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仲繼銀
大多數董事會評估和批準主要的戰略決策，但是很少制定戰略。增加獨立董事，建設一個具有多樣化背景的董事會可以為正確的戰略制定增加價值。即使一些很小的企業，如果做的事情比較大，涉及的方面比較多，用一個具有多樣化背景的高層戰略決策團隊替代創業者一個人的專斷獨行，對于改善公司的戰略決策質量和避免一些不必要的內部矛盾和外部風
險，也至關重要。董事的英文———director，就是導師，就是指引方向的人。董事要懂事，至少要是某一方面的內行，建設好董事會，使董事會作為一個集體能夠在主要的大多數的方面勝過公司的能人———首席執行官，使董事會能夠在戰略決策方面成為首席執行官的良師益友。
企業的創生和發展，在組織方面，也要大致通過從一個人憑借熱情、機遇或者某種固有的資源取得成功，樹立起一種絕對權威地位和公司領導角色的階段；到逐步引入智囊型人物或者一個正式的智囊團；再到股權多元化之后法律要求你必須建立正式的董事會這么三個階段。第二和第三階段之間的根本區別是，智囊團是在關鍵性能人的左右，而董事會是在首席執行官的上邊。能人和智囊團的關系取決于能人的人格修煉和智囊人物的誠心與說服藝術，說不說、說什么在于智囊人物，聽不聽、做什么則在于能人。首席執行官和董事會之間董事會擁有決定性的權力。為了效率，董事會要給首席執行官盡可能充分的授權，但是在該董事會不得不說的時候，首席執行官不聽也得聽、不同意也得執行。董事會擁有撤換首席執行官的最終權力。
在董事會和以首席執行官為首的經理層之間建立起一個正式的年度戰略計劃制定程序可以大大地提高公司戰略決策的質量，給公司帶來高額收益、避免潛在損失，并且這一做法正在優秀公司的治理實踐中日益廣泛地應用。但是，實踐中經常出現的一些錯誤包括：戰略方向上的誤導和戰略意圖的誤解；過分關注短期利潤和收入增長而不是長期發展和價值創造；戰略空泛化，沒有明確起點；戰略制定的流程限制了戰略的改進和新戰略的產生。一家耗損了幾十億融資款和銀行貸款的中國商業上市企業，在事過幾年之后還堅持認為自己那明顯缺乏理性的“以商品為媒介的金融運作”戰略沒有錯。有執行機會的人在戰略制定中肯定是更多地往積極的、有利的方面去想，自覺不自覺地就會更多地收集來那些積極和有力的信息，這是人性的特點。執行者把這一戰略的執行及其前景當作事業(當作撈錢機會騙股東和銀行是另一類的問題我們這里先不談)抱有熱情，沒有這種熱情往往也就辦不成事情了。當一個人睡覺都在想的時候，一些沒有辦法辦成的事情可能也想出辦法辦成了。
引入獨立董事，建設一個有多樣化背景的董事會，以及正確地使用外部顧問可以幫助克服這些缺陷，促進正確戰略的形成。簡單至為重要，首先要學會使用“一頁紙計劃”制定戰略框架。董事和首席執行官都應該首先是公司的領導者，而后才是具體事務的管理者。領導者要把復雜問題簡單化，而管理者則是要把簡單問題復雜化。董事會制定戰略和經理層制定業務計劃的兩種角色一定要劃分清楚。正如一句名言所說，戰略家的頭腦要在天上而腳要在地上。董事會要在遵守規則類問題(檢查公司的過去和現在)和戰略決策類問題(塑造公司的未來)之間均衡使用其時間和精力。企業沒有制度、經營不遵紀守法當然不行，但是一大堆制度、非常遵守規則而不賺錢，或者光顧著今天賺錢，明天可能就沒事干了，可能更不行。企業內部制度要少而精，關鍵在于能夠執行，并且能夠帶來效率和效益。畢竟企業的事業是生意，市場是最大的制度。董事診斷公司戰略方案要問5個基本問題：整體性———公司戰略的各相關要素之間要構成一個整體；適宜性———公司戰略要與公司現有資源和機會以及經過適當努力可以獲取的資源和機會相適宜；可持續———公司戰略實施之后要能持續下去，要在現金流和長期前景之間保持平衡；可行性———公司戰略要可行，有關條件之間要環環相扣而不能掉鏈子；責任性———公司戰略的實施要對各方面和各類厲害相關者盡到應盡責任，一個方面的堅決抵制可能就會使看上去很美的一個戰略成為夢幻泡影。
總之，戰略制定是董事會的一個基本職責和最能為公司增加價值的角色。能夠提高公司業績的公司治理做法才是最佳做法。畢竟發展是硬道理，在強調公司合規運作的時候，不能對公司績效有一絲一毫的忽略。董事會的兩大職責中，Performance(績效)還是要比conformance(合規)更為重要，沒有績效，公司就沒有存在的價值了。當然，董事會要檢查和監督公司是為全體股東的利益而經營的，并且為了股東的長期利益公司要兼顧其他利害相關者的利益。在戰略的制定過程中，董事會就是要更多地從全體股東利益和各類利害相關者利益平衡的角度考慮問題，鼓勵經理層的創新行為而又能控制股東財產損失的風險。(本欄作者為中國社會科學院經濟研究所研究員）
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