|
索尼“標(biāo)桿”
趙文斗
索尼從日本經(jīng)濟(jì)衰退的陰影中率先出線，讓日本企業(yè)學(xué)會了IT時代的競爭法則。
進(jìn)入2002年，經(jīng)歷了10多年衰退之苦的日本企業(yè)，再次新聞迭出：第十建筑公司的破產(chǎn)創(chuàng)造了日本歷史上最大的破產(chǎn)案，最大的超市連鎖企業(yè)大榮集團(tuán)的艱難重組至今仍讓日本各界戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，大量裁員的企業(yè)更是不一而足。
就連讓日本人引以為豪的家電業(yè)也是全線告急，日立、東芝、NEC、富士通等7大家電企業(yè)幾乎全部虧損。
在一片悲歌中，唯獨有一個聲音說：“我們不靠大幅裁員渡過危機(jī)”，那就是索尼。
如果說沒有及時進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級和轉(zhuǎn)移是日本經(jīng)濟(jì)衰退的原因之一，那么，索尼今日的成功恰恰是因為它及時而恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和升級。
將產(chǎn)品鏈延伸到游戲市場
在20世紀(jì)80年代，索尼在國內(nèi)同行中最早從荷蘭購入數(shù)字技術(shù)，而后，其數(shù)字技術(shù)出現(xiàn)了幾大主打產(chǎn)品：數(shù)字式電視機(jī)、攝像機(jī)、照相機(jī)、數(shù)字式多用途DVD、數(shù)字式衛(wèi)星傳輸機(jī)器系統(tǒng)等。
但最能顯示索尼經(jīng)營手腕的，是將數(shù)字技術(shù)與游戲機(jī)市場的結(jié)合。
此前，日本長期雄居國內(nèi)外游戲機(jī)市場霸主地位的企業(yè)是任天堂和塞戈，但索尼很快就看出了他們的“軟肋”并從中成功地分得一杯羹。
索尼董事長兼CEO出井伸之在與比爾·蓋茨的聚餐中獲知微軟新戰(zhàn)略后，出井立即決定硬件、軟件一起上。做此決定，是因為任天堂和塞戈等公司生產(chǎn)的游戲機(jī)對象主要是青少年，甚至包括學(xué)齡前兒童，市場雖大，因其頗為影響青少年的學(xué)習(xí)和健康，遭到大人社會的批評。但微軟和索尼的游戲機(jī)與電腦和因特網(wǎng)聯(lián)在一起，進(jìn)入每個家庭和成人娛樂天地，成為寬帶網(wǎng)的一部分，且有輔助學(xué)習(xí)的功能，出手就不凡，并展示出極為廣闊的市場前景。
在出井的指揮下，索尼在游戲機(jī)市場快速轉(zhuǎn)進(jìn)、快速發(fā)展，2000年開始推出第一代，2001年6月推出第二代，現(xiàn)已開始生產(chǎn)第三代，僅游戲機(jī)一項，全球銷出2600萬臺，利潤率高達(dá)20%，成為索尼全集團(tuán)中最暢銷最盈利的主力產(chǎn)品。
用新技術(shù)改造傳統(tǒng)主業(yè)
20年前，索尼輸了錄像機(jī)規(guī)格之戰(zhàn)，但如今的索尼仍是錄像機(jī)五大廠之一。
DVD放映機(jī)的核心技術(shù)也離不開索尼，在去年銷售的3000萬臺DVD中，索尼占了500萬臺，其余的它可以獲得技術(shù)使用費。據(jù)調(diào)查，在日本青年中，特別是青年婦女中，前10位的熱門商品中，DVD居于第5位，其中最喜歡的是索尼數(shù)字式多用途DVD機(jī)。
索尼還在推銷這方面的新技術(shù)，叫做“PVR”，即儲存電視節(jié)目的硬盤，這樣觀眾便可以完全不受電視節(jié)目播出時間的限制。該產(chǎn)品前三年銷售并不理想，但現(xiàn)在它的銷售增長率超過了DVD，全球用戶將于2002年達(dá)到一百萬，而且索尼打算在未來的電視機(jī)中直接安裝PVR。
如果你想要自己拍電視節(jié)目，索尼堪稱視像世界的英特爾，全球70%的家用攝像機(jī)均采用索尼的芯片，專業(yè)攝像機(jī)的“心臟”幾乎百分之百來自索尼。
索尼每年生產(chǎn)86萬臺專業(yè)攝像機(jī)，從簡易輕便的新聞攝像機(jī)，到高清晰度、效果接近35毫米電影的高檔攝像機(jī)，無所不包，許多電視節(jié)目、電視廣告，甚至一些電影，都是用索尼產(chǎn)品拍攝的。索尼也是全球最大的家用攝像機(jī)生產(chǎn)商，去年的產(chǎn)量為530萬臺(全球總數(shù)為1250萬臺)。
如今，盡管賣電視機(jī)已沒有前途，但索尼對于整個電視行業(yè)的影響力仍不可小覷。出井伸之說：“電視機(jī)已成為大路貨，但電視的概念卻在不斷變化。我們的競爭對手很多，面臨的挑戰(zhàn)日新月異，因此我們需要學(xué)會特殊技能，應(yīng)付各個行業(yè)的艱難險阻。”
現(xiàn)在，索尼的電視機(jī)平均價格為831美元，比競爭對手貴一倍。盡管利潤率很低，索尼電視的產(chǎn)值卻占據(jù)所有電視機(jī)生產(chǎn)商之首。索尼在投影電視方面更占有領(lǐng)先地位，并正在開發(fā)采用有機(jī)電子發(fā)光(OEL)技術(shù)的平面電視機(jī)(flat-panel TVs)。正因為如此，同是電子產(chǎn)品制造廠家，索尼重品牌，被稱為“索尼紳士”，不搞低檔品，不搞降價推銷。而松下被稱為“大阪商人”，一切以市場為中心，只要賺錢就行。
