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本刊3月15日的雜志刊登了一篇文章《在中國的最佳跨國公司》，這篇分析5家跨國公司成功經驗的文章，引起的反響超過了當期封面故事。接下來，讀者們問道：“那么，誰是表現最差的5家公司？為什么它們沒有獲得成功？”
應該說，讀者給了我們一個好選題。不過，這個題目要棘手得多。實話實說，我們不認為搞什么排名是有價值的事情，盡管這的確很時尚。可您知道，中國有多少象樣的咨詢機
構？有多少可信的數據，又有多少社會調查具備真正的科學性？財富五百強排名之類的事情，我們想做得要命，可中國的市場化媒體沒有經驗，也沒有足夠的有效支持。
所以我們決定沿襲《在中國的最佳跨國公司》的評選標準，不做系統排名，而是在與一些大公司管理層以及國際會計師行的中國咨詢師們交談后，挑選出了下面的5家公司。因此它們只是在某些方面不成功案例的代表，它們處境危險，但絕不是最差的5家。
我們最主要的挑選標準是，這個公司有沒有基于對中國市場現實謹慎評估后做出的完整的商業計劃，這些計劃在激烈的競爭中和某些“有中國特色”的障礙面前得到了怎樣的執行，以及它們表現出來的應變能力。最后一點也是很關鍵的一點，它們的投資是不是過于遲鈍或者過于冒失，以至于被競爭對手拋得越來越遠，或者無法在可以預期的將來收回入場費。我們認為，這樣的挑選比那些貌似科學的數據排名更為重要。在信息稀缺的情況下，科學其實是最沒有價值的玩偶。
我們的標準和理由在后面的文章中，大都給予了充分的解釋。需要重復強調的是，我們寫到的這5家公司犯下了錯誤，但這些錯誤并不一定是最大的，而且也不一定是不可挽回的。在進行被我們認為不明智的決策時，它們可能有我們不知情的考慮，甚至可能是更智慧的謀略。盡管已經進行了反復的討論，但我們的判斷仍是一孔之見。
有的公司，比如標致和惠爾浦，在中國遭到了更慘痛的失敗，退出了這塊投資熱土，但那已經成為了歷史，本刊希望在這里記錄和敘述新的教訓。通過下面5家仍在中國艱難跋涉的跨國公司的經歷，我們的目的是再一次善意地提醒：即使金山已經近在眼前，也千萬不要昏了頭。在變化多端的中國市場，今天的贏家很容易變成明天的輸家，而輸家要重新獲得勝利，需要真正縝密和創造性地變化。這個世界上最后一個商業名利場并不易與。
那么，請開始與5位先驅者對話吧。
富士：已經失敗的戰爭
記者/王青笠
“一招棋錯、滿盤皆輸”，通常是在高手對弈中發生的情況。因為在錯綜復雜的盤面和絞盡腦汁的計算中，可怕的對手會抓住任何一個微小的漏洞給予致命重擊。一般地，結局無可挽回。
在全球感光材料市場上，對局在兩個重量級選手——富士和柯達——之間展開。日本人不幸地扮演了那名失敗者的角色，起因是富士的一個或許不能算是失誤的失誤。
陽光下的陰謀
在國內曾經一度流行的一個說法是：當年國內感光材料行業陷入全行業困局，有關方面首先向富士提出合作意向，富士表示沒有興趣；之后找到柯達，才有了奠定如今國內感光材料市場局面的所謂“98協議”。
其實事實在傳說中被簡單化了，真正的內情要曲折得多。作為當時柯達與中國感光材料行業合作的項目評省組組長，國務院發展研究中心徐東華研究員的意見無疑具有權威性：“富士沒想過來中國合作建廠，但柯達卻是主動找上門來的。”在合作中，柯達是主動還是被動的微妙區別似乎無關緊要，然而實際上柯達并非僅僅由于幸運才成為戰斗的勝利者。
在數十年的日美貿易戰中，感光材料一直是主題之一。感光材料是一個技術含量極高的行業，全球具備生產能力的不過寥寥數家，因此壟斷性非常高，但幾個廠商之間的拼斗又使市場的競爭趨于白熱化。雖然面對著富士這樣強大的敵人，美國人豐富想象力使柯達始終沒有放棄進行全行業整合的夢想。
傳統上，歐美市場是柯達的天下，亞洲則是富士的地盤。為了讓柯達打到日本本土，美國前總統克林頓親自出馬，試圖說服日本政府放棄固若金湯的非關稅貿易保護壁壘。日本人一如既往地頑強不屈，無論美國總統的面子還是克林頓的外交才能都不能讓事情有所轉機。柯達于是采取了法律手段，企圖強制性地改變現實，但是幸運站在了富士一邊：柯達沒有打贏官司。大概對多年來這樣的沖突已經習以為常，富士沒有覺得有特別的必要提高警惕。
而就此善罷甘休不是柯達的作風，既然不能直接進攻日本本土，“拿下日本周邊亞洲市場，困死日本成為另一可行方案。”柯達的攻擊手法在徐東華看來清晰可辨。而中國是亞洲最有潛力的戰場，當時國內感光材料行業的困境則是柯達的天賜良機。
談判的結果是，柯達拿下了除樂凱之外的整個中國感光材料行業，代價是，負擔那些無力回天的企業的債務和兌現對中國政府的承諾。其后就是十幾億美元的投資，大規模地建立生產線。表面上，柯達為了獲得在中國的生產權利付出了極高的初始成本；然而實現了在中國生產和銷售的本土化后，柯達自然而然地很快得到了低成本的市場優勢，這對于本來處于同一量級的兩個對手來說意味著什么不言而喻。
不知道富士此時是否感到了大事不妙(即便覺悟了也為時已晚)，就在柯達在中國忙忙碌碌不可開交的時候，富士只是眼睜睜地袖手旁觀，幾乎什么也沒做。不論具體感受如何，日本人還在嘴硬：“中國進口渠道暢通，而且加入WTO之后關稅降低，進口膠卷與在中國本土生產差別不大。”
實際上在柯達與中國達成合作的1998年之前，彩色膠卷的進口關稅高達67%；雖然之后有一定程度的降低，但關稅依舊是“暢通”的進口渠道上的一道高門檻。富士進入中國市場只有兩條路可走，要么在極為不利的地位上與老對手周旋，要么就得設法繞過這道門檻。
