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本刊記者 劉莉莉
羅爾夫·克萊伯，一位同時是藥理學專家的外姓經理人，如何讓勃林格殷格翰，這家神秘的、官僚的、同時又是世界最大的家族制藥公司，重回上升通道
羅爾夫·克萊伯(Rolf Krebs)教授有著儒雅的外貌和內斂的行事方式，在藥理學專家
和頂級經理人——世界最大的家庭制藥集團勃林格殷格翰(Boehringer Ingelheim)的執行董事會主席這兩重身份中，他的氣質似乎更近于前者。
當3月4日出現在記者面前的時候，克萊伯教授沒有貫常大型跨國公司領導人那種招牌式的展現親和力的燦爛笑臉，他甚至沒有著意掩飾因為時差和緊張的日程而帶來的倦怠。克萊伯教授是為勃林格殷格翰新近在中國最富活力的浦東張江工業園落成的新藥廠而來到上海的。新藥廠的投資額為4100萬美元。
顯然，克萊伯教授是另一類型的領袖。千萬不要因此懷疑他作為公司經理人的遠見和領導才能。從1980年代后期開始，被稱為“神秘的”、“官僚的”勃林格殷格翰向外姓管理人敞開了大門，此前多年來一直是制藥業增長最緩慢的企業之一的勃林格殷格翰自此駛入了快車道——2000財年公司銷售額為62億歐元，這個數字是1991年的3倍。有兩個重要的外姓管理人在其中扮演了決定性的角色，1989年加入勃林格殷格翰負責研發的克萊伯教授就是其中之一。
2001年1月，62歲的克萊伯教授升任勃林格殷格翰的執行董事會主席。這位藥物研究員出身的頂級經理人被賦予了更重的責任：他要帶領這家剛剛在全球制藥業巨變中站穩腳跟的公司走得更遠。
采邑式經營的百年家族企業
與很多大制藥企業一樣，勃林格殷格翰也是一家“百年老店”，至今已有117年的歷史。1885年，創始人阿爾伯特·勃林格在法蘭克福附近、萊茵河畔的殷格翰市創建了這家公司。公司成立初期，主要生產酒石酸、乳酸和檸檬酸等飲料，1905年，公司開始嘗試提取生物堿，后來這些生物堿被作為原料銷往藥店和制藥企業，勃林格殷格翰從此步入藥業。
勃林格家族像經營封建采邑那樣經營著這家企業，公司的股票一直牢牢掌握在家族成員手中。
從創建初期一直到1980年代，公司始終保持著緩慢增長，但到了1980年代后期，世界醫藥行業發生了巨變：制藥成本和醫療預算飛速增長，制藥企業之間競爭加劇。在世界第三大藥品市場德國，很多國外的制藥企業在其中參與競爭，再加上政府通過健康保險措施限定藥品的價格，使得生存更為艱難。
即使到今天，起步很早的勃林格殷格翰雖然是世界最大的“家族”制藥企業，但是在這個行業里，它仍只能算是中等規模。公司在全球制藥企業中排行第17，2000年的銷售額是62億歐元，而世界排名第一的默克公司的銷售額是403億美元，第二名輝瑞是296億美元。
1991年的時候，勃林格殷格翰的銷售額更是只有31億美元。在競爭尤為激烈的處方藥市場上，勃林格殷格翰似乎難以承擔巨額的研發費用，而如果專注于這個行業的某個特別的利基，這個規模又大得有點浪費。勃林格殷格翰迫切需要找到生存空間。
更糟的是，多年來，勃林格殷格翰一直是制藥行業發展最緩慢的企業之一。封建君主式的管理造成企業信息閉塞、官僚作風嚴重、對市場變化反應遲緩，很多機會被浪費了。例如，Hubertus Liebrecht(他是創始人阿爾伯特·勃林格的女婿Julius Liebrecht之子，經過家族幾代人的經營，他已經成為當時德國最富有的人之一)統治末期，總部發現，很久以來，他們竟然不知道日本分公司的科學家早就研制出好幾種有發展潛力的新藥，而等他們發現這一點的時候，競爭對手已經準備將類似的藥投向市場了。