在無線網(wǎng)絡(luò)方面也不甘落后
回顧過去幾年，索尼錯失了一些良機(jī)，它沒有料到平面顯示器市場的迅速成形，它在無線電話市場所遭受的挫折更為嚴(yán)重。
去年，索尼聲勢浩大地進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)市場，并預(yù)計該領(lǐng)域成為索尼硬件業(yè)務(wù)的支柱。索尼為兩家日本無線電話公司推出幾款搶眼的手機(jī)，但不久便發(fā)現(xiàn)軟件有問題，被迫接連四次從市場回收產(chǎn)品，造成3.4億美元的損失，最終只好跟愛立信合并該業(yè)務(wù)。
但索尼并沒有全線鳴鑼收兵，它仍夢想著一個連結(jié)所有索尼產(chǎn)品的家庭無線網(wǎng)絡(luò)。這一夢想促使它在過去兩年投資19億美元，建設(shè)新的芯片廠，索尼也打算把PS2使用的多媒體芯片用到下一代網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品中。
在美國無線市場，索尼也落后于人。千百萬用戶通過Linksys公司和D-link系統(tǒng)公司的產(chǎn)品，實現(xiàn)無線上網(wǎng)。但這些技術(shù)僅限于連結(jié)多臺電腦，尚不能連結(jié)電視、錄像等家用電器。索尼打算在這方面尋找突破口，它正在研制一種叫做Feel的技術(shù)，把所有家用電器全串聯(lián)起來。索尼鄭重承諾：如果所有電器均為索尼制造，保證絕對不會出現(xiàn)軟件不兼容的差錯。
在內(nèi)部做好減法
削減開支是任何一家處于危機(jī)狀態(tài)企業(yè)必須面對的第一棒。
盡管索尼聲稱不會大規(guī)模裁員，但它鼓勵員工提前退休，并為此準(zhǔn)備了一筆1.5億美元的基金。60歲的安藤國威在2000年6月接替出井伸之當(dāng)上總裁以來，他對家用電器工廠進(jìn)行關(guān)、并、轉(zhuǎn)，已實施了多年，一些低端業(yè)務(wù)如隨身聽等外包給成本低廉的OEM(代工企業(yè))，而VAIO電腦的生產(chǎn)索性遷移到中國。這過程中取消了11000多個工作機(jī)會，而且編制縮水將繼續(xù)下去。
安藤國威在去年4月對全球的索尼工廠進(jìn)行機(jī)構(gòu)整合，全部歸在一個叫做EMCS的單位來管理。這一招立竿見影，迅速削減了10%的固定開支，并且將全公司的庫存由以前的60天減少到今年3月的45天。
通過聯(lián)合實現(xiàn)業(yè)務(wù)的裂變
索尼的另一項轉(zhuǎn)變在它對于聯(lián)盟的態(tài)度。索尼傳統(tǒng)上對于新技術(shù)和新產(chǎn)品采取“獨行俠”的姿態(tài)，如今索尼不再堅持“獨立自主”，而是希望跟有影響力的廠家形成聯(lián)盟攻勢。
去年11月，現(xiàn)任集團(tuán)總經(jīng)理安藤國威宣布跟AOL時代華納合作，在美國推銷其媒體內(nèi)容。原來，這是索尼遠(yuǎn)大鴻圖中僅缺的一塊，即散布媒體內(nèi)容的平臺。現(xiàn)在的索尼已經(jīng)有各種接收聲畫資訊的家用電器，也有生產(chǎn)這些資訊的唱片公司和影視公司，唯獨缺少散發(fā)這些資訊的渠道。安藤國威坦承：“跟AOL時代華納的聯(lián)盟對我們很重要，因為我們需要一家強(qiáng)勢ISP，把我們的產(chǎn)品連結(jié)到一個寬帶網(wǎng)絡(luò)。”
索尼正積極籌劃從富士通那里收購日本最大的ISP，以此招徠640萬名訂戶，成為日本的AOL。這個用戶數(shù)字雖然不是很龐大，但足以讓索尼測試寬帶產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)安全及其他服務(wù)。但在至關(guān)重要的美國市場，它面對著AOL時代華納、迪斯尼、環(huán)球等強(qiáng)勁對手，它們均有無線和有些電視網(wǎng)、甚至手機(jī)網(wǎng)，因此索尼別無選擇，只有尋找合作伙伴。如果它的股價飆升的話，收購媒體平臺企業(yè)也是一種選擇，無奈眼下的索尼股票很不爭氣，而且美國法律禁止外商購買無線電視網(wǎng)。
收購愛華勝負(fù)難料
今年2月28日，索尼宣布，索尼公司已決定不惜花費企業(yè)重組經(jīng)費200億～300億日元，把愛華公司收購成為索尼100%資本的子公司，索尼公司承認(rèn)愛華的品牌價值，做出了“將其完全子公司化的決斷”。
愛華公司成立于1964年，索尼占股64.9%，以生產(chǎn)收音機(jī)、卡式收錄機(jī)等中低檔音響器材為主，主要目的是用索尼的半導(dǎo)體技術(shù)生產(chǎn)中低檔產(chǎn)品，占領(lǐng)世界市場。愛華公司1985年之后大規(guī)模向海外發(fā)展，1995年達(dá)到頂峰后迅速跌落下來，主要原因是沒有創(chuàng)造，在從模擬技術(shù)向數(shù)字技術(shù)轉(zhuǎn)型過程中，拿不出任何數(shù)字技術(shù)的產(chǎn)品。
