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本刊記者 郭珍
從3萬元起步，5年內成長為全球最大的華人咨詢公司，年收入1個億，2002年張后啟創建的漢普公司目標是年收入2億元，已成為名符其實的高成長企業。其創立的“現代管理咨詢”，正在使中國許多迷惘中的企業走入脫胎換骨的振興之路。
張后啟，1991年畢業于清華大學，獲系統工程專業博士；1994年在財政科學研究所獲財政學專業博士，同時兼任中華財務會計咨詢公司管理咨詢部經理；1997年8月，創辦漢普管理咨詢有限公司。
漢普公司不久前搬進了北京朝陽區的鵬潤大廈，在這個中國最具商務氣氛的地區之一辦公，漢普比以前更多了一些成熟和精致。走出電梯就是漢普寬大的接待臺，穿過一段鵝卵石鋪砌的回廊，是漢普開放的辦公區，全部辦公家俱都是簡單、前衛風格，淺灰色的格調，非常安靜。漢普員工步履匆匆，人并不多，顧問們都是移動辦公，多在各地。
張后啟正在召開一個高層會議。《當代經理人》記者坐在漢普的會客室等待會議的結束。除了我們還有另外一家媒體的記者。早就聽說張后啟很忙，與他會面需要提前預約，還要排隊等候，今天是真正親眼所見。這也是很多高速成長企業老總的苦惱，每天不僅有許多約定的事情需要辦理，還會有很多突發的事件等著去處理。漢普公司從1997年創業到2002年，從3萬元到2億元，從20平米辦公室到分布在全國的12個分支機構，從只有2個人的小公司到擁有近500名員工的華人第一大咨詢公司，這些簡單數字背后，是漢普迅速膨脹的過程。業務量猛增，人員的激增，機構的擴張，常常導致企業管理出現瓶頸，即使漢普是一家專業管理咨詢公司，它也同樣面臨管理的問題。我們很希望張后啟能夠解開兩個疑惑：一是漢普為什么能夠如此快速地成長；二是漢普如何解決發展中的管理問題？
張后啟，這位眉目間頗似周恩來的安徽人，并不急于回答我們的問題，他還是愛談他最愛談的“iconsulting”理論，也就是“現代管理咨詢”理論。他如同一個傳教士，在不同的場合，對不同的對象以不同的方式反反復復講解著這一套理論。如何將IT與管理結合起來，這個理論未必是張后啟的首創，但在中國，他一定是最早貫徹的人。打破那些一再被驗證的常規，創造新的模式，新的理念，這需要勇氣，也需要執著。
對漢普的未來，張后啟從無信心之虞，快速創新，快速做大，跑在對手的前面，這是他的信心之源。
慣例一：IT是技術
張后啟：管理的問題必須由IT來解決，IT更是一種管理
做咨詢的張后啟原本工科出身，進入咨詢業完全是偶然的機緣。
1992年，風華正茂的張后啟剛剛來到財政部中華財務會計咨詢公司咨詢項目部任咨詢經理，就碰到世界銀行技術援助項目——“中國港口成本管理信息系統的設計與開發”招標。經過一番爭奪，張后啟所在的管理咨詢部和比利時APEC咨詢公司一舉拿下項目。
項目實施過程中，發現原來想象的成本管理系統，并不僅僅只是成本管理問題，作業過程中成本管理與成本支出和財務關聯是聯系起來的，這樣財務軟件就涉及到一個業務流程的問題。軟件雖然設計出來了，然而在幾個港口實施運轉起來比較困難。什么原因呢？成本管理軟件只是解決了一個財務問題，而港口的運作是一個業務流程，如果只解決了一個環節的問題，而其它環節沒有解決，這套軟件也無法很好運行。
后來，亞洲銀行為完善推行世行這套系統，招標“港口信息系統的移植和培訓項目”，張后啟和澳大利亞普華國際會計公司又一次中標。項目推廣過程中，張后啟又遇到了這個棘手問題。
