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零售商們?nèi)绾握_評(píng)估員工創(chuàng)造的價(jià)值，員工的問(wèn)題究竟出在哪里、如何解決？這些長(zhǎng)期困擾著財(cái)務(wù)部門(mén)的問(wèn)題終于有了解決方法。
Rainer Strack
Alexander Lintner
Matthias Bolz
“對(duì)員工要像對(duì)待花園中的花草樹(shù)木，需要用精神上的鼓勵(lì)、職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來(lái)澆灌他們，適時(shí)移植以保證最佳的搭配，必要時(shí)還細(xì)心除去園內(nèi)的雜草以利于他們的成長(zhǎng)。”
山姆·沃爾頓(SamWalton)———沃爾瑪公司創(chuàng)始人沃爾頓的眼光無(wú)疑是超前的。在他那個(gè)年代，雇員往往被看作是需要盡量削減的“成本中心”，而沃爾頓卻把他們看成是一種需要培養(yǎng)及管理的資本，以至于沃爾瑪在今天最終成為“財(cái)富500”的狀元。如今看來(lái)，這似乎已不再是一種革命性的眼光。
為了在當(dāng)今市場(chǎng)上爭(zhēng)得一席之地，高級(jí)經(jīng)理已經(jīng)知道他們必須吸引并留住最好的人才。但是他們的做法卻凸現(xiàn)了一個(gè)在很多公司中都突出存在的局限性：這些公司的管理系統(tǒng)僅僅專(zhuān)注于如何有效地利用這些資本，而不是員工。
在實(shí)際工作中，公司的評(píng)估機(jī)制很少把人力資本考慮在內(nèi)。
一種新方法
為了幫助人力資源密集型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)理們充分利用手中資源，波士頓咨詢(xún)公司開(kāi)發(fā)了一套新的策略，名為“用工經(jīng)濟(jì)學(xué)”(Workonomics)。開(kāi)發(fā)用工經(jīng)濟(jì)學(xué)的目的是回答有關(guān)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方面的問(wèn)題，這些問(wèn)題與傳統(tǒng)的評(píng)估及控制系統(tǒng)所需要回答的關(guān)于資本業(yè)績(jī)的問(wèn)題是相同的。這套用工經(jīng)濟(jì)學(xué)提供了可量化、偏重于人力的評(píng)估指標(biāo)，這些指標(biāo)可以與傳統(tǒng)的控制系統(tǒng)對(duì)照起來(lái)，并在資本評(píng)估及人力資源考核之間架起一座橋梁。
用工經(jīng)濟(jì)學(xué)把傳統(tǒng)對(duì)員工生產(chǎn)率的評(píng)估(如人均銷(xiāo)售量、平均每家店鋪的員工工作時(shí)間及員工周轉(zhuǎn)率)與每個(gè)店鋪及地區(qū)內(nèi)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和各種公司職能連接在了一起。例如，為了彌補(bǔ)人力資源密集型產(chǎn)業(yè)內(nèi)的投資回報(bào)率的局限，用工經(jīng)濟(jì)學(xué)計(jì)算了員工的人均增加值(VAP)，以此來(lái)衡量平均生產(chǎn)率。
從人均增加值(VAP)中減去人均平均成本(ACP)，再將此差額乘以雇員數(shù)(P)得到剩余所得，這個(gè)值就被稱(chēng)作經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)
或現(xiàn)金增加值(CVA)。
EVA或CVA的增長(zhǎng)意味著更高的股東價(jià)值。因此，雇員生產(chǎn)率或人均增加值直接與EVA或CVA相掛鉤，在很多公司中這都是核心財(cái)政指標(biāo)。
用工經(jīng)濟(jì)學(xué)并不是要替代舊的、以資本為基礎(chǔ)的控制系統(tǒng)；相反，通過(guò)融合人力資本評(píng)估措施并將其直接連接到股東價(jià)值上，用工經(jīng)濟(jì)學(xué)可以使舊的系統(tǒng)更加符合現(xiàn)實(shí)的需求。
用工經(jīng)濟(jì)學(xué)還能使零售商在不同地區(qū)、不同形式和不同職能部門(mén)的情況下，對(duì)現(xiàn)有運(yùn)行模式的有效性進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控。利用VAP對(duì)相互比較的店鋪進(jìn)行計(jì)算，經(jīng)理們可以分辨出生產(chǎn)率的高低，并找出增加價(jià)值的潛力。
培訓(xùn)涉及每個(gè)店鋪
用工經(jīng)濟(jì)學(xué)適用于公司營(yíng)運(yùn)過(guò)程中所有的階層。例如，在分店這一級(jí)上，公司可以分解用工經(jīng)濟(jì)學(xué)中的指標(biāo)，挑出那些影響價(jià)值的因素，如波動(dòng)率(員工流動(dòng)率)或病假率。然后，公司可以對(duì)此進(jìn)行敏感度分析，找出哪些指標(biāo)的變動(dòng)將最有可能影響到EVA或CVA。這樣，用工經(jīng)濟(jì)學(xué)便找出了與股東價(jià)值產(chǎn)生最直接關(guān)系的那部分指標(biāo)，并且創(chuàng)造了比傳統(tǒng)記分卡計(jì)算方式更顯著的優(yōu)勢(shì)。