索尼面臨三種選擇，賣掉、讓其破產(chǎn)或收歸麾下。索尼的決斷最終是收歸麾下，這意味著索尼要負(fù)責(zé)安置5000多人，解雇5000多人，要關(guān)閉許多工廠，要重新向愛華投入大量的生產(chǎn)新產(chǎn)品的資金、設(shè)備和技術(shù)。
專家認(rèn)為，索尼的決策，可以說是一種下策，索尼的決策是被日本社會的倫理所左右。當(dāng)然，索尼此次的行動是福是禍，是英明還是失誤，還不能下什么結(jié)論。但如果不做此決斷，本年度終期決算在即，愛華的赤字會從總體上拖累索尼也陷入赤字，那時也得被迫做出選擇。
背景資料：
索尼過了三關(guān)
失去的十年加上世紀(jì)之交日本企業(yè)遭遇的挫折和失敗，使日本的企業(yè)家們得出了新的體會，他們認(rèn)為，必須以IT劃線，重新確立IT時代企業(yè)的經(jīng)營方略，那就是“創(chuàng)造”、“決斷”、“速度”。
速度關(guān)
出井伸之說，世界的變化太快了。日本在90年代就是沒有跟上世界的變化。在寬帶網(wǎng)時代，時間就是金錢，但計時標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是給跑狗計時的標(biāo)準(zhǔn)。
原來，在賭狗比賽時，計時標(biāo)準(zhǔn)比通常的速度要快7倍。為了讓讀者明白這個賭狗的計時標(biāo)準(zhǔn)，讓筆者做些題外的解說。
在賭狗場，為了讓狗跑得快，并且按照場內(nèi)的跑道跑而不是亂跑亂竄，在賽狗的前面有一只電動兔子，吸引狗追兔子跑完一圈，比賽哪一只狗跑得最快，賭狗的人像賭馬的人一樣，投注賭錢。經(jīng)過計算，狗在比賽時的速度要比平常的速度快7倍。
出井引用這個比喻的哲理在于強(qiáng)調(diào)，在IT時代，企業(yè)的經(jīng)營、決斷，企業(yè)新產(chǎn)品的生產(chǎn)、更新?lián)Q代，要以超常的高速度來進(jìn)行。速度，已成為IT時代企業(yè)經(jīng)營必勝的要訣之一。
創(chuàng)造關(guān)
日本的企業(yè)家認(rèn)為，IT革命反映在企業(yè)經(jīng)營方面，就是創(chuàng)造與破壞、選擇與集中。
在20世紀(jì)80年代，國外機(jī)構(gòu)在研究日本的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，特別是日本的制造業(yè)時，曾發(fā)現(xiàn)日本制造業(yè)在新產(chǎn)品的研究開發(fā)方面甚至強(qiáng)于美國。美國人曾感慨地說，最佳的組合是“美國人的智慧，歐洲人的發(fā)明，日本人的技術(shù)應(yīng)用”。
正是基于強(qiáng)大的創(chuàng)造力，世界高新科技大部分在日本開花結(jié)果，日本公司大賺其錢。日本企業(yè)曾有“生產(chǎn)一代、儲備一代、開發(fā)一代”的三代領(lǐng)先戰(zhàn)略。
但是，偏偏在IT時代，素有“家電王國”、“半導(dǎo)體霸主”之稱的日本，卻出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象，越是出身名門的企業(yè)越是陷入經(jīng)營危機(jī)。究其原因，松下電器的社長中村認(rèn)為，對于松下來說，最主要的原因是沒有創(chuàng)造，沒有破壞，死守著松下幸之助先生的典章。
決斷關(guān)
大凡日本的企業(yè)集團(tuán)，其決策程序?qū)嵭幸环N稟議制度。一項提案，無論從下到上，還是從上到下，要經(jīng)過一個上下反復(fù)的周期，特別涉及企業(yè)上新項目、新投資等重大事項，要經(jīng)過幾個月，一年甚至幾年的時間，最后由取締役會議討論決定。這個決策程序，包含了該項目的可行性調(diào)查，市場調(diào)查以及向社外的咨詢、論證，具有相當(dāng)?shù)目茖W(xué)性，因此很少失誤。但慎重之余，失之于決策過程太長，過于緩慢。
但在IT時代，日本企業(yè)決策太慢的狀況正在改變。索尼集團(tuán)曾經(jīng)面對許許多多的決斷，其領(lǐng)導(dǎo)人也曾經(jīng)做出了大大小小的許多決斷。正是因為決策管道暢通，才使索尼脫穎而出。
只能算是日本的英雄
趙文斗
索尼確實是個無人能比的巨無霸，然而，強(qiáng)者并非什么都強(qiáng)，在盈利方面就遠(yuǎn)不如夏普、三洋這樣的第二梯隊，在國際化方面更是如此——數(shù)字的背后其實存在潛危機(jī)。
2001年，索尼集團(tuán)年銷售額超過7萬億日元，營業(yè)利益1300億日元，最終盈利100億日元，年銷售額最終超過了“家電之王”松下。松下2001年度營業(yè)虧損2270億日元，最終虧損4380億日元(七大機(jī)電企業(yè)都把企業(yè)重組、安置下崗人員的成本計入最終虧損)。
將索尼與松下進(jìn)行比較含義頗多。
客觀地說，在日本，松下是一個無可比擬的、強(qiáng)大的企業(yè)。10年前，松下集團(tuán)的年銷售額就已超過7萬億日元，而在10年之后的2001年，年銷售額幾乎沒有什么增加，惟一增加的是超過2000億日元的赤字。在10年前，松下的年銷售額超過索尼1倍還多，雙方的差距高達(dá)2.5萬億日元。換句話說，索尼的年銷售額10年間增長了1倍多。在松下集團(tuán)最強(qiáng)大的彩電部門，1986年松下在日本的市場占有率高達(dá)25%，而索尼的占有率不到12%；到1999年，索尼的占有率上升至18.1%，松下卻下降到18%。