沒有任何證據表明富士在組織走私膠卷進入中國，但同樣也沒有證據表明富士對大量走私富士膠卷感到不高興。業內人士私下認為，富士至少是樂于看到這一地下經濟。事實上，走私膠卷甚至讓富士有可能在中國屢屢掀起價格戰，以戰術手段盡量挽回在戰略上的失利。不可避免地，富士在中國官方眼里、甚而在公眾心目中成了一個壞孩子，這不能不進一步影響到富士在市場上的地位。
然而，就是這最后的掙扎也遭到了柯達的釜底抽薪。作為同行，柯達了解一些走私膠卷的渠道并提供給了中國政府，富士的銷售和市場位置由此隨著打擊走私力度的加強而越發脆弱。此時柯達亞太區主席兼總裁安瑞的話在日本人耳中恐怕格外不懷好意：“柯達公司是實實在在、真真正正地在中國的生產廠商，我們的全線生產都是在中國進行的。同時，我們還有一個清清楚楚、干干凈凈的并且是可以拿到臺面上來的分銷體系，當客戶拿到這些產品時，很清楚這些產品是從哪里來的，很放心。”
依靠走私貨支撐自己在一個市場的占有率這種想法本身就幼稚可笑，尤其是這樣的事情發生在一家跨國公司身上的時候。但富士已經不得不如此，安瑞的沾沾自喜正是富士的痛苦所在：“5年前，中國還只是柯達公司全球民用膠卷市場中的第17大市場，而現在已經是第2大市場了。回顧發展歷程，我們可以確定一個新的目標，就是在10年以后趕超美國。”在這個市場中，柯達的市場份額是63%，富士只有25%。盡管富士攝影器材有限公司市場總監黃國榮稱“過去4年日本富士一直盈利”，但富士在中國失去了什么是十分清楚的了。
徐東華對富士的失利有一個簡潔的總結：“富士方針不對。”也許說富士這樣的跨國巨頭鼠目寸光不能令人信服，但日本人在國際上享有的名聲是精于計算而非聰明睿智。在幾年前形勢還不那么明朗的時候，能夠把握這樣機遇的只可能是思路奔放的美國人——做一家跨國企業有時需要的是新奇創意，而在這方面日本人沒什么專利權。
反擊的力度
富士在柯達立足于全球的戰略進攻下，一頭栽到了塵土之中，但日本人生來就是為爭取自己的生存空間而斗爭的，他們常常得益于那種頑強到了近乎冥頑不化的性格。
富士在中國市場的抗爭從來也沒有停止過。近幾年來，富士數次與中國企業合作建立分裝廠，企圖突破柯達的政策優勢。但結果讓日本人感到絕望：每次柯達都依據與中國官方達成的“98協議”進行投訴，迫使富士關閉工廠。
現在，柯達“98協議”馬上到期，日本人再次宣布：“富士已在珠海建立膠卷分裝生產基地。”盡管由于柯達仍舊在行使其應得的權利，富士在珠海生產的膠卷至少在名義上只能外銷，“但富士利用了中國廉價的人力資源，其競爭力得到了很大的提高。”富士顯然覺得自己的奮斗得到了回報，因為“這是富士和柯達競爭的一個重大勝利。”
處境不利的富士幾年來還屢屢在市場上主動引發價格戰，力圖打破柯達的強勢。距離“98協議”終止的日子越來越近，富士的反擊也越來越緊。富士一方面投入了3000萬電視廣告，一方面在上海、北京、廣州花1000萬元豎起了路牌，還投資1500萬元成為九運會的贊助商。就是對乏人問津、處境尷尬的中國足協杯，富士也不惜掏腰包為之捧場，欣然命名為“2002富士膠卷中國足協杯”。富士膠片北京事務所所長近藤陽一表示：“我希望人們能夠重新認識富士。”
富士對手中的另一張牌也充滿期望，那就是數碼相機。在全球數碼相機市場上，富士的占有率為20%，名列第2，在日本本土則占據30%的份額。富士希望通過數碼相機能夠扭轉在中國市場上的頹勢，因為在這個新興領域，富士起碼沒有被柯達占領先機。
為此，富士在蘇州成立了合資公司生產數碼相機，并且拿到了在中國的內銷權，其中的30%-50%將內銷中國市場。另外，富士號稱，3年內將投資5000萬元在中國開1000家富士數碼激光沖印店，以迅速搶占新興市場的制高點。
不過，柯達在數碼領域也不是無所事事，在上海的柯達和海鷗的合資廠正在生產數碼相機，覆蓋中國主要城市的柯達數碼影像服務連鎖店正一家家開張——富士絲毫沒有占到便宜。而且，甚至柯達在數碼業務上的心理更為成熟：“數碼業務的發展不可能一夜之間就會被普遍接受。”
面對如此強大的對手，富士的努力前途難卜。
默多克的中國黑洞？
記者/任雪松
核心的投資方向——媒體經營上盈利遙遙無期，迂回打入中國市場的投資戰略同樣前景黯淡，默多克仿佛在中國陷入了一個自己不愿承認的“滑鐵盧”
鮮花與陷阱
3月19日，魯伯特·默多克又一次來到了中國。
這位在全球已經達到呼風喚雨地步的教父級人物，在中國人面前卻始終保持著矜持、優雅的笑容。作為美國新聞集團董事長兼首席執行官，默多克再一次對北京和上海進行了訪問，一如往昔，他專程拜會了中國國家廣播電視總局局長徐光春以及其他相應的政府官員。在魯伯特·默多克的記憶里，從上個世紀80年代中期與中國政府的第一次接觸開始，他已經數不清多少次來到這塊神奇的、讓他夢寐以求的土地。夸張的說，一年一次，甚至一年數次。
不過，這一次，應該是讓默多克難以忘懷的一次。因為，從3月底開始，根據星空傳媒集團和中央電視臺、中國國際電視總公司以及廣東有線電視網絡公司去年12月共同簽署的協議，星空傳媒集團將通過有線系統向中國廣東地區正式播放一個24小時普通話綜藝頻道。這個通過廣東有線電視網正式播出的衛視頻道，推出的十幾檔節目大部分是由中國國內具有先進制作經驗的同行制作，開播第一年將提供七百多個小時的原創節目。
盡管星空傳媒的曲折落地夾帶著種種復雜的利益交易——新聞集團必須在美國的福克斯有線網安排中央電視臺英語頻道在美國播出，但好像這并沒有對默多克的興致構成多大的傷害，他依然躊躇滿志的表示，即將開播的星空衛視是新聞集團全資子公司星空傳媒集團在中國發展的里程碑，他希望這個新頻道能成為該集團在中國取得更大成功的開端。
默多克陶醉于一片鮮花和掌聲之中。在經歷了十幾年的痛苦的煎熬和等待之后，新聞集團仿佛終成正果，守得花開。默多克面前展開了一幅醉人的圖景，現實真是這樣的嗎?
