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——訪泰康人壽保險股份有限公司董事長兼首席執行官陳東升
本報記者黃海川北京報道
我是誰
《經濟觀察報》：你們4月10日推出的“泰康家庭保障計劃”充其量只是把幾個保單捆綁在一起的新險種而已，為什么把它的推廣說成“對內是企業文化、后勤支援體系的二次整合，對外力圖打造泰康人壽創新服務的全新品牌形象”？有沒有炒作嫌疑？
陳東升：這涉及到整個事情的背景。我認為有兩件事情對我們泰康影響很大。第一個是中國入世，有的說中國入世是狼來了，有的說是下棋，有的說是蛋糕理論。不管怎么樣，整個中國，從政府到個人到企業都面臨一個新的條件或者環境。而面對的核心還是那句老話，就是機遇總是垂青于那些準備好了的人。那怎么來準備呢，怎樣來應對這些挑戰，化挑戰為機遇？實際上我們泰康人壽從內心一直有這樣的準備。我們這樣一種應對不是一種抽象的或者僅僅具有民族情緒的狀態，而是做了很深入的研究，而且也是通過走出去引進來、交朋友的方式，對外國保險公司進行了大量的研究，以及我們打交道的過程中逐步形成的感覺。這個感覺不見得能夠總結出一個一二三來。但是這是一個大的背景?是我們泰康這幾年一直在思考的大問題。這是外在的環境。
第二是中國保險業的狀況。我多次講中國保險業仍然處在一個初期發展的階段，它的特征是服務同質化、產品同質化、銷售方式同質化、培訓同質化，企業形象都是同質化，但是下一輪競爭會發生變化，就是市場競爭越來越激烈，從初步競爭進入一個成熟發展階段，成熟發展階段的核心就是客戶細分，客戶細分帶來市場細分，市場細分帶來產品的細分，產品的細分帶來服務的細分。第二個特征就是，所有的保險公司對市場份額敏感，對規模敏感，對擁有的保單量敏感。這是下一輪保險業應該呈現的格局。
針對中國入世后面臨的挑戰和保險業目前初期市場同質化的現狀，我們泰康一直在思索：應該走一條什么樣的道路，泰康究竟應該是什么特色。所以我們現在對壽險重新認識?對金融文化重新認識，對產品和壽險的服務進行重新認識，最重要的是我們對品牌有了一個新的認識，也就是說我們泰康更加關注日益增長的工薪白領階層，關注他們的成長，關注住房、汽車、保險日益成為白領消費的時尚、潮流，以及為這個潮流的到來做這樣一個應對的準備，同時對日益增長的這個群體未來憧憬的生活、價值觀的跟蹤和描述，所以，我們更加貼切未來這樣一個市場的發展。所以針對這個我們有“四新一推廣”。四新，就是以新產品為核心，現在的新產品就是家庭保單計劃，一張保單保全家；還有就是我們新的電腦系統以及新的基本法，一個是技術的基礎，一個是制度的基礎；第四個就是服務的創新，我們在過去泰康業已存在的服務優勢(過去我們是兩個特色，一個就是百分之百的電話回訪，還有就是我們在全國只要有泰康人壽機構的地方都有一個門店式的客戶服務中心，這在中國壽險業是惟一的)的基礎上，推出了新生活廣場，新生活廣場的核心，一個是要適合目前的這個服務，更重要的是為未來金融超市的到來做準備。推廣也改變了過去傳統的推廣方式，我們不是一個簡單的產品推廣，而是立體的推廣，包括產品、服務、理念甚至我們的公司。
泰康推出的不僅僅是“泰康家庭保障計劃”，而是“愛家行動”，“愛家行動”以家庭保障計劃新產品為基礎，以“新生活廣場”四位一體服務為代表，以新基本法為制度保障，以路演為呈現方式，建立整合營銷市場推廣方式，全面提升公司綜合市場營銷力和核心競爭能力。為了這一天，我們足足準備了一年多的時間。總之我們希望，在中國入世之后、在中國金融保險業處在這樣一個發展的關鍵階段，我們從正面的角度來展示中國企業在面對世貿組織的時候，在產品創新、服務創新這兩個面對面的領域里面有所作為，同時通過愛家行動，讓大家都熱愛保險，熱愛生活。
《經濟觀察報》：剛才你提到想在產品創新、服務創新這兩個面對面的領域里面有所作為，還提到了金融超市，目前國外的金融超市是不是已經很流行？你們是不是真切地感覺到了這方面的壓力？
陳東升：保險的方式從傳統的保單型過渡到保障與儲蓄相結合，儲蓄的概念就是投資，實際上中國保險種類已經開始和國際接軌。甚至我們看得更遠一點，未來不僅是金融超市，還是生活超市。在香港，匯豐銀行已經不叫匯豐銀行，他們現在對外開始包裝的品牌就是匯豐金融集團，然后下面的儲蓄網點叫做金融理財顧問中心。這種中心不但提供存款貸款服務，還可以賣保險、基金，甚至為客戶提供法律咨詢、稅務咨詢乃至家政服務。國際上已經進入這樣一種程度，不僅是金融超市，而且是生活超市，我認為可以叫生活廣場了。假如我們的生活廣場做得成功，未來我們真是能夠代表日益增長的工薪白領階層的價值觀，那么我們在生活廣場里可以賣泰康T恤或者泰康牌的其他東西。