當(dāng)然，在索尼強(qiáng)勢的攝像機(jī)、數(shù)碼照相機(jī)、MD、DVD、游戲機(jī)等領(lǐng)域，松下更只能望洋興嘆了。
但是，說索尼最強(qiáng)，并非一切都強(qiáng)。
比如，在企業(yè)盈利方面，則遠(yuǎn)不如夏普、三洋電機(jī)這樣年銷售額2萬億日元左右的企業(yè)集團(tuán)。夏普營業(yè)利潤勁升的秘密就是液晶顯示器，其產(chǎn)值占公司年銷售額的32.8%，營業(yè)利潤高達(dá)64.1%。2001年度，液晶在夏普公司中的比例更高達(dá)43%，發(fā)展勢頭非常猛烈。
索尼還需要迅速變換主業(yè)。索尼的PS2游戲機(jī)自2000年3月推出以來，已在全球售出2600萬臺，光是2001年圣誕節(jié)便一舉賣了500萬臺。電玩雖然只占索尼總銷售額的13%，但卻貢獻(xiàn)了57%的運營利潤。另一方面，索尼最拿手的家用電器占銷售額的63%，但幾乎入不敷出(去年上半年出現(xiàn)虧損，下半年勉強(qiáng)扭虧為盈)。
更不妙的是，索尼公司的整體利潤下降了40%。由于營收基本持平，利潤的下跌主要由傳統(tǒng)電器不賺錢造成。日本瑞銀華寶( UBS Warburg)的一位高級分析師指出：“艱巨的路還在前面，靠賣電器賺錢將越來越難，即便是索尼這樣鼎鼎大名的牌子也難以幸免。”
那么，電器的利潤究竟跌了多少？根據(jù)索尼高級官員提供的數(shù)字，1991年電器的利潤率是10%，而去年只有1%。雖然電器的銷售額自1997年以來上升了11%，利潤卻下滑了75%。結(jié)論很明顯：傳統(tǒng)電器的油水已榨干，索尼需要開發(fā)更多像PS2這樣的暢銷產(chǎn)品。
還有一點更是索尼的隱痛，那就是站在全球角度看索尼。
索尼之強(qiáng)，在日本國內(nèi)同業(yè)競走中堪稱健將，但如果與世界同行業(yè)龍頭企業(yè)相比則會風(fēng)頭頓減。比如同美國的IBM相比，同是電子計算機(jī)硬件產(chǎn)品的主要廠家，又同樣以"e"商務(wù)為發(fā)展目標(biāo)，但企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果卻十分的不同。
以2000年6月期各自上市股票的時價為計算，IBM的股價市盈率為20倍左右，索尼為60倍上下；IBM的股票時價總值為1900億美元，索尼為800億美元；年銷售額IBM為800億美元，索尼為600億美元。上市公司的股票時價(市價)，顯示該公司的增長前景，即投資者對該公司的預(yù)期價值的評價，IBM比索尼高1倍還要多。
再從經(jīng)營利益的水平看投資回報率。IBM過去5年內(nèi)利潤率平均增長20%，索尼是連續(xù)2年減益，收益率水平相差8倍。IBM的投資(股東)回報率高達(dá)40%，索尼卻低于10%。
專家認(rèn)為，如果索尼也能像IBM那樣高的投資回報率，海外投資家就會蜂擁而至。
背景資料：
在索尼，出井、安藤體制出現(xiàn)以來有了一些新的動作。其動作包括：
——以索尼日本國內(nèi)木更津工廠、馬來西亞工廠、墨西哥工廠為對象，增加設(shè)備投資，強(qiáng)化生產(chǎn)DVD(數(shù)字式多用途DVD)，計劃在2002年度生產(chǎn)760萬臺，比2001年度增加50%，確保在世界市場20%的占有率。
——同歐洲愛立信合作，以索尼品牌生產(chǎn)的手機(jī)(GSM制式)投放歐洲市場，在全球范圍內(nèi)向諾基亞提出挑戰(zhàn)。索尼生產(chǎn)的大哥大，不僅具有日本式手機(jī)的精巧，更可以與PC機(jī)、游戲機(jī)和家庭網(wǎng)站、個人網(wǎng)頁聯(lián)機(jī)，被歐洲大哥大廠家視為一只開始奔跑的黑豹。
——同美國最大的半導(dǎo)體廠家太陽的斯克公司合作，索尼使用太陽的斯克的品牌生產(chǎn)半導(dǎo)體內(nèi)存卡，太陽的斯克向索尼提供另一種更高級的半導(dǎo)體芯片。這兩種內(nèi)存卡，都是PC機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、大哥大的關(guān)鍵性內(nèi)存卡，都是今后有很大市場前景的產(chǎn)品。這幾個方面的動作，都是關(guān)系到2002年以及2002年以后索尼能否持續(xù)強(qiáng)有力發(fā)展的拳頭產(chǎn)品，反映了索尼的市場戰(zhàn)略新動向。
險勝好萊塢
周黎明
在索尼的跨行業(yè)進(jìn)軍中，收購哥倫比亞電影公司是一部重頭戲。從它的險勝可以看出，這個標(biāo)桿能否引領(lǐng)日本企業(yè)的復(fù)興還有待觀察。
1989年，索尼公司以34億美元的高價，買下了哥倫比亞電影公司。從理論上講，這是一項明智的投資，能有效發(fā)揮“軟硬件”結(jié)合的綜合效應(yīng)，但在實際運作中，它卻成了索尼幾年都揮之不去的噩夢。索尼為此交了30多億美元的“學(xué)費”。
