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訪博雅公共關(guān)系有限公司總裁兼CEO
記者傅繼紅
見到柯偉思的時(shí)候，他已經(jīng)在會(huì)議室里開了一整天的會(huì)。本以為會(huì)見到一個(gè)疲憊的老人，但當(dāng)被他重重地握住手并被他炯炯有神的目光注視的時(shí)候，我甚至懷疑他76歲的年齡。
由于職業(yè)的關(guān)系，記者會(huì)跟很多人見面，認(rèn)識的與不認(rèn)識的，握手是常事。但柯偉思的握手卻讓我感受到了一種與禮節(jié)性握手的不同，他傳達(dá)了一種自信、坦誠和尊重。就連博雅北京公司的員工們也對柯偉思握手的印象最為深刻。
在采訪之前，記者讀過柯偉思今年4月份在瑞典美國商會(huì)十周年紀(jì)念大會(huì)上一篇題為“領(lǐng)導(dǎo)人的畫像”的演講。于是，我們的談話就從此開始了。
做一個(gè)敢照鏡子的CEO
記者：你在最近的一次演講中曾經(jīng)提出CEO是企業(yè)最大的無形資產(chǎn)。你認(rèn)為博雅最大的無形資產(chǎn)是什么？是你嗎？還是夏博新(博雅創(chuàng)始人之一，有公關(guān)之父的美譽(yù))？為什么？
柯偉思：(開心地笑)毫無疑問是董事長夏博新先生。我會(huì)經(jīng)常和夏博新先生一起出訪，夏博新也經(jīng)常會(huì)說，“我是在為你工作”。可我會(huì)說，我們都是為博雅工作，其實(shí)也是為夏博新工作。
的確，夏博新先生很早就奠定了公司的價(jià)值觀，也是他個(gè)人的價(jià)值觀——正直、誠信。它影響了不僅僅一代人，而是數(shù)代員工。這樣的人做為公司的奠基人，為公司的理念和文化奠定了非常好的基礎(chǔ)。
我今天能做這里的CEO，能在這個(gè)基礎(chǔ)上創(chuàng)新，能把公司帶到一個(gè)新的高度，將是我本人的一件幸事，也是我本人成功的一個(gè)標(biāo)志。
我能否也問你一個(gè)問題？在你見到的CEO中，是不是也有真正有勇氣面對自己的人？也就是說，當(dāng)他們面對鏡子的時(shí)候從不感到心虛？
記者：很少涉及這個(gè)問題。
柯偉思：(表情十分嚴(yán)肅)但這個(gè)問題對我很重要。每天當(dāng)我梳頭或者刷牙的時(shí)候，面對鏡子里的自已都會(huì)問這樣一個(gè)問題：作為一個(gè)掌管著數(shù)千人公司的CEO，你能對他們的未來負(fù)責(zé)嗎？所以，我比須能夠真正的面對自己，自己所說過的話是否能做到言行一致，而且作為CEO來說，不光是說，更重要的是身體力行。
握手是任何真誠接觸的開始
記者：你曾經(jīng)說過，一個(gè)新CEO的100天很重要。你是否還記得1998年上任后的100天里都做了什么？
柯偉思：(沉思)我想講一下第一天來博雅的時(shí)候都做了什么。因?yàn)閺牡谝惶炱穑鸵呀?jīng)奠定了我今后的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和成為CEO以后的基調(diào)。
第一天我做的第一件事就是和所有的人握手。先從地下室開始，然后是收發(fā)室，一直到各個(gè)樓層。之所以這樣做，是因?yàn)槲覀兯鶑氖碌氖呛腿舜蚪坏蓝皇呛蜋C(jī)器打交道的生意。這個(gè)行業(yè)最重要的就是人與人之間的關(guān)系和誠信，它關(guān)系到是人們能否很好地合作，并形成一股強(qiáng)大的合力來推進(jìn)事物的發(fā)展。作為人與人彼此往來的產(chǎn)業(yè)，我們需要握手這種信號。
記者：我剛才已經(jīng)感覺到你的握手非常用力，是想傳達(dá)什么的理念或者想法嗎？
柯偉思：這是我的習(xí)慣做法，并不是故意做作。握手是任何接觸的開始，如果你想有真誠的交往，當(dāng)然應(yīng)該有一個(gè)真誠的握手。我有9個(gè)孩子，其中6個(gè)都是8歲——14歲，我會(huì)教每一個(gè)孩子如何握手，如何握得非常有力，如何在握手時(shí)保持眼睛正視，因?yàn)檎嬲\的握手是任何一個(gè)真誠接觸的開始。如果你見到我的孩子們，他們都會(huì)告訴你握手一定要緊握，同時(shí)要看著你的眼睛。
記者：我記得你曾寫過一本如何教育孩子的書，你對公司的管理是不是也像教育孩子一樣，從教他握手開始呢？
柯偉思：(會(huì)心地笑)事實(shí)上，人生在某一層面上的經(jīng)驗(yàn)或者體驗(yàn)，對另一個(gè)層面的行動(dòng)來說也是完全適用的。根據(jù)我個(gè)人的觀察，即使是5歲的頑童或是50歲的長者，他們之間也有很多共性的東西。并不是說一定要把成年人當(dāng)作頑童來看待，但人生的許多體驗(yàn)完全可以適用在工作中。所以，最重要的是知道什么因素可以不斷驅(qū)動(dòng)人去做得更好。