帶著疑惑和思考，張后啟回到了財政部計算機中心主持開發預算管理系統，事情進行得并不順利。深入企業管理咨詢越深，他越發現企業的管理問題無法用管理的手段解決。
“中國企業的管理比國外落后10-20年，主要差距就在于管理手段落后和管理流程混亂。”張后啟想。
“企業的競爭環境已經發生了改變，企業的管理手段也必須相應的變化。管理就是解決企業的資源配置問題。現在企業的資源豐富了許多：信息是企業的資源，客戶是企業的資源，合作伙伴、供應商等等這些都是企業的資源，這些資源必須加強彼此之間的協作，企業才能發展。怎樣管理企業也就是怎樣管理這些資源。這么龐大的資源體系如何有效地進行管理呢？張后啟苦苦思索著，如果還是用傳統的手工方式，顯然無法完成這樣巨大的工作，以往那種層層匯報、討論、執行，先到領導層，再轉回來的工作作風，效率無法提高，管理只能成為發展的瓶頸；如果把決策權下放到一線，管理者又如何進行監控呢？系統工程學和經濟學的雙重學習背景提供給張后啟解決問題的方法。他認為，要解決管理的問題必須引入IT手段。IT的引入使信息共享得以實現。管理被拉成一條直線，過去，那些無用重復的枝節被砍掉，提高管理效率，降低管理成本變為可能。想到此，張后啟非常興奮，他急于要把自己的思考付諸于企業的實施。然而在國家機關顯然無法實現這個構想。
1997年，正值仕途得意的張后啟告別了國家機關。周圍很多人都不理解，三十出頭，雙料博士，既年輕又有學識，再熬個幾年，不愁沒有一官半職。然而他毅然決然地放棄了。
這一年，在北京航天橋一間20來平米的小辦公室里，張后啟和一位同伴創辦了漢普公司。
張后啟的創業并不是一時沖動。在他看來，中國的企業大多存在管理的病癥，他們急需管理咨詢公司進行診斷，并提供切實可行的醫治辦法。而要解決管理的問題，就必須使用IT技術。從國內IT產業的發展來看，此時將IT技術引入管理咨詢正當其時。80年代國內硬件剛剛起步，90年代軟件業起步，90年代末中國管理咨詢有了足夠的起步可能。從市場來看，做管理咨詢的公司不少，軟件公司也很多，但能夠將管理咨詢與IT技術結合起來的，市場還是一片空白。
說干就干。開始漢普走的是“曲線救國”的道路。最初的業務分為兩塊，一塊是為企業上市做財務審計，相當于現在的會計師事務所的業務；一塊則是培育管理咨詢市場。財務審計業務很快使公司獲得了贏利。而管理咨詢也有了自己的客戶，雖然不多，卻有了一個開始。
漢普公司的第一個客戶是黑龍江的龍滌集團，項目結束以后，所有參加人員都熱淚盈眶。而張后啟真正實施自己理念的是用友海爾項目。1999年5月，海爾集團選定用友企業資源計劃系統iERP作為整體管理解決方案。面對如此大型集團企業的應用，用友決定依據國際慣例，在實施中引入管理咨詢，而張后啟的漢普公司承擔了項目咨詢和實施業務，成功地在海爾集團全部下屬分公司推廣。
市場中畢竟如海爾這樣認識的企業很少。張后啟充當了市場教育者的角色。當教育者必須要了解這個市場，有哪些軟件，軟件的性能如何？他回憶，那時候，買幾張軟盤都舍不得，更不要說軟件了。但就是這樣艱難的情況下，在98年、99年張后啟向各類雜志轟炸了幾十篇文章。第一篇《大型企業管理軟件運用與管理咨詢》，投給了《軟件世界》，編輯看了以后，評語是“風馬牛不相及”，咨詢就是咨詢，軟件就是軟件，這二者怎么能聯系在一起呢？但仔細思考以后又覺得很有道理，結果文章被全文刊發，此文一出引起業界一片嘩然。當時企業的信息化正處于一種尷尬境地。很多企業引進IT技術的結果是硬件設備成了時髦的裝飾，頂多充當簡單的辦公設備；而工程師辛苦開發的軟件系統常常成為影響企業工作效率的罪魁禍首。張后啟指出，造成這種狀況的原因不是IT的錯，而是企業把IT當作了一種技術，沒有當成一種管理手段。要真正解決企業的管理問題就必須將以前“金字塔”式變為“扁平式”的管理結構，同時運用IT手段，按照業務流程制定信息流程，信息共享，真正提高管理的效率。