“在鮮花的背后，有可能是陷阱。”長期關注中國媒介市場發展的投資銀行分析師、易凱資本有限公司首席執行官王冉對《商務周刊》說，“默多克垂涎中國市場已經許多年，目前，隨著星空頻道以及鳳凰衛視在中國華南地區的落地，可以說表面上已經獲得了‘一馬當先’的市場優勢，但機會上的突破與建立一個盈利的商業公司和商業帝國，路途依然十分漫長。”
中國“滑鐵盧”？
沒有人會否認默多克所建立的這個全球媒介帝國是一部造幣機器。截至2000年財年，新聞集團的年收入達140億美元，凈利潤也高達數億美金，但其中美國、歐洲、大洋洲/亞太地區的收入分別占總收入的74%、16%和10%，在亞洲和中國市場，這個一度被默多克稱為“新聞集團未來發展引擎”的地域，卻一直都是赤字高懸。
盡管默多克對中國市場期望是遙遠而豐厚的，但在新聞集團的海外業務投資中，星空傳媒集團(STAR)的投資和收益始終都是最不樂觀的項目之一。號稱擁有3億觀眾的星空傳媒集團一直是新聞集團投資亞洲、更主要是中國市場的代表作。1993年，默多克出資5.25億美元從李嘉誠家族購買了星空傳媒集團的前身衛星電視臺64%的股份，后于1995年購入其余下股份，前后累計付出了近10億美金的購并成本。他看到的不僅是衛視臺覆蓋整個亞洲和中東，而且當時衛視臺對中國南部(廣東珠江三角洲)的市場影響讓默多克極為震撼。那時侯，默多克對新聞集團其它股東收購衛視臺表現出來的抵觸置之不理。“怎么夸大這次購并行動的重要性都不為過。”
對于在中國市場的總投資額，新聞集團(中國)公司對此諱莫如深。知情人士說，這不僅僅是保密的原因，確切地說，在紐約新聞集團總部沒有一個處理亞洲投資事務的機構，也沒有人能把新聞集團的中國業務打包做過核算。據說，“中國事務”是默克多本人唯一直接過問甚至親自處理的大事之一。
現在，星空傳媒集團通過衛星、有線系統，以8種語言向53個國家和地區提供30條頻道的節目，而星空傳媒的音樂、體育、國家地理等七個頻道已經在兩岸三地分別落地，其中內地觀眾可以直接或間接地接收看到星空傳媒的四個加密頻道。曾經是時代華納集團中國首席代表、現任新聞集團(中國)常務副總裁的劉香成在接受媒體采訪時透露的一個數字是，在衛星電視頻道上建立的新聞集團全資子公司星空傳媒集團的投資總額已經超過了20億美元。
盡管期望值和投資金額同樣的巨大，但讓默多克感到難堪的是，新聞集團目前在星空傳媒中得到的回報依然還是零和負數。默多克無從避讓，他所接手的衛星電視在1996財年的虧損就達到了1億美元，此后更是年年如此，一如繼往。而到了1999財年，STAR的虧損額更高達1.41億美元。
“作為一個新聞集團的投資者，我們永遠處在這樣一種兩難選擇之中：即要不要在一個耗資巨大、但回報卻姍姍來遲的項目中投資。”握有新聞集團2.5%股份的澳大利亞AMP資產管理公司一位經理說，無論是亞洲還是中國，對新聞集團來說依然只是一個“有潛力”的地區市場。
事實上，不光是媒介市場，諸如新聞集團在中國投資的互聯網、電信業務，同樣難以讓投資者樹立信心。
長期以來，新聞集團一直試圖找到進入中國電信市場的途徑。2001年，借中國網通私募的融資機會，默多克通過購買部分股權，終于在中國內地的電信市場上找到了一個立足點。新聞集團持有網通股權的3%，因此取得董事席位。默多克幼子杰智·默多克因此進入網通董事局。電信行業的分析師們指出，正忙于制作中文視頻內容的新聞集團，可能希望繞過外國資本不準進入中國內地有線電視市場這一嚴格的政策限制，通過電信網絡傳送視頻節目。
現在，默多克這個美好愿望處在了破滅的危險邊緣。由于中國電信與中國網通的合并，出于對國家基礎電信業務安全考慮，像新聞集團這樣的外資股東面臨著被清退的局面。
同樣，新聞集團當年斥資近1億美元對網易、人人等中國互聯網站的投入，在互聯網泡沫破裂的今天，同樣面臨著打水漂的危險。
唯一讓默多克感到欣慰的應該是鳳凰衛視，這間由星空傳媒控股38%的衛星電視頻道，擺脫了1996年以來的虧損局面，2000年不但獲得了少許盈利，而且在香港創業板得以成功上市。但鳳凰衛視的表現并不穩定，2001年，受到中國廣告政策調整的影響，鳳凰衛視再次出現了經營性虧損。
一方面，在核心的投資方向——媒體經營上盈利遙遙無期，另一方面，迂回打入中國市場的投資戰略同樣前景黯淡，默多克仿佛在中國陷入了一個自己不愿承認的“滑鐵盧”。
彩虹什么時候升起
默多克在美國和英國已經用無數的事實證明，他并不是一個輕易被擊倒的重量級拳手。在任何投資者看來，中國媒介市場都是一座“天然金礦”，盡管難以開掘。中國政府對外資媒體實行嚴格的準入制，然而，政策也留下了縫隙。善于見縫插針的默多克們已經開始滲入中國。他們在等待著政策的進一步開放。
一個不容忽視的數字是，到2010年，中國媒介廣告的市場總額預計將達到2000億人民幣的規模，電視廣告將占據整個媒介廣告近40%的市場份額，數字接近800億人民幣，而現在，中國電視廣告市場總額僅僅是200億人民幣的規模。
