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本報記者陳宏偉
4月19日，鮑伯.科卡倫首次以GE首席教育官身份來華，和有關部門商討中國國有企業領導人培訓事宜，并在清華、北大、上海交大等校講演。其間，接受了記者采訪。
鮑伯.科卡倫已經在GE干了23年。當然，在第14年時他曾離開過一段時間，因為當時正
處于經營困境的GE沒能提供給他更好的職位。
但離開GE一個月后，鮑伯就后悔了。他說，“換公司后我才知道GE和一般公司區別在什么地方。對于一個人而言，能在GE這樣一個充滿競爭的環境中，跟世界上最優秀的人才在一起工作才是最大的挑戰和樂趣。”
于是1年半以后，鮑伯又回到GE，一直做到今天的位置——GE集團副總裁兼首席教育官，領導著被喻為“企業界哈佛”的GE約翰.韋爾奇領導發展中心。
12歲確立人生目標——當一個工會領導人
在GE的職業生涯中，鮑伯曾8次變換工作單位，但工作性質卻始終和人力資源相關：從最初人力資源培訓工作的實習生，到GE總部信息技術部及公司戰略舉措部人事經理；從GE在墨西哥的人事總監到GE醫療系統集團負責人力資源部的副總裁；再到現在的職位。
鮑伯的職業選擇可以從他父親那里找到答案：
鮑伯的父親獲得波士頓大學神學和哲學博士學位后，成為一名神職人員，但沒有以神職為終身職業，而是選擇了娶妻生子，并做了一個工會官員。
作為5個孩子中最小的一個，鮑伯稱，他12歲時就在父親的感召下確立了人生目標——當一個工會領導人，盡管他還不太知道工會領導人究竟是干什么的。
在鮑伯印象里，父親是個非常有原則的人，有著自己的一套價值觀，并且非常愿意幫助別人和教育別人，也懂得如何去理解他人，幫助他們改善生活。
年輕的鮑伯懂得，要想實現人生目標，必須去讀商學院并拿到學位。于是他做了，而且選擇了勞資關系專業。令他失望的是，上學第一年，教授們要他學的卻是管理課程——在鮑伯看來，這是和勞資工作對著干的事情。
一年的學習令鮑伯對管理的理解產生變化，他發現管理本身并不像他想像的那樣邪惡——真正的錯誤在于那些濫用制度、濫用特權的經理們。同時，鮑伯也發現工會領導也經常作出錯誤的決策，經常在不利的決策做出之后，才去討價還價。
基于這樣的認識，鮑伯決定要進一家公司從事人力資源工作。當時給定的目標是做一個有著500人或800人工廠的人力資源經理。在他28歲的時候，這一目標已經實現。
“人力資源經理的責任是，不要讓人才資源被浪費和揮霍掉。”
鮑伯的成功在于，他一直在做的正是他一直想做的。
他說，一個出色的人力資源經理應當是雇員利益的維護者。但同時，作為企業的領導人之一，還應當懂得平衡的藝術：要在雇員、客戶和股東三者之間找平衡，用三條腿走路，從而為企業創造良好的業績。
“如果你盤剝客戶，通過價格敲詐和低劣質量來利用客戶，他們就會離開你，而你的業務就會土崩瓦解；如果你為了股東和盈利而盤剝雇員，那么他們會反抗，從而導致人才流失和產品的低質量——你的企業就不會出色；如果你盤剝股東，不給他們回報，那么他們會撤資，你的公司也就走向失敗”。
在鮑伯眼里，公司人力資源經理應當作為公司人力資產的管理者，正如財務經理是財務資產的管理者。兩者都有義務保證其資源得以明智地使用——沒有被浪費和揮霍掉，并且使資源得以增長和發展。財務管理人員和人力資源管理人員都不是公司的直接運作者，但他們是重要的顧問。
“最重要的是你每次得到一個新工作，就要一頭扎進去。”
作為首席教育官，鮑伯對GE的成功有著獨特的理解。他認為，GE最擅長做的事情，就是培養企業領導人——盡管當別人提起，《財富》500家企業中，有168家企業的CEO來自GE時，鮑伯聲稱連他自己都沒想到會有這么多。
鮑伯用簡短的語言勾勒出GE培養領導人的環境和方法：
首先是招募杰出人才——正如一個好的大學招收優秀學生一樣；其次，要有強有力的業績文化，強調業務結果，還要有共同的價值觀；再就是要提供給人才富有挑戰性的工作崗位，給他們挑戰極限的機會；還要確立責任制，如果一個人負責某項工作，他就對此負全責；同樣重要的是完善的考評體系，要能有序地進行業績評估和升遷前景評估，并且有能獎勵最優、淘汰最劣的制度。
鮑伯不諱言，人的一些素質是天生的，而GE最喜歡的是那些特別聰明并有強烈進取心的人。他說：“當我們犯傻的時候，聰明人就特別有用；而有強烈進取心的人，不管遇到什么挑戰，他們都挺身而出。不管需要做什么，他們都去做，并比人們要求或希望的要好，因為他們有內在的驅動力。”
什么叫進取心？