斗爭法則
《經濟觀察報》：泰康人壽目前是國內保險公司中最小的、最年輕的，你們和國內另外四家保險公司相比有什么競爭優勢？你們有沒有在國內老大哥和國外大鱷的雙重壓迫下夾縫求生的感覺？
陳東升：歷史給了我們做大做強的機會。我們的發展速度很快，擴張很快。去年底保監會給了我們很大的關照，所以我們今年會有12個新的分公司開業，這是我們只用2年的時間就完成了別人5年時間走的路。而新增的幾十個機構會需要很大的投入，所以帳面上還沒有盈利。我們泰康因為是小公司、新公司，所以我們一開始就提專業化、規范化、國際化，并且實施了最具前瞻性的三項工作：延請外援做技術、營銷顧問，建設高素質隊伍，塑造以服務和信用為核心的富有親和力的企業形象。我們的定位比平安等老牌的保險公司更加偏重于白領階層，但是這一塊剛好是跨國公司的優勢，很多白領拿著錢等外國公司進來，所以我們的壓力會更大一些，要求更高一些。
我們為什么提出創新服務品牌、提出家庭價值觀念的概念呢？一個原因是國內保險公司知名度很高，但品牌美譽度不高，外國公司品牌美譽度很高，但是它的知名度不高，因為剛進來。這就有了一個市場空間，就是老百姓呼喚服務好的、美譽度好的保險公司。我們要通過不斷的努力，抓住這個做好的機會，不辜負大家的期望和我們自己的期許。
《經濟觀察報》：剛才你也說了，你們現在的目標客戶是工薪白領階層，而國外的保險公司進入中國以后，瞄準的市場也是這一塊，所以，你們會和國外的保險公司有正面的沖突，那么，請問你們的優勢在哪里？
陳東升：優勢應該由消費者去判斷。拼的主要是產品和服務，一個產品和服務看起來很簡單，其實它的背后是需要一個巨大的系統來支撐的，而這僅僅是一個物理結構，還不能解決根本問題，重要的是領導者的金融觀念和思維。跨國公司和國內公司最大的差異就在于它更講究程序。程序是有好有壞的，好的方面是它每走一步都是精心設計，都是有經驗的，但是反過來它的應變能力比較差，因為要改程序很難，而中國能在摸著石頭過河的同時保持很強的應變能力。我還是有信心的。在西方，像比爾.蓋茨這樣的畢竟很少，大多數跨國企業都是比較成熟的、專業化的、技術官僚統治的公司，缺少企業家精神，而企業做大了以后比的主要是企業家精神，比戰略。如果坯子做好了，按照這個方向走下去，不會有太大的問題。
還是講回來，要比產品和服務，比創新，而我們提出的四位一體互動式的服務，我覺得是我們嶄新的思想。我們將于4、5月份在全系統全面推出的泰康新生活廣場，是四位一體的現實與虛擬相結合互動式綜合服務形象的體現，從而詮釋泰康人壽全方位的客戶服務，引領金融服務的變革。這“四位一體”是指：1.新生活廣場門店，通過設立保險關愛服務區、溫馨生活休閑區、其他金融服務區提供更具個性化、親和化、綜合化的金融服務，使客戶享受到高品質、溫馨的理財服務，為未來的金融服務超市打下基礎。2.泰康新生活廣場電話，首家采用24小時個人信息服務及方便的預約服務功能，加上泰康新生活廣場網絡，可以讓客戶更方便享受資，為客戶提供全天候服務。3.泰康新生活廣場網絡，以在線的方式為客戶提供全天候服務。4.朝氣蓬勃、健康向上、專業誠信的員工隊伍。這些都是泰康“愛家行動”的重要組成部分，也是對“愛家行動”內涵與外延的主要擴充。而世界上最先進的服務就是三A?但它只是全天候的物理服務，不是全天候的互動，它沒有互動。我們在未來競爭中要做很多動作。
《經濟觀察報》：與跨國公司的競爭很大程度上就是人才的競爭，泰康人壽的本土化人才怎樣和跨國公司的國際化人才競爭？
陳東升：我們的總裁柳經綸先生原來在平安保險，北京平安保險的江山是他給打出來的。我們的首席精算師尹奇敏先生在5家大的跨國公司干過，有20年的精算師經驗。其實今天的中國公司已經有能力用國際的理念甚至用國際市場的規律和價格來吸引關鍵崗位的核心人才。其實保險業最主要的是三種人才。市場人才方面，永遠是本地的占優勢，香港、臺灣來的肯定做不過大陸的，外國來的就更不用講了，原因很簡單，比如在蘇州，我是外地人，兩眼一抹黑，而蘇州本地人在那里已經培養了上千個客戶，我肯定干不過他。服務人才也差不多。跨國公司不會來很多人，他們最多會帶來大把的美金、內部的結構程序、管理的文字化的本本，市場人才和服務人才還是要從本地招，所以市場人才永遠是本地的；第二個是管理人才，它其實也是本土的，或者是國際化的本土人才、本土的國際化人才，總之管理都要本土化；第三是技術人才，我們的技術人才國際化可能會差一點，但是我們現在也注重研究。