一位不愿具名的國內知名投行媒介部經理對記者表示，星空傳媒的落地，是新聞集團伸入中國媒介市場的一只腳，已經是“half leg In the door”(西方諺語，意即把握住了一線機會)。
更多的投行分析人士有著一個共同的觀點，盡管新聞集團目前在中國境遇難言順暢，但默多克看中的不是一年、兩年，而是五年、十年以后中國的傳媒市場。“星空傳媒集團落地，其本身的商業價值有限，但它為新聞集團未來在中國傳媒市場的拓展構筑了一個平臺。”
繼美國IDG集團20年前以特批的形式進入中國平面媒介市場，新聞集團、時代華納現在又成為第一批進入電視領域的外國傳媒集團。在媒介市場分析師王冉看來，新聞集團、時代華納進入的方式昭示著外資進入中國傳媒市場的一種模式和方向。“未來，尤其在WTO之后，這種以特批的形式進入中國傳媒市場的外國公司將會越來越多。”
不過，所有的人又都同意，中國媒介政策層面的不確定性，為新聞集團這樣的跨國媒介集團的投資帶來了潛在的投資風險。王冉表示，中國傳媒市場特定政策環境所帶來的敏感性，直接影響著外國媒介集團在華商業運作的模式。
“可以說，目前，無論是默多克的新聞集團，還是時代華納，它們的投資行為都處于‘邊走邊想，邊走邊唱’的狀態。一方面，是考慮在目前得到的邊界內自己能做到什么，另一個方面，是在未來，如何獲取下一個邊界。”王冉說。
奔馳的中國苦旅
鐘雪冰/文
比清晰的戰略和良好的機遇更重要的是對一個市場“生存軟環境”的掌控能力，它往往決定著戰略的貫徹和機遇的把握。梅賽德斯—奔馳公司及其家長戴姆勒克萊斯勒集團在中國的遭遇認證了這一點
在中國，奔馳被認為是“最有威望”的豪華車。它常常走在婚禮的最前列，是成功人士的首選。即使是禁用進口車的中國政府也會在一些重大事件上破例，為了香港和澳門回歸、上海的APEC會議，有關部委至少買了100輛奔馳迎送貴賓。
然而這一切正在改變。去年底和今年初在武漢野生動物園發生的兩起“砸大奔”事件讓往日的“車壇圣像”頓失光彩。幾乎所有能看到電視和報紙的中國人都知道了這個滑稽的故事：在一年的保修期內被維修5次還不能使用的奔馳車被一頭水牛拉著在大街上穿行，然后被當眾砸毀。
比全日空和東芝筆記本事件更洶涌的消費者維權浪潮在中國沸騰。北京某媒體舉行的民意測驗表明，32%的人開始質疑奔馳的售后服務能力和對中國消費者的公平態度。當德國《世界報》看到有近30人加入到“反奔馳俱樂部”時，滿心憂慮地寫道“中國消費者對名牌產品不信任的種子正在發芽。”
一時間，梅賽德斯—奔馳(中國)公司與它的家長戴姆勒克萊斯勒(中國)公司雙雙陷入窘境，人們從頭到腳地打量著這位1986年就來到中國的汽車巨頭，希望這只是一次偶然的公關失誤。但問題似乎并沒有這么簡單。
信任危機冰凍三尺
事實上，奔馳車出現質量問題本不是一個新鮮的話題，據不完全統計，在過去3年多的時間里，由奔馳車的質量問題引發的交通事故及人員傷亡多達20多起。對此做過追蹤報道的《中國經濟時報》記者許暉說，“如今已經有20多起投訴奔馳事件，沒有一件得到合理解決。”據她介紹，許多車主在得不到奔馳公司合理答復的情況下，通過法律途徑狀告奔馳公司，但都由于“送達”、“奔馳身份不明”等原因不能開庭。她多次向戴克集團中國公司公關部進行咨詢。得到的答復，除了對奔馳公司的介紹，就是空洞的資料。她說，“我想得到的東西總是得不到”。當“砸車事件”發生時，她認為消費者發生過激行為一點也不偶然。車主與奔馳公司的溝通成為焦點。由于國家政策所限，外資企業在中國建立自己的銷售和售后服務系統十分困難。奔馳與其他進口車商一樣采取授權代理的方式，設立了仁孚有限公司(在香港和澳門)、南星汽車有限公司(負責華南各省)、東星汽車有限公司(負責華東沿海地區)以及北星(天津)汽車有限公司(負責華北地區)4家區域代理商。
據一位知情人士透露，4家區域代理商的背景都不簡單，例如北星公司的大股東是香港中星集團和中國保利集團，奔馳只在其中占有很少的股份。微妙的關系使得奔馳公司很難參與到代理商的經營和管理活動中。北星公司負責經銷項目的商小姐介紹說，奔馳公司只提供技術和標準化方面的支持，每家區域代理商都可以自主建立的經銷商、分銷商和售后服務隊伍。
一位資深的汽車記者指出，這種嫁接式的網絡系統很容易造成中間環節的缺位，公司被高高架空起來，無法及時全面的了解流通領域的信息。他提起一件有趣的事。1998年他曾到美國為剛下線的奔馳ML320試車，試車報告剛剛發表，就有讀者打電話與他探討駕車感受。原來這位讀者剛從天津港接過車，正開著它回北京呢。記者立刻打電話到戴姆勒—奔馳公司北京辦事處，工作人員回答說，“不可能，這款新車還沒到中國。”
武漢車主的遭遇也證明了這一點。在多次往返于武漢與北京之間，屢壞屢修仍無結果后，車主才通過戴克集團在北京的有關部門輾轉與位于香港奔馳(中國)公司取得聯系。
