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五六年以前，我曾在一家咨詢公司做兼職。耳邊聽到不少有關咨詢公司的評論，“不過是一些吃開口飯、夸夸其談的家伙”、“我才不會信他們呢”。情形非常類似《迪爾伯特原則》中的描述：
——“咨詢顧問就是這樣一種人，他們拿走你的錢，騷擾你的員工，并且不知疲倦地尋找最好的途徑繼續推銷咨詢合同。”
——“咨詢顧問要召開無窮盡的會議來檢測他們的各種假說和假設。”
——“咨詢顧問會認為任何與預先已經確定好的建議解決方案不一致的假設不符合經濟性原則而不予以重視。”
……
而這兩年來，情況似乎不同了。小咨詢公司遍地開花，身邊還不斷有朋友說想開一家咨詢公司。國際知名咨詢公司如麥肯錫、BCG、畢馬威(KPMG)等在中國的業務量更是蒸蒸日上，一派繁忙景象。無論是組織的重組、系統的應用、職員的培訓、操作流程的變革、新公司的整合，還是新產品(服務)的推出，許多企業都會聘請咨詢顧問在各方面提供幫助和支持。就連黃浦區政府也在南京路商業街的改造問題上，花了重金請麥肯錫公司作顧問。大家都熱衷于請咨詢顧問提供外部觀點和看法，希望他們能夠提供相應的解決方案。不幸的是，希望越大，往往失望也越大，因為咨詢顧問提供的產品和服務不能實現預期結果，使得企業和咨詢顧問對咨詢項目的結果都很沮喪。
咨詢公司到底能干什么？我們又能要咨詢公司干什么？
這是一個涉及到如何對咨詢活動進行評價的問題。
顯然，咨詢服務費用的不斷增加與客戶對咨詢項目的成功度和質量越來越不滿意，使得對咨詢活動的評價面臨著巨大的壓力。越來越多的人要求能夠用投資回報率(ROI)的方式來反映咨詢項目的效果。然而，當眾多的咨詢顧問孜孜以求地努力尋找行之有效的ROI評估過程時，他們找到的往往是冗長的公式、復雜的方程和繁瑣的模型。這些都使得整個程序過程無謂地麻煩并引發混亂。這也使得很多咨詢顧問最終放棄自己的努力。
幸運的是，《咨詢績效評估———跟蹤咨詢項目的結果與底線》(上海遠東出版社)一書出版了。這是國內引進的首部論述如何對咨詢的介入建立一個ROI評估過程的著作。在書中，作者總結了近20年的經驗，提出了一個成功的ROI評估過程，用一種符合邏輯的理性方法，對過程進行了簡化。這些程序簡單而易于理解，不會占用過多的咨詢時間，也不會因為實施問題無休止地消耗時間。它既能使咨詢顧問從容面應對挑戰，也滿足了客戶的評估需求，準確、有效地反映出各種信息。
作者首先搭建了一個具有五個評估層次的框架。第一層為反應與滿意度，評估咨詢參與者對咨詢活動的反應，以及利益相關者對項目與實施方案的滿意情況。第二層為學習，評估同咨詢活動相關的知識、技能、態度的變化情況。第三層為應用與實施，評估工作中具體業績表現的變化情況。第四層為經營影響，評估咨詢活動所帶來的影響。第五層為投資回報，通常用百分比的方式，比較咨詢活動所帶來的貨幣收益與咨詢活動的成本。
在此框架的基礎上，作者提出了六大測量指標。這些指標已受到世界各大頂尖公司的實例支持，其中包括不同時間段上收集的定量數據和定性數據，可以在咨詢介入的過程中收集。將這些指標綜合起來，就能夠從一個均衡的角度來審視咨詢項目的成功度。
如果再有朋友說要開咨詢公司，我一定推薦他買這本書，因為他再也不會擔心無法對客戶說清楚自己能干什么了。
匡志宏
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