接著在《IT黑洞》一文中，張后啟提醒人們IT投資有風險，并從更深層次對整個咨詢業做了更深的分析：中國管理咨詢行業如何定位，應該如何去做？管理咨詢業的結構應該怎樣？張后啟在很多場合都談過。咨詢業有三個層面，即信息咨詢、管理咨詢和戰略咨詢。而IT則是傳統與現代咨詢的一個分水嶺。最初中國咨詢公司都是從信息咨詢開始做的，最初中國管理咨詢公司都是從信息調查開始入手，外企進入中國都是找國內的市場調查公司做咨詢，管理基本是一個空白。90年代末很多公司都向管理咨詢方向發展，如北大縱橫、新華信都開始往戰略咨詢上轉。張后啟說，IT技術是傳統管理咨詢與現代管理咨詢的一個分水嶺，現代管理咨詢一定是未來的趨勢。
現在，市場不僅接受了張后啟的理論，而且有很多咨詢企業開始跨入這個領域。張后啟驕傲地說：“去年管理咨詢峰會，有很多咨詢公司提出來，我們是‘漢普模式’，這證明漢普的探索得到了實踐的認可。”
慣例二：國內咨詢企業很難與國際企業競爭
張后啟：在中國，國內咨詢公司更有優勢
2001年香港ASPRIC電視臺邀請張后啟做一次45分鐘的訪談，這次訪談節目的對象大多是各國知名的政界要人，張后啟不解為什么選中了漢普。電視臺解釋是：外界都認為中國不可能產生管理咨詢公司，因為中國市場競爭不規范，管理落后，沒有咨詢公司產生的土壤，而就是在這樣的環境中產生了漢普這樣全球最大的華人咨詢公司。
就是在這樣一塊被認為無法產生咨詢公司的土壤上，漢普與普華永道、安達信、德勤、安永、畢馬威等國際五大咨詢公司同臺競爭。
對漢普發展的疑惑不是今天有之。張后啟的理論更多是一種兼容并收。人們不禁要問，這種將管理與IT結合起來的“現代管理咨詢”理論難道那些國際跨國公司想不到嗎？以他們的資本和行業經驗，難道他們不會比漢普做得更出色嗎？
“國內咨詢公司與國際五大咨詢公司是站在同一起跑線上，在方法理念上國內公司一點不差。”張后啟非常肯定地說。
有目共睹的事實是國際五大咨詢公司在中國都是其分公司，這在很大程度上制約了他們的創造和發展，它們不敢、也不可能隨著中國企業的發展而創新理論。由于文化的差異，國際咨詢公司和中國企業之間不能充分的溝通和交流，項目的設計和實施會產生問題，甚至咨詢公司的方案可能會給企業的發展帶來不利的影響。在咨詢項目的實施方式上，國外公司往往是按照他們的習慣來操作，經常會不理解中國企業的做法，很少考慮項目進展的實際情況和緊迫程度，整個項目甚至不了了之。
張后啟尖銳地指出：“為什么西方的理論一到中國就死了呢？就是因為這些國外的公司來到中國，他們并沒有認真研究中國企業的實際情況。以為在國外行之有效的一套理論到中國來同樣有用，實際上，中國的市場和企業與國外相比有很大不同。”
張后啟自認漢普在方法論上與國際五大一流咨詢公司同步，同時對中國企業又有深入了解。在一次次企業ERP實施招標會上，漢普往往要跟來自國際上的著名咨詢公司正面競爭。漢普不知名時，經常承接一些軟件公司和實施用戶的企業管理軟件實施咨詢合同，如今，漢普公司常常作為本土咨詢公司的中堅力量在大型企業項目上，與國際咨詢公司一爭高下。