以此，奔馳中國公司總裁麥基樂一再強調“與客戶溝通太重要了。”他希望通過完善網絡與客戶拉近距離。預計到2004年底服務中心將有望拓展到46個。然而，業內人士認為，網點數量還不是關鍵所在。豐田汽車在中國的保有量遠大于奔馳，而其維修網點也不過30多家。同樣，政策環境也不是引發服務糾紛的必然因素。處境類似的寶馬公司為其旗下的5個區域代理商都配備了公關公司，協同他們處理客戶問題。此外，還為寶馬車開出了2年的保修單和中文版本的說明書。而在“砸車事件”中，消費者曾對一年的保修期(與國外服務標準存在很大差距)和看不懂英文說明質問過奔馳公司。
危機公關敗筆
接下來的故事更是不應該發生的。幾乎所有的公司都知道，一旦危機發生，唯一的解決辦法就是盡早地化解和平息。然而，奔馳公司卻出人意料地選擇了相反的方向。
外刊一針見血地把奔馳的失誤歸結為兩點：第一是讓這場鬧劇持續了3個月之久；第二，先后三次發表公開聲明，從“深表遺憾”到“表示譴責”再到“要求車主公開致歉”簡直就是火上澆油。果然，3月初，第二次砸車事件發生了。與此同時，“反奔馳俱樂部”橫空出世。
國際關系學院郭惠民教授指出：表面看來，奔馳公司顯然沒有預料到消費者會再次采取激進的行動。自始至終，奔馳公司都表現出一種“不可理解”的態度，非要講出個道理來。實際上，這反映了一種深層次的文化沖突。他說，面對這種比較激進的危機案例，不能采取“零和游戲”的做法，論出誰贏誰輸都是沒有意義的。到最后，繞了一個大圈子，雙方還是坐在了談判桌前，奔馳承諾將對汽車燃油系統進行徹底清洗。
一退再退
種種表現不禁讓人想起奔馳過去16年來在中國的經歷。除了賣奔馳車和兩個很少被提起的客車合資廠外，奔馳幾乎沒有什么精彩的表演。如果有，也是一些令人同情的角色。
1994年，戴姆勒—奔馳公司在北京舉行的國際車展上推出了一款家用型小奔馳，并信誓旦旦地宣稱要在中國投資8億美元建立一個年產25萬輛家用車的生產線。為確保該項目能夠成功，奔馳公司還特地召集中方和德方的有關專家，組織了一個非常龐大的項目班子。然而，這個項目直到現在都沒有下文。
1995年，中國國家主席江澤民訪問德國并考察了奔馳公司。有消息稱，江回國后，奔馳公司立即致信表示要出資10.8億美元在中國建立奔馳小型貨車的生產線。為戰勝對手福特和克萊斯勒，奔馳不惜余力，費盡唇舌。但有趣的是，當戴姆勒—奔馳公司董事長施倫普于當年12月來到北京與李鵬會見時，他們居然沒有提及此事。1997年奔馳與合作方南方汽車公司談崩了，負責海外市場的奔馳董事會成員朱根·胡伯特認為爭端在于產量和稅收。
1996年，戴姆勒—奔馳航天公司提出要與歐洲的合作者一起為亞洲生產一種有100個座位的特快飛機，相當一部分要銷往中國。組合起來的歐洲聯盟軍要求占39%的股份，他們推舉了一位意大利人做總裁。奔馳的態度似乎有了變化：在此后9個月的時間里，奔馳中國區的總裁都沒有接見他，盡管他們在中國的辦公樓是同一幢。也有消息稱，破裂的原因是因為一家新加坡公司的加入。
習慣的論調認為，三個項目的夭折都與奔馳的政府公關不利有關。但業內人士指出，在一定程度上取決于奔馳對中國市場的判斷。這不僅僅是經營戰略問題，還有對整個市場“軟環境”的認識。
1995年戴姆勒集團產生了40億美元的虧損。施倫普命令每個公司至少保證12%的資本回報率。但中國區的主管們認為，在中國是不可能的。他們看到當時雪鐵龍在武漢的工廠只利用了1/4的生產能力，在廣州的工廠面臨關閉。
奔馳的作法似乎與眾不同的謹慎。各大汽車巨頭進入中國市場幾乎都付出了昂貴的代價，最有代表性的是通用汽車在上海20多億美元的項目；豐田從80年代以來在中國陸續建了29家零部件廠，并一直頂著虧損狀態堅持著拿到整車合資項目。奔馳董事會成員朱根·胡伯特坦言，“我們想留下來，這是一個如此重要的市場，但是不是以那么高的代價。”
那么奔馳到底有沒有省下這筆錢呢？不妨算一筆帳，未成功的家用小奔馳項目花掉了5000萬馬克；1998年，戴姆勒—奔馳公司與克萊斯勒合并后，為了表明對中國市場的信心，戴克集團為克萊斯勒與北京吉普的合資項目增資2.26億美元，據說是為了新增項目、整合資源，可是到目前為止該廠還是由那兩個老車型——切諾基和北京吉普2020支撐著。還有奔馳在安徽和揚州的兩個“神秘”的客車合資廠。他們的運營狀況直到最近才被提及，戴姆勒—克萊斯勒東北亞地區總裁兼首席執行官李博德先生才表示：“盡管這兩家公司去年的目標沒有完成，但我們有信心，在今后幾年中擴大業務。”此外，戴克集團在中國的總部有兩層樓，比大眾中國公司辦公區的面積大三、四倍，支持日常的辦公也是一筆不小的花費。
用戴克集團董事長施倫普的話做總結再合適不過了。他說，“由于擔心而離開中國是錯誤，快速地賺一筆就走也是錯誤，只有為了未來的收獲而播種才是最好的選擇，也許要等很久，但遲早會有的。”對于這遲早會來的一天，奔馳沒少耗費鈔票和感情，卻發現自己還是沒搞清楚中國是怎么一回事。
