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 圖為施培興 MR.RonSpithill
適應不同層次的管理
———阿爾卡特亞太地區總裁施培興(MR.RonSpithill)訪談
本報記者王康上海報道
《21世紀》：施培興先生，從1962年至今，您已經在阿爾卡特公司中任職長達40年，從一名年輕的澳大利亞技術工程師，到負責業務的澳大利亞公司總經理，再到思考戰略層面問題的全球執行副總裁。您是如何適應這種不同層次管理者角色的轉換的？
施培興：1962年我剛開始在澳大利亞阿爾卡特公司工作時是一名工程師。當時阿爾卡特公司給年輕人許多工作輪換的實踐機會，所以我在不同的工作崗位、不同的城市擔任過許多不同方面的工作。不久以后，我就被提升為負責生產制造的經理。從1985年開始，我負責營銷工作，隨后在1989年被提升為總經理。通過這樣在不同崗位上的工作，我對阿爾卡特有了很深的了解，積累了很多各個方面的經驗，不僅僅是工程方面的，還有其他許多方面的。
在這些年的工作當中，我經歷了電信行業的不同周期，知道如何在不同的業務周期中作出決策；在業務好的時候如何去管理，在業務差的時候又該如何管理。我記得三十多年以前，那個時候經濟非常糟糕，所以我們必須要關閉一家工廠，影響到很多工人的工作和生活。
給我的印象非常深刻。作為一名經理，你必須要盡你所能去避免這種糟糕情況再次出現。
簡而言之，可以從周圍的同事身上，從自己的經驗當中學到許多東西，這樣才能適應不同層次的管理職責。
《21世紀》：在阿爾卡特與上海貝爾合并以前，您同時擔任阿爾卡特的亞太區總裁和上海貝爾的副董事長。眾所周知，那個時候阿爾卡特自己旗下的業務與合資的上海貝爾有部分業務重迭，有不少的矛盾和沖突，例如ADSL產品的銷售和新產品的技術轉讓等。在您當時的雙重身份和雙重管理職責上，如何解決這些問題？
施培興：事實上，當時阿爾卡特是上海貝爾的股東，所以可以這樣說，上海貝爾的成功就是阿爾卡特的成功。當我們有沖突的時候，主要考慮的是對我們的顧客來說，什么是最好的選擇。如果阿爾卡特這邊的業務單元可以做得更好，就由阿爾卡特的業務單元來做。
如果上海貝爾有優勢，可以更好地滿足客戶需求，那么業務就由上海貝爾來做。一般來說，一切取決于如何更好地滿足顧客的需求。
當然，我們也會考慮阿爾卡特在市場上的表現，將這兩件事情放在一起考慮。
確實有時我們會互相競爭。雖然阿爾卡特是上海貝爾的主要股東之一，但是上海貝爾當時實際上是“另外一家公司”，所以阿爾卡特的產品會與上海貝爾的產品一起競爭。這其實也是一件好事，我們雙方的產品與競爭對手的放在一起，客戶們可以有兩個選擇機會。
《21世紀》：您參與了收購上海貝爾的整個談判過程，在這個過程中，你遇到過哪些困難？
施培興：對上海貝爾和阿爾卡特來說，最大的困難就是，這件事以前從來沒有做過：將股份從一家國有重點企業轉移到一家跨國企業，同時又要將這家企業改制轉換成股份制企業，然后還需要將許多業務合并在一起。我們需要同許多不同方面的人員共同工作，來找到一個正確的解決方法。我們的做法要符合股份轉移的國際慣例，也要遵守中國的法律。這是一個十幾億美元的公司和七個其他公司的合并。這種合并的規模就算放在美國也是非常大的一個交易。這也是我參加過的最大的合并，因為許多部門是第一次做這件事，所以很有挑戰性。
《21世紀》：阿爾卡特的2001年的年報顯示，去年阿爾卡特運營虧損3.61億歐元，幾個較大業務部門業績下滑或虧損，如電信網絡業務虧損1.65億歐元，電子商務虧損5.06億歐元。有資料顯示，歐洲電信運營商的投資已停止，美國對電信的投入出現負增長，而2002年中國電信運營商對基礎設施的投入也開始趨緩。面對這樣的經營狀況，阿爾卡特在亞太地區和全球市場上的未來業務增長點在哪里？
施培興：與過去相比，我們去年的業務僅僅下降了5%。同其他的競爭對手業務下滑20%-40%相比，這個幅度是很小的。
阿爾卡特未來的業務增長點一定會在寬帶領域。在亞太市場，去年我們的主要業務還在窄帶市場，但是在世界的其他地方，需求已經開始轉向寬帶。幾乎每個人都有電話，許多人都有手機，所以窄帶市場的發展已經非常有限了。我們必須轉向寬帶領域內的業務機會。去年我們已經專注在這個領域上做了許多事情：ADSL業務上我們已經是業內領先了；我們同日本電信的最大供應商富士通成立了合資公司。
我們在世界上的15個城市里，其中一個是上海，建立了第三代移動通信(3G)的試驗網絡。寬帶業務也同樣會推動光通信業務的增長。所以我們的目標就是要成為未來5年內寬帶業務上的全球供應商。
《21世紀》：不過中國電信運營商的投入在未來幾年里肯定會趨緩，阿爾卡特去年在亞太業務的增長達到了60%，占全球業務的13.4%，今年的增長目標會是多少？占阿爾卡特全球業務比重會達到多少？
施培興：我想沒有一個市場會一直直線上升。我們去年在亞太的增長確實很強勁，達到了60%的增長速度。在中國，上海貝爾有超過40%的增長，其他的阿爾卡特公司在中國的增長也達到了15%左右，所以在中國地區的增長也很強勁。
真正會影響我們業務的是我們能否保持市場份額。去年亞太的市場增長了15%，但我們業務的增長達到了60%，超過了市場的增長速度。我們現在是一個公司，有所有的產品線和強大的銷售隊伍，所以我想今年在中國的業務狀況會很好。
一般來說，我們不針對某個國家制定增長目標，我們針對某個區域制定增長目標。
對中國業務來說，不會像去年那樣增長，但是我想還會有兩位數的增長速度。我想亞太業務占全球業務的比重會增長到15%～16%左右，在兩年內翻了一番。
《21世紀》：您已經在阿爾卡特工作了40年。而阿爾卡特的董事長兼CEO謝瑞克在許多不同行業的公司里任職過，以“大刀闊斧的改革者”聞名于世。你們倆的經歷截然不同，如何互相配合一起工作？
我們很好奇，如果CEO謝瑞克作出了不利于亞太地區發展的決定，您與他有不同的想法，會怎么做？
施培興：目前為止我好像還沒有這樣的經歷。不過有一點很重要，我與謝瑞克有相似的背景。他有工業的背景，雖然是化工而不是電信方面的背景，但他也是一個工程師，一輩子呆在工業里，我也是這樣。
他對亞洲有很深的理解，因為過去在其他的公司里也有亞洲業務，所以他對亞洲的市場和特性很熟悉。事實上他是我們將亞太總部移到上海的有力支持者，因為我們都認為中國這個市場十分重要，在未來的二三十年里都會是一個舉足輕重的市場。
施培興MR.RonSpithill
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