準(zhǔn)備得已經(jīng)很充分了
早在20世紀(jì)70年代，索尼研制出一種錄像帶制式，叫做“貝塔”(Betamax)，賣出了十萬臺錄像機(jī)。兩年后，松下公司另起爐灶，推出了VHS格式的錄像帶和錄像機(jī)。貝塔雖然質(zhì)量更好，但由于格式壟斷、價格較高，最后在市場上慘敗給VHS。這件事成了索尼高層的終生恥辱。
索尼認(rèn)為，如果當(dāng)時擁有一個好萊塢電影公司、并以貝塔格式發(fā)行該公司的錄像產(chǎn)品，那么，貝塔就不會遭到淘汰的命運。這一設(shè)想有多少依據(jù)很難確定，但索尼高層對此確信不疑。
1987年，索尼收購了美國的哥倫比亞(CBS)唱片公司(跟同名電影公司無關(guān))。雖然價格不菲，但CBS仍為母公司帶進(jìn)利潤。索尼蠢蠢欲動，希望進(jìn)一步進(jìn)軍全球娛樂業(yè)。
在日本幾大電器公司中，索尼非常重視海外市場，早在1960年就開設(shè)了美國分公司，一年半后成為在美國上市的第一家日本公司。索尼老總盛田昭夫?qū)ξ鞣轿幕吧虡I(yè)管理有著濃厚的興趣，他在1963年接受采訪時表明：“首先必須徹底了解一個市場，學(xué)會如何在那里進(jìn)行銷售，建立企業(yè)的信心，然后才投入該市場。但一旦投入，便要百分之百投入。”
然而索尼在收購哥倫比亞電影公司的過程中，犯下了一個又一個錯誤。這中間的教訓(xùn)，對于抱有海外市場夢甚至好萊塢夢的亞洲公司，都是一聲聲警鐘。
大公司不該犯人生地不熟的毛病
索尼在籌備好萊塢收購計劃時，跟一家家電影公司的高層主管商討，但它在好萊塢并沒有真正的圈內(nèi)心腹。人家表面上對你客客氣氣，但每個人心里都盤算著自己的小算盤，看一看能否從中給自己撈到好處。索尼當(dāng)時最靠得住的人，是CBS唱片公司的老總野特尼可夫，而他推薦的“最佳人選”是他兩個關(guān)系戶，也就是后來讓索尼“大出血”的彼德斯和古伯“二人幫”。
從1985年到1989年，美元連連貶值，使得日元跟美元的兌換率翻了一番。日本商人在美國個個財大氣粗，一會兒是紐約洛克菲勒中心，一會兒是夏威夷，大有買下整個美國的架式。這種收購狂熱有兩個弊端：第一，被收購企業(yè)的國民對你會產(chǎn)生強(qiáng)烈的反感，這對你將來在當(dāng)?shù)厥袌鲎魃饨^不是好事；第二，被收購企業(yè)看準(zhǔn)了你的心理狀態(tài)，往往開出比合理價高得多的價位，從中大撈一票。1989年，哥倫比亞電影公司的最大股東是可口可樂公司，占有49%的股份，它是1982年花了7.52億美元買來的。而索尼花費的34億中，還不包括16億的債務(wù)，所以加起來是50億。換言之，在可口可樂掌握哥倫比亞的7年中，其市場價值增加了3.33倍。
一家企業(yè)在高速成長階段，市值翻幾倍并不罕見。不幸的是，在那幾年中，哥倫比亞的業(yè)績一直處于急劇下滑的危險期。80年代末，它已經(jīng)在相當(dāng)長一段時間里沒有出產(chǎn)成功的商業(yè)影片，相反，有一大批爛片即將出現(xiàn)在賬簿上。另一方面，在好萊塢幾大影片公司中，哥倫比亞的老片庫也是捉襟見肘，可以推動“硬件”銷售的好片并不多。
用人失誤，一錯再錯
索尼以當(dāng)時的天價從華納影片公司那里挖來了彼德斯和古伯這兩位制片人，向各人支付275萬美元的年薪，并設(shè)立了5000萬的獎勵基金，外加公司升值的獎金(即股票期權(quán))。索尼還以兩億美元的價格(比市價高出40%)，買下了他們兩人處于嚴(yán)重虧損的制片公司。
這還不算，當(dāng)兩位剛一跳槽，老東家華納一狀告到法院。原來彼德斯和古伯跟華納簽有合同，而索尼居然連這么重要的條款都沒注意，結(jié)果賠償了8億美元。
強(qiáng)·彼德斯原來是好萊塢明星的發(fā)型師，連初中都沒念完，有人說他連字都識得不多，但性格暴躁；而彼德·古伯雖說有法律學(xué)位，并曾在哥倫比亞電影公司任職，但他是被開除的，后來在寶麗金當(dāng)主管時，使得該公司的電影制片業(yè)務(wù)以虧損一億美元而告終。他倆在好萊塢名聲并不佳，雖說在一些著名影片中掛上“監(jiān)制”之名，但往往徒具虛名。如他們監(jiān)制斯匹爾伯格的《紫色》時，斯導(dǎo)在合同中明文規(guī)定，不許這兩人踏進(jìn)片場一步。他們惟一真正參與的成功影片只有《蝙蝠俠》這一部。
然而索尼把買下的哥倫比亞交給了這對活寶。在此后的五年里，幾乎不聞不問，任憑他們瘋狂揮霍——用公司的錢裝潢豪華住宅和辦公室、開盛大派對、買昂貴專機(jī)，甚至雇傭高價妓女……與此同時，正規(guī)的電影業(yè)務(wù)沒人打理，推出的影片一部比一部更賠錢。即便在“節(jié)儉不是美德”的好萊塢，人們都被這種行為驚呆了，不明白索尼為何放任不管。一位圈內(nèi)人士總結(jié)道：“這是娛樂業(yè)有史以來最公開、最具規(guī)模的敗家行為。”
應(yīng)對國際化的幼稚
造成這種現(xiàn)象有其深層的原因。擁有一家好萊塢“名牌”公司是許多外國財團(tuán)的夢想，這中間的很大因素是虛榮，說得好聽一點就是公關(guān)效應(yīng)。可口可樂買下哥倫比亞后嘗到了苦頭，因為它發(fā)現(xiàn)這種效應(yīng)可以是正面的，也可以是負(fù)面的，如一部影片砸鍋也許賠的錢并不多，但足以鬧得滿城風(fēng)雨。