Sun：最后一個香港人俱樂部
記者/鄧瑾
在去年Sun公司服務培訓與咨詢領域的一次小型記者見面會上，記者發現，除了主角——Sun總部來訪的一位副總裁是美國人之外，其余陪同的從總監到普通公關人員全是香港人，他們的辦公室都在香港。
這種幾乎清一色港人面孔的陣勢讓人印象深刻。為什么Sun連一位普通公關人員都不是內地人？后來才發現，這在Sun公司并非特例。Sun公司的大中華區總部在香港，他們幾乎所有的中高層經理都是香港人。如果在5年前，這或許并不算奇怪，但今天，Sun已經被白領們戲稱為中國外企中“最后一個香港人俱樂部”。
“這種香港人當家的狀況很影響士氣，”Sun公司的一位銷售人員對記者抱怨說。
“我不接受這種人為的劃分，國際化的跨國公司就是要打破地域概念。”接受記者采訪的Sun中國市場部經理馬君海對類似的說法表示強烈不滿，這位Sun公司少有的做到經理位置的大陸人強調，“把人分為大陸人、香港人、臺灣人或什么海歸派，這是歧視。一個人是否能勝任一個職位，最主要的是看他有沒有能力。我的上司雖然是加拿大籍香港人，但他的市場經驗確實比我豐富。事實上，大陸人目前仍然有市場經驗的欠缺。”
沒錯，能力最重要。但是，Sun中國公司的這些香港雇員的能力還是受到了置疑。Sun一位不愿意透露姓名的員工說，Sun的政府關系做得很差，“IBM和惠普的CEO訪華的時候，都受到了江澤民的接見。但今年3月我們的Sun麥克尼利過來，連信息產業部部長吳基傳都沒有見到。”
當然，Sun也有自己的說法。“Sun公司的企業文化就是這樣，政府公關不是衡量Sun的標準。”馬君海說，Sun并不太看重政府公關，“麥克尼利是來看客戶的，不是來看領導的。我們強調溝通，我們覺得只要和副部長級、司局級的官員見面就可以了。”
但是，不得不承認的一點是，在中國做生意，特別是客戶還包括政府采購的領域，政府關系非常重要。“說穿了，就是那些香港人到現在還不了解內地市場的游戲規則，”Sun的一位員工抱怨道。
如果負責打理中國事務的公關人員都不了解中國大陸，那么斯科特·麥克尼利就更吃不透了。3月初，以“反微軟斗士”聞名的斯科特·麥克尼利選擇第三次來到北京作為他慶祝Sun公司成立20周年活動的重要部分，他一遍遍地說：“我在中國有一個春秋大夢”，信心百倍地宣稱他的公司近5年來保持年40%以上的高速增長，500名中國公司雇員個個都是精英。但我們采訪的另一位Sun公司銷售經理證實，從2001年7月到2002年6月的這個財年已經過去了三個季度，他的銷售額只完成了同期計劃的一半，并且，這在Sun公司的銷售人員中屬于普遍現象。
但馬君海否認了Sun在中國業績大幅滑坡的說法，他繼續強調：Sun在中國的銷售額一直保持著40%的增長率。“我在SUN有10年了。”馬說，“這10年來，Sun從20幾人發展到500多人，業務從一、兩千萬到現在的3億美金。”
他認為，Sun的市場并沒有萎縮，只是增長有所減緩，原因是中國電信市場發展減速，以及電信拆分還未塵埃落定，運營商們都停止購買新設備，處于觀望態度。
“實際上在5月份，Sun要宣布和中國移動和中國聯通的一個大的合作項目，這是今年3月麥克尼利訪華的結果。”馬補充說。但他沒有透露具體的金額。
在中國，Sun的主要銷售收入來自服務器。馬君海這樣總結中國的服務器市場：HP現在元氣大傷，IBM比較穩，Sun是年輕斗士，“Sun在IBM的傳統優勢領域，比如金融領域，已經發起進攻。”
華為的一位銷售經理告訴記者，在廣州，IBM和Sun同在一幢樓里辦公。Sun公司的服務器部門只租了半層樓，IBM的服務器部門卻占了整整3層。對于Sun對IBM的競爭弱勢，Sun的解釋是：“中國的企業相對較窮，只要便宜，不強求可靠性，硬件和軟件的預算分開算。我們損失了一些單子，但不怕，因為關鍵部門有用了NT服務器后回過頭來用Unix的。”
Sun愿意讓人知道的是，兩年前工商銀行擴展業務的時候，開始選用Sun的服務器進行整合，至今已采購了10多臺Sun的大型服務器，采購金額1000多萬美元。但另一方面，銀行給IBM的一個定單通常都是以億美元來計算的。
Sun的主打產品是Unix服務器，根據IDC去年12月9日公布的一份第三季度調查報告顯示，在Unix服務器市場上，Sun還以28.8%的份額位居首位,但到今年3月8日該機構公布的2001年第四季度調查數據，IBM在總值55.7億美元的Unix服務器市場中占有26.9%，首度領先，長期占據領先位置的Sun比IBM少了0.1個百分點。惠普也在逐步接近Sun。
Sun發表聲明反駁稱，IDC高估了IBM的Unix營收，并稱Sun仍是2001年世界最大的Unix服務器廠商。但有一點，2001年IBM以30%的市場份額和8.1億美元的銷售收入取代Sun成為亞太地區的第一大Unix服務器廠商，IBM在中國的Unix服務器業務又占亞太地區的40%。對于整個服務器市場，則IBM穩居第一,康柏、惠普、Dell分居二到四位。Sun被它的競爭對手拋到了后面。