(亞太區(qū)總裁比爾·瑞蘭斯插話：我和柯偉思先生共事3年，這3年中柯偉思先生從來沒有發(fā)號施令般地讓我去做某事，他只是給出幾種選擇，并告訴我他的意見，然后由我自己去作出選擇。這是一種非常難得而且非常強(qiáng)大的管理風(fēng)格，因?yàn)樗钦嬲嘈拍悖瑫r(shí)又把他的想法和建議告訴你。)
CEO的定義應(yīng)該是首席溝通官
記者：你曾經(jīng)提出將CEO定義為首席溝通官，為什么要這樣定義？你在博雅是如何扮演首席溝通官角色的？
柯偉思：(笑)對一個(gè)公司來講，CEO無疑關(guān)乎著公司的成敗，因?yàn)槟銓镜膯栴}可能最清楚，同時(shí)對公司的挑戰(zhàn)和發(fā)展也最清楚，而且你本人對公司也應(yīng)該是最富有激情的。所以，只有你來主動(dòng)進(jìn)行溝通才是最有力量的。這就是為什么CEO應(yīng)該是首席溝通官。
另外，CEO是企業(yè)中知道信息最多的人，對于企業(yè)內(nèi)部的公眾來說，他們都需要知道公司未來的發(fā)展方向，找到方向感，如果CEO不承擔(dān)起這樣的責(zé)任，事實(shí)上可能沒有任何一個(gè)人能更好地表示出公司未來的發(fā)展方向。所以，CEO作為首席溝通官的責(zé)任責(zé)無旁貸。
但目前并不是所有的CEO都能充分理解和意識到溝通的重要性，意識到他有越來越多的責(zé)任要去溝通。也許他們知道，但沒有受過足夠的訓(xùn)練。
記者：他們往往會(huì)說，很忙，沒有時(shí)間去做。
柯偉思：如果要想成為成功的CEO，你必須不知疲倦地成為溝通專家或溝通大使。無論是用口頭的還是書面的形式溝通都是非常重要的，這樣才能體現(xiàn)你的主人翁意識。
做正確的事和正確地做事
記者：一項(xiàng)調(diào)查顯示，作為CEO有五大要素至關(guān)重要(信譽(yù)、高尚的道德標(biāo)準(zhǔn)、在公司內(nèi)部表現(xiàn)出高瞻遠(yuǎn)矚的能力、保持高素質(zhì)的最高管理團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)和鼓舞員工)，你是否具備了這五點(diǎn)？如果具備了，是否你就成了一個(gè)完美的人；如果不具備，你認(rèn)為還應(yīng)該在哪些方面修煉自己？
柯偉思：(第一次表現(xiàn)出稍稍的遲疑)我喜歡你的問題。我必須承認(rèn)自己離完美還有距離。“人非圣賢，孰能無過。”我也一樣。誰都肯定有決策失誤的時(shí)候，最重要的是你能否及時(shí)反思，從失敗或者錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)，使你在未來的行動(dòng)中能減少損失。
我的座右銘是：做正確的事和正確地做事。做正確的事有時(shí)非常痛苦，但要堅(jiān)持去做，不僅個(gè)人要堅(jiān)持，家人和員工也要恪守這種理念；同時(shí)，如何正確地做事也很重要，因?yàn)槊總�(gè)人都會(huì)關(guān)注你是如何行動(dòng)的。如果你能知道如何去做，而且知道如何更好地去做，同時(shí)在做正確的事情的時(shí)候又能對別人有足夠的尊重，你就離成功不遠(yuǎn)了。
CEO的壽命越來越短暫
記者：同樣來自于博雅的一項(xiàng)調(diào)查顯示，CEO現(xiàn)在的工作越來越復(fù)雜而且日趨短暫，你是不是也有同感？你是如何處理這對矛盾的？
柯偉思：的確，今天對CEO的要求越來越多，也越來越苛刻，因?yàn)槟愕梅⻊?wù)于越來越多的群體。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說，CEO越來越“短命”，通常的壽命只有3-5年。我在CEO的位置上已經(jīng)三年半了，還能呆多久，不好說。但我還是想讓公司繼續(xù)嘗試一些新的事物，并且還在堅(jiān)定地為公司制定未來的規(guī)劃。
記者：你希望當(dāng)多久？
柯偉思：當(dāng)然希望時(shí)間很長，因?yàn)?個(gè)孩子還需要去養(yǎng)。(爽朗的笑)
記者：你想過離開博雅以后怎么安排自己的生活嗎？
柯偉思：(笑)我會(huì)堅(jiān)持工作，工作到老，不會(huì)像有些人那樣跑到海邊去看星星。
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