與1990年相比，公司1991年的純收入沒有大的起色，而競爭對手的平均增幅是20%。很多人已經判定勃林格殷格翰將成為被兼并收購的對象。在巨大的危機面前，家族意識到，要想存活，必須求變。
外姓管理人
勃林格殷格翰的改變開始于新的領導班子，其中兩個人起到了至關重要的作用：負責財務和人事工作的海爾伯特·約翰(Heribert Johann)博士和負責研發的羅爾夫·克萊伯。
1991年，Hubertus Liebrecht去世后，家族指定了一個執行董事會，律師出身的外姓人海爾伯特·約翰被任命為主席，但最終控制權仍保留在家族掌控的股東委員會手中。此時，加入公司僅兩年的克萊伯教授顯示了其卓越的領導才能。在加入勃林格殷格翰之前，克萊伯教授一直服務于拜耳公司，從藥物研究員一直做到拜耳意大利公司的副總裁。在勃林格殷格翰(Boehringer Ingelheim)，他成為約翰的主張的最有力支持者，即只有簡化整個公司的機構，明晰各部門的職責，才能增加銷售額。
他甚至預言，如果改革順利，即使僅憑借勃林格殷格翰現有的產品，在七年后實現銷售額的翻番也不成問題。他還主張盡可能利用公司已有藥品的其他醫學價值。例如，研究發現，公司斥巨資研制的、原來一直用于治療心臟病的藥品TPA還有治療中風的特效，而在這個領域，該藥幾乎沒有競爭對手。
1992年1月在公司的歷史中具有重要意義。為避免勃林格殷格翰重蹈覆轍，公司作出了重大決定：所有家族成員將不得擔任管理職務——這是公司成立107年來的第一次。
勃林格殷格翰的空間
在克萊伯的帶動下，勃林格殷格翰開始推進新藥的研制。克萊伯認為，只有研制那些院內用藥(當時的市場份額為20%左右)，中等規模的勃林格殷格翰才能避開同其他大制藥企業(如拜耳、葛蘭素以及默克)的正面交鋒，找到自己的生存發展空間。
事實證明，他的判斷是明智的。因為由醫生開具的處方藥價格較為便宜，市場早已被行業巨頭們瓜分殆盡，而院內用藥則要昂貴得多，而且其中一些藥物已經顯示出強大的盈利前景。
按照這個思路，自1991年開始，脫離家族管理后的勃林格殷格翰加大了科研力度，顯示出強大的創新能力。1993年，勃林格殷格翰接管了維也納的分子病理學研究所，從事關于癌癥課題的基礎理論研究。2000年，公司加大了對生物藥劑生產基地比布拉赫的投資，追加了5億歐元，擴展生物技術生產設施，此舉使勃林格殷格翰成為生物制藥領域的領先企業。2000年，公司投入將近10億歐元用于研發，相當于其凈銷售額的16%。
新藥！新藥！
市場對克萊伯的戰略作出了回報，而他在1991年的預言也變為現實：2000財年公司的銷售額為62億歐元，比1991年增長了近3倍，比1999年增加了22%，是公司創史以來發展最迅猛的一年。在2001年上半年，勃林格殷格翰的營業額又增加了7.7%，營業利潤增加了17.4%，達到34億歐元。
克萊伯堅持創新的戰略也令勃林格殷格翰躲過了另一次重大行業危機。
對制藥行業來說，專利保護對企業的發展至關重要，它是對投入巨資用于研發的保證。據統計，在今后5年，將有價值400億美元的藥品的專利保護到期——比以往任何時候都要多。大約1/3銷售額最高的有效成分將遭遇“通用藥品”——廉價的仿制品——的圍攻。多年來過于倚重某幾種產品的大制藥企業如拜耳、先靈葆雅、百時美施貴寶等都將深受重創。
不過，勃林格殷格翰卻是個例外。在2000財年，新產品在整個銷售中顯示了強勁的勢頭：新藥(即過去五年間推出的藥)的銷售額占31%，比1999年增加了7個百分點。