即使是被Sun認為元氣大傷的惠普，也在謀劃著奪取Sun手中的奶酪，3月6日，一直在中端服務器市場領先的惠普，推出了針對1000美元以下市場的低端Unix服務器。Sun馬上反擊，4月初推出一款售價介于59.9萬至100萬美元之間的中端服務器，但當日Sun的股價應聲跌去4.47%。
除去與IBM等刺刀見紅的地面戰，Sun與微軟的空中戰也越來越熱鬧。斯科特·麥克尼利自認為是挑戰微軟一統互聯網的唐·吉訶德，這個好斗的斯坦福大學畢業生不放過一切攻擊微軟的機會，他的部下們也在學習CEO賦予這家公司的文化。“我們是替天行道，正義的。毛主席說：革命斗爭得天天講，月月講。我們是一面旗幟。”馬君海說。這大大提高了Sun的知名度，而且使業界里無休止的爭辯總是朝著有利于Sun的方向發展。直到去年2月，麥克尼利終于拿出了攻擊微軟的現實武器：針對.NET的Sun ONE。
在中國，Sun反對微軟霸權的“正義”聲音應該能獲得共鳴，麥克尼利來華訪問時也津津樂道這一點。但很顯然，微軟要比Sun務實許多，從.NET2000年6月出臺以來，微軟在中國做了大量推廣活動，數十萬程序員已經接受培訓，這意味著他們今后的軟件開發和編程將基于.NET平臺。而Sun仍在忙于推銷自己的Unix服務器。
夾在計算機歷史上最強大的軟件公司微軟和最強大的硬件公司IBM之間，Sun一定發現自己很不舒服。和其它地區一樣，Sun在中國也獲得了與利潤不相匹配的名氣。但很少有人知道Sun是做什么的，更不知道它在中國干什么。不管麥克尼利在中國有什么樣的春秋大夢，那還不過是個夢而已。至少中國的6000萬電腦使用者都知道微軟和IBM。
是誰傷害了日立？
日立HITACHI，對中國老百姓來說是一個具有劃時代意義的品牌，用難忘來形容絕不過份。但20年來，日立在中國或在其他地區的發展可謂是一波三折，2001年，日立公司幾乎走到了歷史的低點，外部變化、內部體制、大企業病都在困繞著這個一向自認為常青的“合歡樹(日立的企業標志)”。
記者/吳金勇
80年代初，毫不夸張地說，HITACHI的黑白電視及彩色電視使中國百姓的業余生活發生了革命，當年從未有過的歡娛，顯得今天的日立更加落寞。
但也許到今天許多中國普通百姓仍不十分清楚，家電企業——日立，這本身就是一個將錯就錯的概念。日立于1910年創立，它的創始地不是一個很中心的城市，而是一個不起眼的小地方。日立從一個修理發動機的小作坊起家，盡管技術一直是它發展的支撐，但不是在家電上而是在重電上，日立實際是一個重電企業，它更多產品和技術是在生產領域并非消費領域。中國家電協會的呂盛華說：“當然家電曾使它獲得豐厚的利潤，而現在它不得不在撤退中重組。”
今年3月底，日里宣布在中國停止生產和銷售低價彩電產品，與合作了21年之久的福日公司撤資分家，另一家主要生產背投彩電、等離子彩電和液晶彩電的日立(福建)數字媒體有限公司悄悄成立。原因簡單：中國彩電業競爭激烈，日立在中國生產的普通彩電幾乎已無利可圖。因此日立在中國將放棄“低價彩電市場”，而將主要精力放在包括輕型大屏幕背投彩電在內的高附加值彩電產品上。日立低價彩電的徹底消失并未在中國老百姓的心中產生太大震動。日立遲暮之感倍增。
對此剛剛到任一年的中國日立公司總經理久田真佐男這樣解釋：1981年，日立在福建創建了福建日立電視機有限公司，那時日立在電視機領域，不管是在品牌美譽度，還是在銷售額上都曾經非常成功。但在這二十年之中，日立的品牌形象有所下降，也是一個事實，“這個過程中，我們也反省到，一直以來日立總是信奉酒香不怕巷子深，不是很重視品牌管理。今后，日立在它所開展的每個事業領域，都要重視品牌管理。在事業發展的同時，品牌形象也要有一個上升”。
品牌固然是一個原因，但“技術日立”沒了技術恐怕是更重要的一個原因。上海國美有關人士介紹，上海彩電市場上排名前十位的彩電在國美都有出售，但日立從未在國美銷售過。而銷售過日立彩電的一些商家稱由于在品牌和技術上沒有太多特色，日立彩電的銷路并不太好，遠沒有索尼、飛利浦、東芝、松下這么暢銷。當然中國國內彩電業的突起也是一個重要原因。
其實，日立普通彩電在中國萌生退意已久，日立制作所于去年10月22日在北京發布了2005年度日立在華事業構想：為了實現在華發展目標，日立今后將加強在信息通信、電子設備和數字家電領域的研制開發和生產能力，推出有競爭力的產品。一、在信息通信領域，重點發展存儲解決方案、下一代通信網絡技術、金融應用終端技術、電子政府及電子交易系統。二、在電子設備領域，重點發展用于移動電話的RF模塊、用于PC及PC周邊設備的IC卡ASIC、用于移動電話及筆記本電腦的液晶顯示器TFT、用于背投電視機的投影管。三、在家電及數字媒體領域，重點發展室內空調器和空調壓縮機、全自動洗衣機、背投電視機、移動電話。