張后啟強調漢普的項目實施絕對是中國特色。在實施過程中和企業進行深入交流，按照企業特點設計相關方案，同時參考用戶意見和要求，在盡量短的時間內把項目完成，讓企業盡快感受到管理咨詢帶來的效率和效益。縮短項目時間周期是因為他們考慮到許多企業請咨詢公司時都是半信半疑，如果項目時間過長，客戶會懷疑實施方案的可靠性。
同時漢普公司根據用戶的應用需求特點、資金狀況、人員素質，為客戶提供全套的先進的、有效的解決方案，一般包括軟件、硬件、網絡等部分在內的全面解決方案，針對客戶的行業特點為用戶選擇或者推薦需要使用的軟件，并不是局限于一種軟件產品。項目流程往往是：客戶詢問-咨詢顧問與客戶進行訪談，了解實際工作中存在的問題-整理出粗略的改革方案-具體的商務探討-6到10個月的具體實施階段。
在漢普的客戶名單中有長長的一串名字：方正、海爾、海信、恒安、東風、許繼電氣、松下電工(日本)、合肥佳通(新加坡)，這些耳熟能詳的名字既有國有企業也有合資企業，更有外資企業，漢普的國際化色彩正在加重。
張后啟對自己的理論體系非常有信心，“很多企業看到漢普的咨詢方案眼前一亮，認為真正抓住了企業的問題。現在很多人都愛談論中國入世以后，企業如何培養核心競爭力，我覺得中國企業認真研究企業特點，大膽創新，企業就會有發展。”
慣例三：創業者要牢牢掌握企業控制權
張后啟：十年后漢普不可能還是我當家
咨詢行業是一種知識密集型行業，企業的競爭力就在于員工的知識能力。在業界有許多競爭對手都很羨慕漢普的顧問隊伍，據傳聞，漢普有的顧問年薪一百萬，還是有很多咨詢公司包括國際咨詢公司到漢普挖人。
在漢普創立之初，張后啟談到，企業知名度不高，沒有形成規模的時候，由于工資待遇不高，很難招進人才。只是幾個志同道合，不在乎工資高低的精英在一起創業。
1998年，在一次招聘會上，急于求賢的張后啟精心設計了招聘模板，精致的模板讓所有人都認為這是一家國際大公司，張后啟一下收到了五、六百份簡歷，他如獲至寶，翻過來、看過去，精選了其中的50份，心里琢磨著怎么能讓這些急需的人才到公司來。很多人到公司一看，原來是這么一個小公司，最后這些人一個也沒有來。回想過去，看看今朝，的確讓人無限感慨。現在每天有數不清的e-mail發到漢普，希望加盟漢普公司，有的甚至是整個咨詢公司團隊要求加盟。
在初創的這個階段里，漢普又是如何吸引人才并且留住人才的呢？
張后啟認為收入是激勵的一個方面，最好的解決方法則是給員工發展的前景和希望，一個是為員工設計一個很好的發展未來，一個是注重員工個人的知識積累。漢普會為不同的人設計不同的發展前景。比如說，把員工派到參股公司去當管理者，或是送到競爭對手那里。這是一個社會范疇的輸送人才，漢普有一個非常開放的觀念。我們也從社會上接納人才，與企業互換人才，顧問都有一個從顧問到操作，又從操作到顧問的過程。這樣做的咨詢公司并不多，通過以往做過的實驗，效果還不錯。漢普尊重個人選擇，希望每一個人都有很好的發展。
“目前很多優秀的員工不愿意在外企做長，因為在外企總會有一個天花板效應。而在漢普每個人都有一個充分的發展空間，每個人都可能做到總裁的位置。”張后啟說，在他的名片上沒有總裁一職。“在漢普只有職位不同的顧問，沒有管理權威的行政級別，漢普尊重的是知識，而不是管理的權威。”在漢普，所有人都參加輪崗制，包括張后啟。比如適合做項目的可以去做項目，如果感覺做項目累了，也可以要求去管理學院當教授，漢普日益形成的良性循環機制，為每一個人的發展提供了豐富的想象空間。