鮑伯說，比如在大學會有這樣情況：有的學生考試得了98分后，他們會回頭檢查試卷，找出錯在哪里，他們會說“哎呀，我知道錯在哪里了！”；也有些人得了98分后，把試卷往抽屜里一扔，說“我們去喝一杯”。那么，前者便是有進取心的人——有個前提是，誰都喜歡去喝一杯。
聯系到自己工作經歷，鮑伯說，所謂進取心，最重要的是你每次得到一個新工作，就要一頭扎進去。你會有點害怕，害怕自己是做得最差的一個，會被開除。所以你不甘心，于是就埋頭苦干，把工作做得很出色。
“相信我，你應該終你一生進行學習。”
鮑伯總結出，一個人的工作業績遵循著一條“學習曲線”——學習曲線與兩方面有關，縱軸是業績或發展，橫軸是時間。在開始階段，花上很多時間，大量吸收信息和數據，但不知意義何在，覺得一切都亂糟糟的；有一天，在你投入足夠的時間，得到足夠的信息后，突然開竅，因為你所吸收的信息和數據突然之間轉化成知識和技能。
對個人來說，學習和提高都充滿樂趣，如果干一個工作時間太久了，一切按部就班，人們就會感覺平淡。如果這時候停止學習，就像身邊的水在漲，而你站在那里不動，也不會游泳，你就被淹死了；
“相信我，你應該終你一生進行學習。如果你想有所作為，完全發揮自己的潛能；如果你要進步，比人們所期望的成長得更快，如果你想成為一個中國大公司的CEO，或是一個大跨國公司的CEO，你就要比別人成長的快，要學習如何更快地表現出業績。”鮑伯激動地說。
相應地，公司的責任是創造一種優良的、充滿競爭、每個人都有機會脫穎而出的環境。
中國企業領導人善于管人，但不善于激勵人
首次以GE首席教育官身份來華的鮑伯對中國企業領導人并不陌生，因為從2000年5月起，已經有兩批共40名中國企業領導人在韋爾奇管理學院接受過培訓。
鮑伯并不懷疑中國企業領導人的聰明、訓練有素和勤奮努力。但他說，中國公司的管理者，一直以來都是在一種非常結構化的制度下工作的，他們善于管人，告訴別人去做什么，但不太擅長在一種沒有固定模式的系統中工作，去領導別人、激勵別人。
而GE卻不是這樣，為了給員工提供學習和發展的機會，GE會有意識地不確定他們的工作范圍并經常擴大他們的工作范圍。他們會給員工一個目標和時間，并提供一些可利用的資源，然后對員工說：“你們想辦法看應該怎么做。”
“GE需要具有這樣才能的領導，他能夠對著20個人說：‘這有一項任務，你們需要想想怎樣做才能完成它。我沒法告訴你們應該怎么做，需要你們來想辦法完成它。’”鮑伯概括道。
“所以，招收中國大學畢業生，并花力氣去培訓他們，讓他們接受GE價值觀，也許比從中國企業中選人更重要。”鮑伯說。
-背景資料
GE員工的培訓與發展
提到GE的培訓，首先要說的肯定是“克勞頓村”。位于紐約州哈得遜河谷、占地50英畝的“克勞頓村”是GE高級管理人員培訓中心，有人把它稱為GE高級領導干部成長的搖籃，而《財富》雜志稱之為“美國企業界的哈佛”。它創立于1956年，是世界上第一個大公司的管理學院。
GE的克勞頓管理學院有著明確的使命，那就是：創造、確定、傳播公司的學識，以促進GE的發展，提高GE在全球的競爭能力。具體地說，就是為GE員工的成長與發展提供培訓，向GE各業務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經驗，傳播公司的文化與價值觀。克勞頓村的課程分三類，一是專業知識類，如財務、人事管理、信息技術等等，其目的是使GE員工在某一技術領域更專、更深入；第二類是針對員工某一事業發展階段而設計的課程，如新經理發展課程、高級經理課程、高層管理人員發展課程等等；第三類是為推廣全公司范圍的舉措而設置的課程，如六個西格瑪培訓、變革加速進程等。
每一年，在克勞頓村接受培訓的GE高級經理人員都達5000—6000人，他們分別來自GE在全球的業務部門。而克勞頓村的教員，50%來自GE高層經管人員，其中包括GE前董事長兼CEO韋爾奇以及現任董事長兼CEO杰夫.伊梅爾特。
克勞頓村的教學方式也是非常獨特的。在每一課程中，學員都被要求以行動為導向，帶著問題來參加學習，學完之后還要帶著行動計劃回去；另外，強調案例研究，強調傳播GE的實際經驗與最佳做法。在一些課程中，業務部門的領導人會擬出具體的項目讓學員去做。在一定的情況下，還組織學員與業務部門一起針對實際問題開展研究與討論。
隨著GE的業務不斷向全球擴展，克勞頓村的企業領導人員管理培訓項目已經在全球展開，目前在歐洲、亞洲和拉美都有管理培訓機構，從而加強對全球員工的培訓與發展。
有關資料顯示，GE每年投入培訓的費用高達10億美元，這足以顯示GE公司對培訓和員工發展的重視。2001年9月，培訓中心被重新命名為約翰.韋爾奇領導發展中
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