這樣看來彩電的撤退和白電的重組都是它規劃內的事。2002年4月1日，以空調器為主業的上海日立家用電器有限公司和主營洗衣機的上海日立電化機器有限公司正式宣布合并，組建新的上海日立家用電器有限公司。合并后的上海日立家用電器有限公司注冊資本接近5000萬美元，總投資額達7580萬美元，成為集空調器和洗衣機經營于一體的大型綜合性家電企業。中日方股東上海電器股份有限公司與日立制作所分別持有40%和60%的股份，原上海日立家用電器有限公司總經理小島正義繼續擔任新公司總經理。
新公司掌門人小島正義認為：日立空調和洗衣機合并為一，有利于突出日立的整體品牌實力，實現資源的合理配置，同時能起到一定的規模效應，可以通過減少成本達到利潤的提高。
而66歲的日立制作所總裁莊山悅彥總裁仍在念叨著日立的技術。他說：“中國這個市場的確有許多企業在爭奪，在激烈的競爭中，日立要在技術上先下手為強。如洗衣機、空調，中國企業的生產水平相當高，我們不能和他們硬拼，而要在更高的層次上開辟新市場。在電子信息領域，日立今后不僅要提供硬件，還要在軟件上有所作為，為客戶提供解決方案和技術服務體系。”同時他強調，要先下手為強。
然而，日立的手還是下得太慢了。他的競爭對手已經把中國不再僅僅看作一個市場，而且是在其他國家市場占據優勢的跳板和試驗場。去年2月，全球最大的消費電子廠商日本松下電器會長森下洋一在北京宣布，投資600萬美元的松下電器研究開發(中國)有限公司成立，全面開展新一代數字網絡技術的研究開發，未來5年內該公司的總投資額大約是4億美元，主要課題就是“當今世界發展最快、前景最廣闊的尖端技術:第三代、第四代移動通信和自然語言處理等”。“日本的廠商要想生存，就必須在全球市場上同摩托羅拉、諾基亞、愛立信、西門子這些歐美廠商競爭。”森下洋一認為，中國就是其同歐美廠商開戰的首選戰場，“贏得中國市場，將是我們進而贏得世界的保證。”
除了計劃在中國再造一個松下的國內對手，LG更是計劃將它的總部從韓國搬到北京大北窯CBD商圈。
事實上，日立不僅在中國表現頹勢。去年，日立制作所的損失創下日本電子廠商歷史上的最高紀錄，赤字高達4800億日元。再則就是史無前例大裁員，去年8月日立宣布裁員14700人，相當于整個公司員工人數的4%。一向“財務完美的日立”也成過去。日立在長期債券等級方面采取了“死守A級”的戰略，這與往日債券等級為三A、“財務完美”相比，給人以恍若隔世之感。日立的每個環節都顯得非常脆弱。
盡管很多人認為，日立出現下滑是由于日本宏觀經濟出現停滯以及國際外部環境的惡化。但事實上外部風暴最多是個誘因而非致命傷痛。追求規模的大量制造一直是日本電子企業的做法，卻忽視了目前過剩經濟最關鍵的利潤。莊山悅彥總裁也承認：“面對前所未有的銷售價格及作業量的大幅度降低，沒有及時削減固定費用是重要原因”。
莊山總裁自認為，日立的“大企業病”不說到了晚期，也到了中期，必須和它斗。目前，日立公司創立已90多年，產品涉及機電的各個領域，為了保持在各個領域的技術優勢，不僅要注重研發和利潤第一，還要不斷對公司進行體制改革。日立不變的企業管理制度，嚴格的等級制度限制了企業員工的積極性，妨礙了企業信息的溝通與創新變化。在這又直接導致日立高科技通訊和IT行業戰略轉移方面晚了世界一步。有人說，是晚了10年——信息行業晚10年是個什么概念？
大工業時代的制度體制來管理信息時代企業。這是日立的致命之處。不可避免是的，日立將這種做法帶到了它世界各地的公司，包括中國。“日立在中國太保守了，與歐美等企業相比，我們確實有自己的劣勢存在。日立在中國市場的發展戰略并不是為了打敗歐美企業，也不是說與歐美企業相比，我們敗了，要挽回敗局。”久田真佐男也是這樣的結論。
日立在中國有一個5年的戰略構想，預計至2005年，銷售額從2000年度的11.5億美元增長到45億美元；在華本地的生產值由5.2億美元擴大到40億美元；元器件采購額由5.8億美元擴大到37億美元。但是，一些行業分析師對日立從誰嘴里搶到如此多倍的奶酪感到疑惑，尤其它在全球都沒有給出切實可信的產品增長點。日立最近公布了它2002財年的獲利渠道：預計2002財年將可削減固定費用2000億日元。另外，隨著原材料調撥制度的改革，成本有望降低3000億日元，公司的目標是2002財年獲得2000億日元的營業利潤(2001財年估計為1550億日元赤字)。與在中國的過高期望相反，這依然是一個保守的計劃，毫無創新可言。日立給人的感覺是它發現了自已的問題，但動起手來還有點舍不得。
據說，在久田北京的辦公室中，有一幅用宣紙裱過的條幅，是很多人熟知的《涼州詞》：“葡萄美酒夜光杯，欲飲琵琶馬上催。醉臥沙場君莫笑，古來征戰幾人回。”一首有名的邊塞詩，豁達的心境一目了然，無奈的心緒也同樣躍然紙上。形容日立很貼切。
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