張后啟的觀點是一個人在一個崗位上不能做長了，一個人8年不換崗，思維就沒了，創造的熱情就會降低。他坦言，自己的興趣其實是在管理理論研究，也許幾年后他會去管理學院當教授，不能想象十年以后漢普還會是他充當總裁的角色。張后啟非常強調建立學習型的企業。漢普是一個創造學習知識環境、讓所有人高速充電的企業，以提高員工自身能力，提高對企業價值的認同感。進入漢普三個月以后，很多漢普員工就會發現自身有很大改變。這是經濟收入之外更大的收獲。
學習環境中培養出來的咨詢顧問能夠經得起市場的挑戰。咨詢顧問往往是咨詢公司的財富。漢普咨詢的顧問大多來自于企業，他們都曾經在企業不同崗位工作過。這種選擇趨向來自于張后啟的一種理念：只有深入企業的人才能真正了解企業。這些顧問有的是在IT行業做過，有的是在工業企業干了幾年，只要他們有潛質，經過一定的培訓，轉變角色以后，就是非常優秀的咨詢顧問。
漢普對顧問的考察也很獨到，有幾條硬指標：技能、知識水平等等，并且將顧問的知識水準量化。如銷售線上，負責客戶開發的，在內部價值鏈上，從接觸客戶到咨詢服務，知識聯系等等。要看對管理領域的理解、軟件功能的了解、客戶評價結果(包括溝通、責任心、解決問題的能力等)，項目經驗等。
漢普的項目統一管理，由項目經理負責。目前漢普在全國各地有30、40個項目同時運作。漢普的管理方式是全國各地大移動辦公，公司內部信息系統辦公，管理沒有地區概念，只是根據工作性質不同分成不同的管理線，一條條線做下來，管理也由此從甲地延伸到乙地。每個項目顧問的表現都有一個系統的評價表，不同的級別必須具備不同的技能水準。比如在漢普做客戶發展的，就負責識別客戶需要，宣傳漢普理念、做方案、講解方案、做培訓都可以介入。漢普會根據不同人的特點安排不同的位置。
談到員工的長期激勵問題，張后啟說：“這也是漢普為什么要上市的原因。從長遠的激勵來看，必須讓有知識的人參與分配，這樣才符合時代發展，漢普才能長久、持續發展。”
在漢普發展過程中，不乏員工另立山頭，將漢普的模式照搬過去。張后啟說：“永遠都有一個主流和非主流的關系，任何時代，模仿不一定能成功。”用友在財務軟件領域的成功帶動了一批財務軟件公司的誕生，什么金蜘蛛、偉圖等等，大多是從用友出去的員工成立的，可到最后，用友還是用友。張后啟的坦然是建立在對漢普實力自信的基礎上。
漢普目前快速成長的速度支持了他的這種信心。成立五年多來，漢普幾乎以每年300%的速度增長。
培訓教材往往是咨詢公司的核心機密，對外界都是秘而不宣的，而張后啟卻無所謂，他對內部人員講，沒關系可以讓外界看，有的對手拿到漢普半年前的培訓資料，會發現漢普已經有了新的教材。在漢普，最長8個月要換一次新教材，不斷創新，并且講求創新的速度和質量，這是漢普成功的保證。為了保證創新的速度，漢普成立了專業的研發部門對企業的最新需求作出反應。
員工離職創業，與自己進行同業競爭是許多企業頭疼的事情，張后啟卻抱著一種非常開放的態度。他說："人才的流動是正常的，我們歡迎競爭對手的壯大，也歡迎漢普的員工出去創業，我們還會提供支持。行業的蛋糕要做大，光靠漢普不行，行業的規模需要更多人的介入。
“內部人才需要動態的流動。一個企業有了自信心，什么都不怕。我們不怕和別人競爭，這個行業只有競爭起來才能發展起來。”對競爭，張后啟坦然相對，他相信漢普會比對手跑得更快，而有了對手的追趕只會令漢普發展更快。
