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GE公司全球兼并與收購業務發展總經理羅納德.赫曼在上海說,2001年GE并購資金高達560億美元
記者張煒上海報道 并購被公認為追求市場份額及實現規模經濟的捷徑。GE公司全球兼并與收購業務發展總經理羅納德.赫曼25日晚在上海發表“GE全球兼并戰略與實施”的演講時坦率地說，并購活動本身存在較大的風險，要想實現并購創造增加值，就需要加倍努力，
關鍵在整合。
GE公司2001年實現營業收入1259.13億美元，居財富全球500家最大公司第八。由收購與兼并所帶來的直接增長值，一直被認為是GE成功的秘訣。2001年，GE公司花在收購與兼并上的資金高達560億美元。4月中旬，通用電氣塑料集團購買了中山市普特陽光板有限公司100%的股權，標志著GE公司2002年在中國首次收購的開始。
羅納德.赫曼說，收購與兼并推動了GE的股價，也給業績增長帶來10%-20%的貢獻。并購的每一個案例都不同，如果公司不對并購計劃進行適時的調整，就很難取得成功。在并購過程中，應該積極關注各方所處的角度。從GE的角度來說，需要考慮能否通過并購來改善被并購的公司，增加對GE股東的價值。而若總是尋找完美的并購，可能什么也做不了，也就難以給自己的企業增加價值。羅納德.赫曼認為，成功的并購包括三個重要的組成要素：人的因素、戰略及財務上的合理性，更重要的是如何整合被并購的企業。
羅納德.赫曼說，并購活動本身存在較大的風險。多項研究得出的相似結論表明，兩家公司合并到一起，有三分之二的可能難以創造額外價值，股票市值也難以增加。但對GE來講，并購是很有價值的。
羅納德.赫曼介紹，GE公司實施并購分戰略制定、確認目標、接近目標、價值評估、審慎調查、交易結構、談判、簽訂合同及整合等階段。當然，具體實施并購時并沒有固定的階段順序。制定明確清晰的收購戰略，確保并購與公司業務增長及運營戰略密切相關。羅納德.赫曼說，收購可以幫助企業更好地實現多樣化、全球化，以及提高市場份額，但必須對并購對象作充分的評估。在找不到合適的并購對象，并且具有很強的發展勢頭和利潤潛力時，才會采用投資建廠的方式，但那樣做需要耗費很多的精力，時間也很漫長。
整合是GE實施并購過程中最關鍵的一個步驟，羅納德.赫曼說，沒有成功的整合就難以實現成功的并購。假如整合做得不理想，將影響到被并購企業的運作，就需要推倒重做。但如果再做第二遍，往往對業務已經構成較大影響。另外，重視整合的另一個重要的因素，是因為財務風險并沒有在并購交易結束時終止。
GE把整合看做業務領導者的責任，專門有一個經理在并購實施中負責整合工作，發揮GE與被并購企業間的橋梁作用。羅納德.赫曼說，在整合中有幾項工作非常重要：一是實現協同效應，由專人負責計劃實施。二是關心客戶，通過交流來保持客戶的滿意度。三是通訊系統的鏈接，確保雙方能夠溝通。四是文化的整合，必須把GE的文化傳播給對方企業，并把被收購企業最佳的做法結合到GE的文化中。五是積極履行合同上的承諾。六是溝通，如果不能直接派員去，甚至可以采用播放企業錄像等方式。
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