效率的20%(TOP20)，工作最沒有效率的10%(BELOW10)，一共有6個等級。”張德民說，對于表現差的10%，摩托羅拉將不給予工資升級，表現好的則會有優厚的獎金，“如果不這樣管理的話，對那些表現好的員工是不公平的。”
而且，E05級以上的員工都有獲得股票期權獎勵的機會。在培訓上，過去是每人40小時，現在也開始出現差距，有潛力、表現優秀的員工，公司將進行重點培訓——培訓機會意味著職位和自我素質的提升。“通過調資、提升、期權獎勵、年終獎金，摩托羅拉員工收入差距將會逐步拉開。”張德民說，
這種表現評估制度，類似于“末位淘汰制”。事實上，在兩年前，天津廠就已經開始做了。但從整個公司的角度推動還是最近的事情，是摩托羅拉歷史上所沒有的。
對于摩托羅拉來說，這無疑是一個積極的轉變。“以前，表現好的，我們會給與職位提升，而表現不好的，你即使是工作了10年，也沒有人去提醒你。我們現在引入了坦誠的工作表現對話，公司現在可以坦誠地告訴你，‘你可以考慮離開了’，這同樣也表現了對人性、對員工事業發展的一種尊重，而絕不意味著傷害他的自尊。”
摩托羅拉反對摩托羅拉
自從1928年保爾·高爾文在芝加哥創建摩托羅拉公司的前身——高爾文制造公司以來，摩托羅拉的制度與文化系統就一直浸潤著高爾文家族“大家庭式”管理文化的風格。雖然摩托羅拉現在已經是一家上市公司，但高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的CEO，摩托羅拉里始終有著“高爾文精神”的影子。
人本主義是“高爾文精神”的精髓。據說，保爾·高爾文從來不把利潤放在公司最重要的位置上，在1930年的大危機中，大多數公司都在虛報財務指標與產品利潤，保爾·高爾文卻對他的財務人員說“告訴公眾真相”。
53年后的1983年，他的兒子鮑伯·高爾文面對日本公司在半導體芯片業方面的挑戰時，也強調的是重要的不是效率，而是對未來的把握。并在年度會議上花了兩天時間討論“變革管理”。
69年后的1999年，他的孫子克里斯多夫·高爾文，作為CEO面對摩托羅拉股票下降一半多的困境時，向摩托羅拉的全體員工提出了這樣的思想：“當我們所有的人一起工作向著統一的目標邁進——做自我的領導者積極主動去服務于我們的客戶，摩托羅拉就會成功。”
毫無疑問，高爾文所塑造的家庭式管理飽含著溫馨與詩意，而摩托羅拉奉為“宗旨”的兩條行為準則也體現了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，對人永遠的尊重”。
為了這個目標，摩托羅拉有著一整套的制度，這些制度與其說是管理工人的，不如說是時時刻刻對管理者進行著監督。最能表現摩托羅拉“對人保持不變尊重”個性的是它的“Open Door”和“IDE”。
“我們所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來，與任何級別的上司平等交流。”張德民說，在見記者之前，就剛剛有一名工人因為被記早退而直接找來申訴。
但摩托羅拉文化的塑造者們不愿意看只是被動的等待，它更強調主動地走向員工尋求共識。以一名基層領班為例，他要把主要精力放在“肯定自己手下的20多名工人的尊嚴”上，每個季度第一個月的1號到21號，她都要同自己的手下和自己的主管進行一次關于職業發展的對話，回答“你在過去3個月里受到尊重了嗎？”之類的6個IDE問題。除此之外，他們還有另外12條類似的表達意見和發泄抱怨的途徑。“這種開放和透明的理念是維護我們這個大家庭親和力的潤滑劑。”王強的同事回璇說。
摩托羅拉顯然希望，尊重和平等開放的理念，從口耳相傳的企業文化滲入到內部秩序的每個角落。他們堅信“高爾文精神”中包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的職業經理人就會有足夠的動力和能力去實現目標。但這個帶有十足理想國色彩的管理模式顯然越來越明確地面對這樣一個商業悖論：這種人文導向的傳統企業文化如何與現代商業文化相銜接——尤其在它經歷這樣一次空前的經營危機和文化革命的時候。
事實上，不少市場分析師私下將摩托羅拉描述為“低需求環境”——這意味著公司內部很有可能由于缺少競爭而導致對商業需求的漠視。