慣例四：放棄控股權是創業者的大忌
張后啟：只要有利企業發展，誰控股都一樣
為了領先一步，張后啟在資本運作上也是一反常規。誰都知道創業者的控股權不能輕易交出，前車之鑒歷歷在目，交出了控股權就是交出話語權，王志東、張樹新哪一個不是輸在控股權上？張后啟卻說：“沒關系，只要企業能迅速發展，誰控股都一樣。”
漢普第一筆融資來自用友，2000年底，張后啟從香港上市公司亞洲物流融資5000萬元。總部遷至香港。其后，張后啟從聯想融資。張后啟的股份在融資過程中一點點被稀釋，現在他在漢普所占股份不足15%。
張后啟說他選擇融資企業有三個原則：一是漢普品牌不能變；二是漢普必須堅持自身發展空間；三是合作伙伴資源有利漢普上臺階。
選擇聯想是對張后啟這種理念的最好詮釋。漢普的健康發展吸引了許多要求參股的企業，包括國際跨國巨頭。多年來，張后啟都在推廣自己的全程供應鏈管理模式，他發現聯想一直在實施這種供應鏈全程管理，而聯想是不自覺的，他們是在企業逐步信息化過程中發現必須進行全程供應價值鏈的管理，否則企業的管理瓶頸很難突破。可以說聯想的實踐證明了張的理論，只是聯想沒有在理論上總結而已。加之聯想原來也有一部分咨詢業務，彼此顧問也有互補性，自然一拍即合，實現了真正意義的“強強聯合”。
目前來看，漢普與聯想的合作比較成功。聯想不僅注資漢普，還派了一部分員工到漢普，同時也帶來聯想的企業文化。
張后啟說：“中國人很難打破資源的組合方式，創業者認為100%股份捏在手中就是不老樹，這種狹窄的思想不利于企業的發展。我認為根本不用擔心股份稀釋以后，自己僅僅是一個股東身份，諸如會不會被換掉等等顧慮。不用別人換，過幾年我會把自己換掉的。在漢普實行的循環系統中必須這么去做，新的人又會有新的想法，這么做只會促進漢普更快更好地發展。
“任何工作誰最適合，就由誰去做。企業最終都是社會化的，不屬于某一個人，股權也必須社會化。從大概念上而言，漢普也是為聯想打工，聯想考慮的是如何讓漢普健康發展，因為他有那么多投資在漢普，最主要的是這些投資能夠得到多少回報。另一方面聯想今天控股，明天漢普上市了，聯想很難說還是不是漢普最大的股東，聯想不可能為了這個控股權不讓漢普上市。將來如果有一家對漢普全球化有幫助的企業出現，漢普還會繼續引入投資。”
張后啟說：“創業者必須要有寬廣的胸懷。關鍵是企業要快速做大做強，形成規模，這樣才能領先于競爭對手。”
無論是用友還是亞洲物流進來，漢普都是增值擴股，創業者以有形、無形的投入折算股份。關于創業者的投入如何去衡量的問題，張后啟認為關鍵是如何解決存量資本和增量資本的關系，原始股份投入作為存量資本如何回報，企業發展中創業者知識投入所創造的增量資本如何回報創業者，不應該有心理障礙，好像創業資本一定要翻無數倍然后傳給兒子，兒子又傳給孫子。創業者的投入有一個合理的回報就應該滿足了。張后啟認為自己當初投資幾萬元，現在變成了幾千萬，已經很心滿意足了。
慣例五：只參與，不介入
張后啟：企業與咨詢公司能夠優勢互補的話，可以共同發展
“只參與，不介入”是當前國際著名管理咨詢公司的慣例。畢竟咨詢是一回事，但真正到企業中去管理企業又是一回事。
2001年5月，張后啟擔任大連實德副總裁的消息引起輿論嘩然，一時間各種猜測和傳聞令整個事件人盡皆知。有人認為這是中國IT咨詢管理深度介入企業的開端。也有持懷疑態度，認為如果項目做砸了，受損害的不僅僅是項目和人員，更主要的是張后啟和漢普的聲譽都會受到影響。