不僅如此，分店的評(píng)估措施還能通過(guò)計(jì)算機(jī)直接顯示。(見(jiàn)表2)“用工經(jīng)濟(jì)學(xué)評(píng)估表”顯示了如何將一家分店與企業(yè)中其他連鎖店進(jìn)行比對(duì)。每一根橫條，即每一個(gè)評(píng)估項(xiàng)目，將每個(gè)店鋪在某個(gè)具體方面的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與其他店鋪對(duì)比，表上從左到右是從最差到最好的業(yè)績(jī)。較深的陰影表示有采取改革措施的必要，較淺的陰影則表示優(yōu)于平均表現(xiàn)。陰影部分(或淺或深)面積越大表示距離平均值越遠(yuǎn)。因此，大塊的淺色的陰影意味著非常優(yōu)秀，而大塊的深色的陰影則表示非常糟糕。不同評(píng)估項(xiàng)目的平均值也不盡相同。
表中上半部分是關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)，即EVA或CVA以及其同上文所述的若干新型、偏重人力的指標(biāo)(即VAP、ACP及P)的運(yùn)算關(guān)系。表中下半部分的“重要的評(píng)估項(xiàng)目”則涵蓋了評(píng)估VAP、ACP及P的全部評(píng)估指標(biāo)。雙擊其中大部分的評(píng)估項(xiàng)目，經(jīng)理們可以得到更具體的指標(biāo)。(重疊的圖像表示這一功能)
例如，在“員工流動(dòng)”一欄中，工作人員的流失可以通過(guò)下列三個(gè)方面進(jìn)行量化：公司是否想要員工離開(kāi)；員工在公司中的級(jí)別(如分店長(zhǎng)、部門(mén)經(jīng)理或銷(xiāo)售人員等)；事后的受聘情況(員工去了別的行當(dāng)，還是加入了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)，抑或是公司內(nèi)部的流動(dòng)？)。“員工流動(dòng)”這一評(píng)估項(xiàng)目不僅使公司能夠及早發(fā)現(xiàn)各店鋪銷(xiāo)售隊(duì)伍存在的問(wèn)題苗頭(其特征便是：相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，自身的缺點(diǎn)越來(lái)越嚴(yán)重)，還能對(duì)關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率的變化效果進(jìn)行直接量化評(píng)估。
要想知道某一家分店后臺(tái)工作的效率，經(jīng)理們可以點(diǎn)擊“人均銷(xiāo)售量”這一評(píng)估項(xiàng)目，找出每個(gè)銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售成績(jī)以及銷(xiāo)售人員占該分店總員工數(shù)的比重。更深入一些的話(huà)，經(jīng)理們還可以找到部門(mén)或產(chǎn)品小組內(nèi)每個(gè)銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。
這樣，用工經(jīng)濟(jì)學(xué)在生產(chǎn)率和關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率之間建立了分析性的連接。如果經(jīng)理們運(yùn)用這些分析結(jié)果將自己的各分店與競(jìng)爭(zhēng)地位、地理位置及購(gòu)買(mǎi)行為都相似的商店進(jìn)行比較，他們將清楚地看到當(dāng)前的人均生產(chǎn)率，以及每個(gè)分店、部門(mén)及產(chǎn)品小組的改進(jìn)潛力。
實(shí)際上，用工經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)急需采取改革措施的領(lǐng)域備加關(guān)注，并且為人力部門(mén)提供了戰(zhàn)略性工具，使之可以配合財(cái)務(wù)部門(mén)以資本為基礎(chǔ)的控制措施一起使用。這些緊密、嚴(yán)格的跟蹤措施幫助經(jīng)理對(duì)每個(gè)分店均能制定更好的決策，例如：是否應(yīng)增加鼓勵(lì)措施還是應(yīng)緊縮開(kāi)支；是否應(yīng)投資于更多的服務(wù)項(xiàng)目還是應(yīng)減少員工的工作時(shí)間；是否應(yīng)適當(dāng)換人還是要幫助員工自身發(fā)展？
正如山姆·沃爾頓對(duì)《福布斯》雜志記者所說(shuō)的，“我們想讓員工知道：我們很重視公司的員工，對(duì)我們來(lái)說(shuō)他們非常重要，因?yàn)槭聦?shí)確實(shí)如此。”當(dāng)然，目前最緊要的不光是對(duì)員工的重視而已。要想讓員工及股東接受這種管理方式，讓他們感受到這是公平合理的，財(cái)務(wù)上也有據(jù)可依，那么零售商就必須擁有一套監(jiān)控和管理其運(yùn)營(yíng)情況的嚴(yán)格的量化系統(tǒng)。用工經(jīng)濟(jì)學(xué)就提供了這樣的系統(tǒng)。
(波士頓咨詢(xún)公司供本報(bào)專(zhuān)稿。作者均為波士頓咨詢(xún)公司資深顧問(wèn))
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