更為重要的是，公司在藥品專利保護方面取得了巨大成績。在2000年，受專利保護的產品占40%，絕大多數都是自主研制的產品。在2000年銷售額最高的10種藥物中，新藥就占了4種，分別是銷量名列第二、第三、第六和第八的治療呼吸系統疾病的可必特(Combivent)、治療前列腺增生的鹽酸坦洛新(Flomax)、抗艾滋病藥物維樂命(Viramune)以及消炎止痛藥莫比可(Mobic)。到2001年上半年，鹽酸坦洛新的銷量增加了近50%，躍升為公司最暢銷的產品(銷售額為2.65億歐元)，莫比可的銷量也增加了85%，用于治療高血壓的新藥Micardis的銷量甚至增長了一倍。
此外，勃林格殷格翰還在研究治療艾滋病藥物方面取得了卓越成就，公司研制的藥品維樂命(Viramune(r))是第一個被美國FDA核準的非核苷類逆轉錄酶抑制劑，與其他核苷類藥物聯合應用(雞尾酒療法)，可有效治療HIV-1感染。這種藥物對分娩時未使用抗逆轉錄病毒治療的孕婦有很大幫助，單獨使用它即能有效預防HIV-1的母嬰傳播。
作為加快介入協議(Accelerating Access Initiative)的發起成員之一，勃林格殷格翰承諾向發展中國家低價提供維樂命。2000年7月，公司宣布向發展中國家連續五年免費提供這一產品，幫助預防在生產分娩過程中的母嬰傳染。參與該項目的國家已經有18個，受益母嬰將達到5萬對。
教授的新問題
2001年1月，擔任了9年執行董事會主席的海爾伯特·約翰轉任股東委員會主席，原執行董事會副主席克萊伯教授升任執行董事會主席。
此時，國際藥業的兼并收購正愈演愈烈。1999年，輝瑞和華納-藍伯特(Warner-Lambert)及孟山都(Monsanto)與法瑪西亞普強(Pharmacia & Upjohn)等大藥廠先后合并，2000年，英國葛蘭素和史克必成(SmithKline Beecham)宣布完成了藥業最大的一宗合并案，合并后的營收將達到250億美元。面對這種趨勢，克萊伯多次公開表示，公司將保持完全的獨立，不會被別人收購。
2000年1月，勃林格殷格翰宣布，將對日本SSP公司進行股權收購，將原有的19.6%的股份提高至33.4%，當時任執行董事會副主席的克萊伯指出，此舉是為了保護公司海外投資的安全性，因為日本已經成為“吸引諸多制藥企業的寶地”。
據說拜耳公司在2001年秋天曾對勃林格殷格翰表示過收購意向，不過，克萊伯對此毫無興趣。他在2002年2月接受路透社記者采訪時表示，拜耳在收購后完全接管公司的管理和生產的要求，是勃林格殷格翰絕對不能接受的。
克萊伯面臨的另一個挑戰是日益增多的研發和臨床試驗費用。根據美國制藥聯合會的統計，研發費用占銷售額的比例已經從1970年的11.4%上升到今天的18.5%，近20年來，開發成本以及新藥研發的周期和以前相比幾乎提高了一倍。今天，一種新藥的平均開發時間長達15年，耗資5~8億美元。要想在競爭中保持不敗，就必須縮短研發周期。研發已經演變成為和時間賽跑。
克萊伯的雄心壯志是將新藥的開發時間縮短到7年以內，Micardis和用于艾滋病母嬰阻斷的維樂命已經證實這個時間并非毫無可能。為此，克萊伯將勃林格殷格翰描述為不再是“以研究為基礎的企業，而是一家以研究為驅策力的制藥企業”。
學者克萊伯對家族企業勃林格殷格翰的改良能繼續奏效嗎？至少從目前看來，他的戰略是成功的。
勃林格殷格翰在中國
1994年3月，勃林格殷格翰公司以辦事處的形式進入中國。1995年5月，勃林格殷格翰國際貿易(上海)有限公司在外高橋注冊成立。1998年初，與上海信誼藥業有限公司合資成立上海勃林格殷格翰藥業有限公司，勃林格殷格翰持有95%的股份。2002年2月，總投資4100萬美元的浦東張江新廠建成，預計每年生產片劑1.5億片、氣霧劑620萬瓶、口服液1000萬瓶和單劑量液劑1170萬支。