有人猜測，張后啟出任實德副總是實德實施ERP項目咨詢服務的附加條款。通過“捆綁”方式確保2000萬元的投資能有成效。而張后啟卻澄清，實際上在此之前，漢普就有類似做法：派漢普的一些咨詢顧問到企業中去任高層角色，這種方式可以增加與企業的互動和長期發展。
據《當代經理人》向業內人士了解，像漢普最擅長的ERP項目與管理咨詢結合起來，在企業實施必須對企業原有組織機構、權力分配來一次大的變革，因此ERP能否實施很大程度上取決于權力再分配能否順利進行。漢普如此介入企業實為無奈之舉。一個公司上ERP項目，每個部門都要在適當的時候參與進來，進行實施。涉及到如此之多的部門，而且還要進行業務流程的調整，很多部門的職責、工作以及部門之間的數據交換內容、方式等都要改變。有些部門的工作范圍要做相應調整，增加數據透明度，由于管理效率提高使某些人離開原來的職務。因此在實施過程中必然要觸動一些人和部門的原有利益。漢普只有徹底深入下去，才能保證項目方案貫徹到底，才能保證方案的實施質量。這可能也是漢普在了解了中國企業現狀后做出選擇，這也是中國咨詢公司面對國內企業時更深一層的責任感。
據悉，張后啟在實德是財務審批權、人事任免權、管理改造權、企劃管理與戰略謀劃權四大重權于一身。有的媒體認為張后啟從咨詢顧問到職業經理人角色的順利轉變直接關系了此次合作的成敗。
將近一年過去了，人們對此事關注的熱情沒有減弱，而張后啟諱莫如深的態度也沒有改變。在攝影棚拍照時，張后啟常常會提起實德總裁徐明，都是尋常生活趣事，足見二人已不是單純的合作關系，更多一些朋友的熟悉。漢普與實德合作，結果如何未可料知，但以此可見，張后啟與徐明的合作還是非常愉快。采訪結束，張后啟急急離去，因為徐明正在等他。可以想見，文化情感的類聚、做企業艱辛的相互理解，使張后啟這樣的本土咨詢顧問對企業有了更深一層的責任感，這也許就是張后啟為什么深入咨詢企業的原因，但這是否就是國內咨詢業優勢所在呢？很多的迷惑還需要結果的驗證。
采訪手記
高速成長之累
對張后啟的采訪約起來真不容易，不是他不配合，原因很簡單，實在太忙。后來總算商量妥當，早上采訪，下午去攝影棚拍照。
到漢普其實應該算是中午，原約的時間推遲到上午11：30，張后啟早上有一個高層會議。沒想到會議開到了12：00，處理了一些事務，又很快接待了另一家媒體的記者，張后啟總算能夠坐下來接受《當代經理人》的采訪，這時候已經是中午12：30。大家一邊吃飯一邊采訪，最辛苦的是他了，整個午飯幾乎沒有吃什么，他還反過來安慰說，中午一向吃得很少。
原定于12：00去攝影棚拍照，被推遲到了下午2：00，拍照過程中，張后啟的手機不斷響起。拍到一半時，他干脆叫來了自己的客戶，拍照、工作兩不誤。6：00多，所有照片全部拍完，張后啟匆匆離去，本來下午他還安排了一個會談，只得推遲到第二天。
我們曾經聽說過聯想“1分鐘罰站”的故事，無論是誰只要開會遲到了，就必須罰站，如此不近情理的規定倒真培養了聯想人守時的習慣。在這里，我們無意于批評誰。常常會聽到企業老總說“身不由己”這個詞，特別是高速成長企業，方興未艾。然而因為一個環節的不守時而導致全天日程的混亂，這個是否值得呢？張后啟強調企業的流程管理，流程管理對每一個環節都有要求。看來流程管理的推進不僅是簡單的制度改革，手段改革，更重要的是習慣的改革，文化的改革。
 股票短信一問一答，助您運籌帷幄決勝千里！
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