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王憲平
---弱化領導者，締造強組織。---在日常管理中，看不到企業領導者揮舞的手臂、懷疑的眼神，聽不到他命令式的口氣時，企業還能有序地運行，這才是管理的“仙境”。
---筆者曾擔任一家合資公司的總經理。剛到任時，那家公司經營不景氣。筆者采用了
極其強權的領導方式，確實在短時間里產生了效果。漸漸地，公司里出現了“總經理忙，其他人閑”的奇怪現象。尤其當筆者出差歸來，經常有員工等著我這個總經理處理他們本該有能力做的事。至此，筆者意識到，自己已經陷入了管理瓶頸。后來，筆者實行了真正意義上的部長責任制，以及具體工作的核心責任人制度。營造企業的責任文化，改變自己指手畫腳的習慣，回避下屬自己可以決斷卻還來請示的問題，并有意識地讓他們合作完成比較復雜的業務。這種新的管理方式，更加注重組織整體運行機制，提高了公司的整體運作能力。當然，也解放了總經理。
---作為管理者，在自己管轄范圍內凸現自己，實施強勢領導，對下屬發號施令，事無巨細都指手畫腳，簡直易如反掌。但這一領導方式會被絕大多數員工所唾棄。2001年的一項企業調查顯示，贊成強勢領導的人只有區區9.2%。
---從發展角度看，當公司處在起步階段，或者危機時期，強勢人物必不可少。但是，倘若公司已經進入相對平穩經營的階段，再靠凸現一個強勢人物必定是難于持久的。德國社會學家韋伯(Max Weber)說：“在領導魅力模式中，靠一個權傾一切的人物來主管整個組織，不是長遠之計�！�
---把企業的興衰成敗系于一個強勢領導者的理念應該擯棄了。
---走出強勢情結杰克·韋爾奇說：“靠好的理念來獲勝，而不是靠鞭子和鎖鏈；把重點放在整個組織的效能發展上，而不是個人權力的擴張和強化�！逼髽I的領導者應該營造一個符合現代人心理需求的寬松、自覺、負責、向上的健康組織氛圍，引導企業進入一種軟性、有序、系統的運行狀態。
---著眼持續發展如果你把別人做事的空間擠小，別人只好閑在一邊無所事事，這就像兩個人不能同時駕駛一部汽車。當企業處在起步期，組織呈現的是三角形狀態，總經理就像站在頂端上的將軍，需要強有力地推動企業朝前發展；當公司趨向成熟，組織結構應該是同心圓狀，總經理便是企業組織圓形中的“主心骨”，而不是“工頭”。這個時候，企業領導者應該學會隱入其中，有意弱化自己，讓組織強大起來。
---充分授權下屬經�？梢钥吹�，很多企業領導者一邊聲明自己要充分授權，一邊卻“明授暗不授，小授大不授，易授難不授”，把企業的職能部門當作“抹布”——想用就用，不想用就放在一邊。正因如此，他們往往沉溺于繁瑣事務中，難以抽身，精力難以集中在發揮組織效能、規劃未來戰略和培育高效管理團隊等關鍵問題上。須知，領導者一味地發號施令、指手畫腳，下屬只會唯命是從、因循守舊、做事機械，此乃企業組織機制之大忌。
---領導者盡量弱化自己，是為了更加強化組織。健康的企業就像人的機體，領導者與員工就如身體中的各個器官平衡地運轉著。領導不在場，員工能照常工作，不會出現“貓不在家，老鼠跳舞”的現象；當企業遭遇挫折時，組織能夠自覺地以整體能力來化解危機，而不是消極等待或者互相推諉。關注以下4要素，有助于強化組織：
---第一，實施直線職能結構，管理縱深度扁平，橫幅度增寬。每個人只向一個主管匯報，把責任連帶權利真正落到相關主管肩上，尤其是中高級管理人員的肩上。誰在某一領域中負主要的責任，就擁有最后的決定權，從而建立起各層級的領導力。
---第二，在程序基礎上建立彈性運行機制。組織運行程序力求簡單合理，部門間的銜接距離越短越好，層級關系越簡潔越好。保證員工獨立處事的空間，讓他們的原創力有肥沃的生長土壤。倡導合作，即使在工作的邊緣地帶，也會有人用心在打理。
---第三，善于借助現代管理工具，如企業內部網、ERP系統等。
---第四，營造團結進取的工作氛圍。部門間、員工間互相信任，關系鮮活而簡單。員工能清晰地感覺到公司遠景，愉快自主地從事既定工作，并從中獲得成就感。
---“經營之神”松下幸之助在《松下經營守策》中寫道：因為體弱多病，才懂得健康的可貴；也因為多病之軀，才學會了委請別人做事的方法。松下幸之助真可謂因病得福，在無奈之中他弱化了自己的強勢，卻締造出強大的松下王國。
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