模仿就是創新？
《經濟觀察報》：雖然一提起入世或者競爭，就火藥味十足，但是我知道泰康在有很強的自信心的同時，還是非常善于向對手學習的，尤其是剛才提到的外國公司。泰康的一句名言就是“創新就是率先模仿”，它的內涵是什么？
陳東升：這是根據現實國情或者客觀條件提出的。保險業在國外已經有幾百年的發展歷史。中國的保險業要迅速發展，最好的方式就是模仿。誰最早模仿，誰模仿得好，誰善于模仿，誰就能在這個行業內領先一步。泰康人壽要找一個最好的保險公司來模仿，是跳出國內陳舊的思想觀念去模仿世界上最好的樣本，即“找最好的葫蘆畫最好的瓢”。模仿中會有教條主義，教條主義要在實踐中得到修正。剛開始學習國際上的同類先進經驗，可能有一個經驗照搬的過程，但是本土文化會在這個過程中產生很強的抗體，排除根本不符合中國國情的方式、方法，同時逐步產生出獨特的、在本土有很強扎根能力的經驗和方式。泰康人壽營銷體制來自東南亞、臺灣、香港等，借鑒國泰、安泰、南山模式；在信息技術、精算、管理、財務和投資等內務管理方面則向歐美學習。總的來說，泰康人壽提倡向世界上一流的跨國企業學習，并且爭取在學習中找到超越的機會。
《經濟觀察報》：你沒有提到友邦，但是聽說你對友邦很了解。
陳東升：做企業其實很簡單，就是“你要什么”，你要這個可能就會失去那個，你要快速度，可能人才就跟不上、管理跟不上；你要高品質，就要慢發展。就像友邦一樣，友邦在上海是不是失敗呢？也不能這樣說。那它在上海做得好嗎？也不能這樣說，因為它的份額不大。關鍵還是你的判斷，你的要求，你的標準。友邦要的就是穩扎穩打，他的財務很好，利潤很高。我們中國公司也是一樣的道理，如果我一開始出來就很敏感、就想賺錢，我會失敗的。所幸的是，我們現在找到了一個別人沒有去做的市場，就是工薪白領，重點是白領。
《經濟觀察報》：既然創新就是率先模仿，那么就“泰康家庭保障計劃”來講，是模仿還是創新？
陳東升：國際上有類似的險種。但是，“泰康家庭保障計劃”是公司融合國際最新概念，滿足家庭保障需求，在保險業內率先推出的綜合家庭保障計劃，實現了“一張保單保全家”，完全符合工薪白領人群對家庭價值的追求，為全家人的生老病死提供全面的保障，包括意外傷害、重大疾病、意外傷害醫療、子女教育金等等，客戶可享受年年分紅，保單未來也可以附加險種而升級。我們為配合該產品，設計了時尚新穎的“溫馨家庭卡”，方便客戶攜帶辦理交費、理賠等業務。
此外，泰康綜合家庭保障計劃是系列產品，這次推出了三個產品，這三個險種都是針對我國典型的三口之家設計的，重點保障家庭主要經濟支柱，投保年齡在18-50歲，主保險人享有終身保障。今后我們還會根據不同家庭層次的需求，陸續開發出更多、更新的產品。
《經濟觀察報》：模仿是不得已的事情，也是從初步發展階段過渡到成熟階段必然要經歷的階段。你如何看待從初步發展階段過渡到成熟階段過程中從業人員素質和企業美譽度問題？
陳東升：在這個過程中會出現兩個偏激的問題，一個是剛開始的時候保險業從業人員的素質遭到了質疑，這個已經給保險業帶來了長久時間才能夠去扭轉人們對它的看法的后果，常有人提起一個說法，“你在家干嘛”，說“沒事”，“沒事賣保險去”。這是一個很自然的事情。但是，隨著市場的成熟、公司的成熟以及監管的成熟，整個社會對專業化的要求對職業化的服務的要求會越來越高，而且你不具有金融保險的基本知識，你要去拓展市場，也會越來越困難，所以實際上保險業整個從業人員也在發生變化，所以我們更加以分紅險為主。在過去由保障型向投資型的轉變過程當中，由于市場的不成熟，也出現了一些偏頗的現象，所以保險業的信譽受到了質疑。這方面，我們一開始就積極面對了。泰康創建的時候，面臨著特殊的時代背景，當時有兩種流行的戰略考慮，一種是認為中國會繼續加大對外開放力度，而且要入世，中國金融業走規范化道路并與國際接軌是遲早的事情，因此必須打好基礎，迎接規范化和國際競爭時代的到來；另一種是認為趁現在市場快速、混亂發展之際，跑馬圈地、廣集糧草，然后回頭規范。我們反復思考后選擇了前一種思路，走“專業化、規范化、國際化”的發展道路，現在看來，這是對的。
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