“摩托羅拉正在發生的這種調整，體現了公司在文化上的一種變化。不光是中國，在全球范圍內都在改變。”張德民說，只是中國走得更領先一步。這其中的原因，一是在摩托羅拉全球業務劇烈萎縮的背景下，中國業務一枝獨秀，成為了全球摩托羅拉的救命稻草，沒有任何公司像摩托羅拉一樣更依賴于中國市場。另一個沒有被提及的理由是，中國的企業人士，比美國人、歐洲人更痛感所謂“主人翁”式的大鍋飯和平均主義的弊病，更容易進入某種帶有低效率國企色彩的路徑依賴，因此也對差異性有著更理所當然的認可。
由于我們很難知道摩托羅拉在全球范圍內的企業文化革命正在如何推進，它在天津的基地就成為我們觀察新舊文化秩序發生演變、融合或者對沖的標本。很顯然地可以看出來，被采訪的王強和摩托羅拉個人通訊市場部材料部亞洲區采購經理汪健并不很清楚包括0—1.4倍浮動獎金在內的新制度實施后的效果如何，以及這種變化會給摩托羅拉大家庭帶來什么樣的秩序變化，盡管他們對差異性都表示了理解和贊同。
張德民強調，摩托羅拉那種類似于“終身雇傭制”的用工制度依然沒有改變，“如果沒有犯下錯誤，僅僅因為工作業績是不會被公司解雇的。除非你觸犯了商業行為準則。”但在采訪中，幾位摩托羅拉員工都提到了1998年和最近的兩次裁員。“我們過去沒有想過摩托羅拉還會裁員，但認真一想這也很正常，是商業規律。”汪健轉而稱贊即使對被裁員工，摩托羅拉都給予了高于國家規定的補償金。學歷不高的王強則坦言：“剛來的時候害怕被裁，”去年年初的那次對他觸動尤其大，全球摩托羅拉HR部門裁員比例高達62%，天津廠人力資源部19個人裁掉了5個。“沒有波及到我，可能是我表現好，也許是薪水比較低的緣故。”王強顯然對于那次裁員印象深刻，他一直平靜的聲音突然放大，“我本來不想上學，但從那一刻起我改變了自己的想法，我決定去拿一個文憑。”王強把這次裁員視作一次波動，“經歷了這次波動，還會有下一次波動，沒有什么可怕的。”摩托羅拉肯定愿意聽到這種平和、感激和被裁員激發出來的熱情，盡管他們的大家庭正又一次同時經受向心和離心的考驗。由于新的薪酬福利制度和管理方式的結果要到今年年底才能表現出來，他們正努力保持一種融合和平穩過渡。“我們今年又推出了一種上下溝通方式，SKIP LEVEL(越級對話)，這充分反映了摩托羅拉對保護傳統企業文化的殫精竭慮。”張德民解釋說，“我們要求管理人員不但要與自己直接的下屬對話，還必須與間接的下屬對話，越級對話亞洲區總裁級別的領導1年需要保證兩次，部門經理一級1年4次，再底下的經理每月都有1次。”所有的會面由人力資源部安排時間和地點，或者一次午餐會，或者一起吃一次肯德基，也或者就在樓里面那些標有泰山室、黃山室之類字樣的員工休息室。
但溝通的加強，不妨礙這家企業揭開含情脈脈的面紗，慢慢現實起來。面對記者和他的兩名下屬，張德民坦言，正在推動的改革，就是要讓那些有能力的工程師和管理人員，讓那些TOP20高于旁人；而讓那些BELOW10的收入低于平均水平，甚至低于市場價格。他攤開雙手說：“無所謂呀，找操作工非常容易。”
這毫不奇怪。不“革命”，會有一批中高級人才主動離開；“革命”之后，勢必會有另一批員工被動地離開，而摩托羅拉現在面對的就是這種排中律的選擇。它必須選擇，而且沒有機會二者得兼了。
在一位企業戰略咨詢專家看來，摩托羅拉真正的癥結在于它鼓勵自下而上的分權文化與通訊這種高科技集權產業之間的矛盾。“高科技產業具有一種不斷追求專注的集權傾向，而摩托羅拉則是追求一種基于平等、尊重的分權文化，因此，摩托羅拉的成功總是發生在集權戰略與分權文化之間的動態平衡之下，這種平衡實際上對高科技企業有著某種程度的普遍性。”
摩托羅拉傳統的以人為本和分權的文化，會在巨大的危機下，煥發出極大的創造力和熱情，從而獲得再次輝煌的權利。可一旦成功之后，分權的文化又會各自為政，將摩托羅拉支解成若干沒有戰略遠見的利潤中心，效率日見低下，最終又走向衰落。
摩托羅拉就在這種集權與分權之間的動態平衡之下沉沉浮浮。摩托羅拉選擇了自己的傳統，沒有傳統就沒有今天的摩托羅拉，但在惡劣的環境下，它又必須面臨著修正傳統甚至犧牲某些傳統的挑戰，這會不會是摩托羅拉的一個宿命呢？
 股票短信一問一答，助您運籌帷幄決勝千里！
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