索尼就如此，深知自己在好萊塢屬于“門外漢”，被當(dāng)作腰纏萬貫的暴發(fā)戶，它不想也不敢動搖好萊塢的企業(yè)文化，惟恐被人罵成“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”。于是它矯枉過正，把放任當(dāng)作了信任。
此外，日本的企業(yè)文化講究忠誠，而美國的企業(yè)文化注重自由和效率。但索尼不是典型的日本企業(yè)，它要比許多日本企業(yè)更偏西化；而好萊塢企業(yè)也不是典型的美國式企業(yè)，它們在管理方式上更像是專制國家的宮廷。而索尼自認(rèn)為它對美國文化很了解，在管理哥倫比亞的方式上結(jié)合了美國的大膽放手和日本的忠心耿耿，而忽略了美國的講求實效和日本的層層監(jiān)管。而哥倫比亞的美國主管們也采取了一些荒唐的措施，如否決影片中涉及日本負(fù)面形象的項目，結(jié)果造成公關(guān)反彈。
當(dāng)然，彼德斯和古伯的行為已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出“錯誤”的范疇，而屬于欺騙。但堂堂大公司被兩個騙子敗掉了30億美金(指收購額以外的損失)，索尼決策者本身也有不可推卸的責(zé)任。
索尼否認(rèn)盛田昭夫的辭職跟好萊塢投資的慘敗相關(guān)。次年，新上任的索尼總裁出井伸之對哥倫比亞實行嚴(yán)格管理的措施。
如今的索尼哥倫比亞早已擺脫了這場夢魘，成為貨真價實的好萊塢娛樂巨擘。但它為了鐘情好萊塢所付出的代價，將永載商業(yè)史冊。
提醒索尼
周黎明
多元化擴(kuò)張有患“大企業(yè)病”的危險，就如同一個如日中天的中年人，健壯的背后其實危機(jī)四伏。
“這是一個充滿希望的時代，這是一個充滿絕望的時代。”英國作家狄更斯《雙城記》的著名開場白用來形容當(dāng)前的索尼公司再合適不過了。因為成功與失敗永遠(yuǎn)只有一步之遙。
游戲市場有被分食的危險
電玩產(chǎn)品是索尼短期內(nèi)最熠熠生輝的閃光點。PS2游戲機(jī)自2000年3月上市以來，銷量已達(dá)2600萬臺。但電玩市場并非索尼一家的天下，而是三足鼎立。微軟在去年秋天推出了PS2的克星Xbox，在圣誕節(jié)一舉狂銷了150臺，并且到今年6底達(dá)到600萬臺的總銷量。微軟還把戰(zhàn)火燒到索尼的地盤——日本市場。任天堂的新游戲機(jī)GameCube也沒閑著，預(yù)計到3月底銷售400萬臺。
強(qiáng)烈的競爭態(tài)勢阻礙了任何一家獨霸市場的企圖，也意味著不會有暴利的前景。
據(jù)研究，每一代游戲機(jī)大約有五年的生命期，共售出7500萬臺，剛開始時需要回收投資，大概要過兩年才能真正盈利，利潤在第三、四年達(dá)到頂峰，然后市場需求便逐漸回落。第一代PS的利潤率在1998年(即推出后第四年)達(dá)到最高的17.4%，但今天的市場環(huán)境更為險惡，索尼最多只能希望在2003年時游戲業(yè)務(wù)有10%的利潤率。
全球銷售的電子游戲機(jī)中，63%是索尼的第一或第二代PS，為了保障“后繼有人”，索尼的第三代PS已在開發(fā)當(dāng)中。但前景究竟如何，還有待市場拼殺后的檢驗。
娛樂業(yè)何去何從？
說起影視和音樂，這是索尼從賣盒子到賣內(nèi)容的重要步驟。
但眾所周知，電影業(yè)務(wù)非常不穩(wěn)定，下一部影片是賺大錢還是賠大錢沒人能預(yù)知；但很少有人知道索尼旗下的制片公司有一批固定的電視節(jié)目，能帶進(jìn)可靠的收入。
從另一個角度看，索尼的音樂和影視產(chǎn)品在各自的市場占有率遠(yuǎn)低于冠軍的份額，均不足20%，因此它不可能左右電子媒介的格式。索尼美國分部的CEO斯特林格曾建議，將索尼的影視制作單位跟好萊塢的米高梅合并，兩家弱小者團(tuán)結(jié)起來，但遭到出井伸之的反對。
有人認(rèn)為，索尼的娛樂生意處于不大不小的窘境，面對兩條出路，要么壯大，要么脫手。如果脫手的話，它倉庫里的3500部影片、35000集電視劇及50萬種唱片能賣個好價錢，至少是它80年代所花的56億美元的三倍。但索尼在娛樂業(yè)務(wù)終于雨過天晴時能舍得賣嗎？
專家認(rèn)為，如果索尼只是想通過娛樂產(chǎn)品測試它的硬件是否有市場，那么只要象征性地保留一點資產(chǎn)就行了。通俗地說，索尼在好萊塢究竟是原地踏步，或者大步邁進(jìn)，或者見好就收，它需要一個更成熟的策略。
亂線團(tuán)里如何找出線頭？
但至今為止，除了電玩以外，索尼的硬件產(chǎn)品和它的娛樂產(chǎn)品各走各的路。消費者買它的特麗瓏電視機(jī)，并不意味著會有更大的可能購買《臥虎藏龍》的DVD；反之，喜歡哥倫比亞唱片公司旗下的歌星，也未必就會去買索尼的隨身聽。
索尼構(gòu)思的前景究竟設(shè)在客廳還是書房？憑借索尼在家用電器領(lǐng)域的強(qiáng)勢，信息產(chǎn)品娛樂化是它追求的目標(biāo)。但這個問題在索尼內(nèi)部便有糾纏不清的趨勢。
索尼的Vaio電腦推出以來廣受歡迎，尤其成為發(fā)燒友處理視頻信息的最愛，光是去年便賣出250萬臺，在日本PC市場享有30%多的份額。但在那很酷的外表下，Vaio的核心技術(shù)仍離不開英特爾加微軟。