雖然張江藥廠的產量和產值對勃林格殷格翰來說只是九牛一毛，但剛加入WTO的中國不僅承諾會加強對知識產權的保護，而且據中國藥監局官員稱，關稅也將由16%逐漸下降到6%。勃林格殷格翰在此時此地布下的這枚小小棋子，勢必能為將來在中國的進一步發展奠定基礎。
訪談
GE：現在世界上很多大制藥企業在進行兼并收購，以此擴大市場份額。作為世界最大的私營制藥企業的領袖，您是否擔心勃林格殷格翰會因此降低市場競爭力？
克萊伯：我們沒有這方面的擔心。醫藥企業的競爭不是簡單的公司規模之間的競爭，而在于自己的特長，看你的公司是在治療呼吸道疾病方面，還是在治療心血管疾病、艾滋病上的能力。即使是最好的公司也無法單獨在某個方面形成壟斷。據我所知，現在做得最好的企業也不過占市場份額的20%~25%左右。在兼并收購以后，競爭可能會加劇，但不可能對企業產生太大的影響。何況，兼并收購并不一定都能成功，很多企業在兼并收購后協同效應并沒能發揮出來。
勃林格殷格翰一直在自己所擅長的領域中非常活躍。我們是家族擁有的私人企業，有自己的優勢，其他一些醫藥企業可能成為被別人惡意收購的對象，而我們沒有這方面的擔憂。
GE：勃林格殷格翰公司是私營企業，雖然如您剛才所說，私人企業能大大減少被惡意收購的可能性，始終保持獨立，但與上市公司相比，是否會存在資金不足阻礙企業發展的問題呢？
克萊伯：勃林格殷格翰是世界上最大的家族擁有的制藥企業，多年來，這個家族一直堅持進行再投資，所以并不存在資金短缺的問題，我們對其他資金參與到研發中或者被收購都沒有興趣。
GE：大制藥公司都有自己的核心產品，主要銷售也依賴這些產品，但隨著專利保護期限的到來，公司的盈利將會大幅下降。貴公司一向注重研發，2000年的研發投入達到了10億歐元，占凈銷售額的16%。請問，貴公司是怎樣面對藥品保護期到臨的問題的？
克萊伯：勃林格殷格翰一直在通過創新創造價值。也就是說，我們總會將創新性的藥品推放到那些保護專利權的市場上去。專利保護對我們這個行業來說至關重要。沒有創新精神的企業也會推出新的治療方案，但他們只是在仿制。我們認為，為了藥品行業的健康發展，任何國家都不應該忽視專利保護問題。
GE：您談到創新的企業才有前途，您不主張廠商仿制別人的產品。對于中國醫藥企業來說，規模小，資金少，又比較分散，用很大精力研發出來的產品很可能已經過時了。您對中國醫藥企業的研發有什么建議？
克萊伯：這個問題我無法回答。昨天我又得到一個消息，從1996年到2000年，中國又引入了200多種化合混合藥，我不知道這些藥的性質如何，所以我無法回答這個問題。
GE：勃林格殷格翰在選擇免費發放治療艾滋病藥物維樂命時有什么樣的標準？
克萊伯：維樂命專門用于母嬰傳播阻斷，這個項目是針對世界上49個最貧窮落后的國家進行的，這些國家的人均年收入在1500美元或者以下。現在我們也在考慮將那些收入稍高，但還是很貧困的國家也包括進去。
GE：您覺得自己是一個出色的管理者嗎？在您看來，作為一名藥品行業的管理者和其他行業的管理者最大的不同是什么？
克萊伯：藥品行業的管理者和其他行業的管理者的最大不同——我認為，是必須有極強的責任感。制藥企業必須始終在藥品的有效性和安全性間尋找平衡，以避免藥品對病人可能會造成的傷害。即便有一種藥物能充分緩解10萬名患者的病痛，但如果有一名患者因為副作用出現了嚴重問題，就將毀了整個產品。這種情況在其他任何行業都不會有，比如紡織業、銀行業、家具業等等。而且，也沒有任何一個行業像制藥業這樣有這么多的條條框框約束著，這同樣也很富挑戰性。
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