出井伸之也不敢貿(mào)然偏向任何一方。他說：“惠普賣電腦，是為了更好地銷售打印機(jī)。我們無論賣Vaio還是PS，目的也是為了賣更多的周邊產(chǎn)品。”說穿了，找出線頭的事，在誰那兒都是一個棘手的問題。
電器網(wǎng)絡(luò)化只有前景
索尼有一件真正的網(wǎng)絡(luò)電器，叫做Airboard，像一個造型獨特的平面顯示器，輕點電子筆，便可看電視或DVD，查電子郵件。這個方便攜帶的玩意兒自一年前推出以來，乏人問津，連追求新潮的日本消費者都提不起興趣，也很少有電器店愿意出售。
這條通向網(wǎng)絡(luò)世界的路是否死路還很難說，但索尼高層對此已有挫折感。曾為索尼作過咨詢的波士頓分析師戈什反問道：“索尼高層談?wù)撝鴮拵Ш途W(wǎng)絡(luò)前景，但又有誰敢預(yù)測這些業(yè)務(wù)什么時候能為他們創(chuàng)造300億或400億的營收呢？”
Airboard未能順利起飛，究竟意味著電器網(wǎng)絡(luò)化前途渺茫，還是索尼沒有找到門道？全球性的高科技衰退當(dāng)然是阻礙發(fā)展的一大路障，但索尼本身也有一定的責(zé)任。
事實上，有些專家已經(jīng)認(rèn)為索尼有失去技術(shù)鋒芒的危險。
“巨人癥”征兆
日本的大型電器公司均有一些“十項全能”的特點，如東芝、日立、NEC等研發(fā)和制作成千上萬種電器產(chǎn)品，從電腦芯片到發(fā)電廠設(shè)施，從普通電視機(jī)到機(jī)器人，無奇不有。
索尼雖然不生產(chǎn)核電廠設(shè)備，但它的產(chǎn)品線也大有霸占所有電器品種的架式。在它每年出產(chǎn)的一億多件產(chǎn)品中，有些家喻戶曉的卻處于虧損狀態(tài)，如電視機(jī)、電視顯象管、電腦硬盤、手機(jī)等。
早稻田大學(xué)商學(xué)院院長甚至斷言：“索尼已經(jīng)患上了企業(yè)的‘巨人癥’。”
但索尼為什么不盡快放棄這些業(yè)務(wù)呢？
原因很簡單，即這些電器產(chǎn)品正年復(fù)一年地失去其獨特性，淪為人人都可生產(chǎn)的大路貨(英文稱之為“commodity”，像糧食和棉花一樣毫無品牌特征)。每年索尼都會推出新型號的MP3機(jī)、家用攝像機(jī)、CD機(jī)、手機(jī)等，但同樣功能的產(chǎn)品很快會出現(xiàn)在價廉物美的模仿者生產(chǎn)線上，因為這些技術(shù)不再奇貨可居，而所涉及的元配件更是供過于求，因此索尼憑借品牌效應(yīng)所得到的價格優(yōu)勢往往只能維持很短一段時間。
它必須面對三洋、三星同類產(chǎn)品的價格競爭，更別說新近崛起的中國電器生產(chǎn)商，大家都采用相同的芯片、相同的水晶顯示器、相同的聲音接受器、變壓器等等，甚至連包裝都大同小異。
在美國的沃爾瑪大型商場里，索尼DVD以質(zhì)優(yōu)價高著稱，但有些中國制造的DVD定價不超過100美元，價格壓力不言而喻。
誰能續(xù)寫日本神話
特約撰稿人趙文斗
日本企業(yè)的經(jīng)驗在當(dāng)前這個加速度發(fā)展的時代似乎不靈了，要想重新續(xù)寫神話，包括索尼在內(nèi)的許多日本企業(yè)都還任重而道遠(yuǎn)。
曾有一段時間，在日本國內(nèi)索尼神話是和日本神話聯(lián)系在一起的。但在寬帶網(wǎng)高速發(fā)展的時代，日本人再也不提神話了，而這個由愛國的日本商人辦起來的大企業(yè)，也同樣遭遇到神話破滅的尷尬。
索尼是日本的“民族英雄”
盎格魯·撒克遜的商人們看到洪水般暴至的“MADE IN JAPAN”的商品，不知道日本人到底建了多少工廠，有多少貿(mào)易公司，認(rèn)為整個日本國就是一個強(qiáng)大無比的“日本株式會社”。在日本國內(nèi)，幾乎每家企業(yè)都宣稱自己的產(chǎn)品是“日本第一”、“世界第一”。
特別是在20世紀(jì)80年代中后期，日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了持續(xù)時間最長的超“伊奘諾景氣"。日本的政治家獅子大開口，大言不慚地說，美國經(jīng)濟(jì)已失去了世界經(jīng)濟(jì)火車頭的作用，現(xiàn)在該輪到日本了。日本有的是錢，足可以買下整個美國。
然而，曾幾何時，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅了，留下了至今無法解決的巨大不良債權(quán)，日本經(jīng)濟(jì)失落了10年，至今仍然松軟無力。
更令日本國民震驚、令世界愕然的是，2001年9月中期決算，作為家電王國巨擎之一的松下集團(tuán)陷入經(jīng)營危機(jī)，出現(xiàn)了高達(dá)3700億日元的經(jīng)營赤字。其實不止松下一家，日本機(jī)電企業(yè)最大的7家企業(yè)集團(tuán)除索尼公司一家之外，全部成為虧損企業(yè)。
眼下，正是日本一年一度的上市企業(yè)年終決算發(fā)表時期，結(jié)果比中期決算更差，七大電器集團(tuán)除索尼一家之外，最終赤字總計高達(dá)2萬億日元(2001年9月份預(yù)計全年赤字為11400億日元，年終結(jié)果赤字增加近8000億日元)，只有索尼，總算保住了100億日元的盈利。
缺乏創(chuàng)新使日本落后
筆者在80年代就同索尼公司的高級技術(shù)專家有過較多的交往，對其個人人格和科學(xué)技術(shù)方面的學(xué)識非常佩服，認(rèn)為有這樣一批高級技術(shù)人材，索尼不愧于世界一流的大企業(yè)集團(tuán)。
但長期觀察下來，得出一個結(jié)論，索尼畢竟只是日本的一個企業(yè)集團(tuán)。用美國人坦率的評價方法，盡管索尼在海外有幾十家工廠和企業(yè)，但索尼同松下、豐田等其它日本的企業(yè)集團(tuán)一樣，只是一個由愛國的日本商人辦起來的大企業(yè)。索尼如果不能在今后10年之內(nèi)轉(zhuǎn)變成一個真正的跨國企業(yè)集團(tuán)(日語叫多國籍公司)，取得美國國籍、亞洲國籍、中東國籍，那么，即使索尼仍然保持較長時間的持續(xù)發(fā)展，索尼也只能是日本的一家株式會社。
在寬帶網(wǎng)開始在日本提供服務(wù)的去年10月，一位出身于韓國的日本企業(yè)老板驚呼，21世紀(jì)是寬帶網(wǎng)和人材的競爭。日本這樣封閉的國家注定是要落后了。
1999年春天，還是已故前首相小淵惠三執(zhí)政期間。按照歷代日本首相的執(zhí)政程序，小淵內(nèi)閣也設(shè)立了首相私人經(jīng)濟(jì)咨詢機(jī)關(guān)，叫作經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略咨詢會議(過去叫審議會)。咨詢會議照例向首相提出一份中期經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃(報告書)。報告書所提各項經(jīng)濟(jì)改革和建議都是被認(rèn)為比較好的。
但在報告書的結(jié)尾特別寫上了一段話，大意是說，日本經(jīng)濟(jì)沉寂了近10年，泡沫經(jīng)濟(jì)留下了諸多的后遺癥，到了現(xiàn)在是非改革不可了。但是，咨詢會議的主要負(fù)責(zé)人深知日本社會以保守為主流，不喜歡任何激進(jìn)的改革，本報告所提各項改革政策，恐不為保守主流所接納，如能實行一二，吾愿足矣。
出井伸之會長對日本和索尼發(fā)展落后的擔(dān)心，其內(nèi)心深處是否也是如此呢？寬帶網(wǎng)和IT人材為什么值得日本企業(yè)家驚呼呢？
寬帶網(wǎng)時代的到來，使國家與國家、地區(qū)與地區(qū)、民族與民族之間的“柏林墻”無形之中崩塌了，不問國籍和民族的洪水般泛濫的情報信息和交易，都經(jīng)由超寬頻、超高速的電子網(wǎng)絡(luò)在地球的任何角落環(huán)流。
日本由于明治維新，打破了閉關(guān)鎖國的狀態(tài)而終能進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家行列。在寬帶網(wǎng)時代，日本將被迫進(jìn)行第二次明治維新實行第二次開國。
索尼能否重造兩個神話
出井等人深知，明治維新就是從破壞舊制度開始的，日本人如不痛下決心，與過去決裂，而在改革的痛苦面前畏畏縮縮，日本就將被世界遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后邊。即使是索尼也很難把日本帶出保守、閉鎖、民族主義的怪圈。這可能是日本企業(yè)家驚呼的真正原因。
索尼公司第一代創(chuàng)業(yè)者井深大、盛田昭夫已經(jīng)作古，他們個人給日本社會留下的形象是索尼神話的締造者，日本的家電之父，同時又是偉大的愛國者。特別是盛田昭夫，謝世之前主導(dǎo)的意識不是經(jīng)濟(jì)改革而是與右翼政客石原慎太郎共話如何重現(xiàn)日本的昔日霸業(yè)。
想當(dāng)初，日本正是窮困潦倒之時，抱著技術(shù)救國之志，井深大、盛田昭夫等人跨海赴美，學(xué)習(xí)美國先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，含辛茹苦十幾年，又以報國之心，結(jié)成同志，回日本創(chuàng)建了索尼公司。索尼公司創(chuàng)造了日本第一臺半導(dǎo)體收音機(jī)，研究開發(fā)了日本第一臺電子錄音機(jī)、電視機(jī)、三槍彩色電視機(jī)，以及幾十種幾百種日本第一臺的AV機(jī)器和家用電器。
索尼神話正是與日本全社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步的，傳到出井伸之、安藤國威這一代，仍能站在IT革命的前列，這給日本年青人帶來了希望。他們希望日本能夠像索尼一樣，來一個第二次明治維新，敞開大門走向世界。但是，不幸的是，日本經(jīng)濟(jì)失去了10年，現(xiàn)在仍處于滯縮之中。
日本經(jīng)濟(jì)界早已流行一個時髦的用語，叫做企業(yè)的國際化，經(jīng)濟(jì)的全球化。出井、安藤能不能續(xù)寫索尼神話，關(guān)鍵在于索尼集團(tuán)能否實現(xiàn)全球化。
 股票短信一問一答，助您運籌帷幄決勝千里！
| 
