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1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發生了中毒事件。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各種品牌的飲料。已經擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。
1999年6月17日，可口可樂公司首席執行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會。第二天，比利時的各家報紙上出現了由依維斯特簽名的致消費者的公開
信，仔細解釋了事故的原因，信中還做出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可口可樂，以表示可口可樂公司的歉意。與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內同期上市的可口可樂全部收回，盡快宣布調查化驗結果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠。可口可樂公司還表示要為所有中毒的顧客報銷醫療費用。可口可樂其他地區的主管，如中國公司也宣布其產品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩定了事故地區外的人心，控制了危機的蔓延。此外，可口可樂公司還設立了專線電話，并在因特網上為比利時的消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的各種問題。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業品牌的損失降低到最小的限度。
隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。不久，比利時的一些居民陸續收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。”孩子們拿著可口可樂公司發給每個家庭的贈券，高興地從商場里領回免費的可口可樂：“我又可以喝可樂了。”商場里，也可以見到人們在一箱箱地購買可口可樂。
中毒事件平息下來，可口可樂重新出現在比利時和法國商店的貨架上。
從第一例事故發生到禁令的發布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。據初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000多萬美元。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。
企業管理專家湯姆金認為，一般企業處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產品；二是向消費者及時講明事態發展情況；三是盡快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。連比利時的衛生部長范登波什也抱怨說，像可口可樂這樣在全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應如此之慢，實在令人難以理解。
經營管理不善、市場信息不足、同行競爭，甚至遭遇惡意破壞等，加之其他自然災害、事故，都使得現在大大小小的企業危機四伏。所有這些危機、事故和災難作為一種公共事件，任何組織在危機中采取的行動，都會受到公眾的審視。一個組織如果在危機處理方面采取的措施失當，將使企業的品牌形象和企業信譽受到致命打擊，甚至危及生存。
如果按照管理專家們的劃分，危機管理大體可分為危機預防和危機處理兩類，前者是在危機發生前的未雨綢繆，一般企業都比較重視。而對于后者，即危機發生后如何處理應付，企業往往心理準備和措施準備都遠遠不足。于是有專家警告，危機處理是現代企業的一個薄弱環節。
盡管可口可樂公司的危機公關處理受到了專家們的并非贊揚的評價，但作為一個危機公關的案例，對于相當多的中國企業來說，仍不乏警示和借鑒意義。
比如它并沒有因為自己是全球最大的飲料公司就凌駕于消費者之上，置之不理，而是一直以一種富有人情味的態度來對待消費者，以積極主動的道歉而不是推脫責任的辯解來處理，體現了企業勇于承擔責任，對消費者負責的企業精神，獲得了消費者的同情。
顯然，企業必須要樹立有關危機管理和危機公關的意識，并將其作為現代管理的重要組成部分來對待。
為了應對各種突發的危機事件，西方現代企業一般都將危機公關納入管理的內容，形成了獨特的危機管理機制。譬如，倫敦證券交易所為避免企業危機對股市的沖擊，就提出了新規定，要求上市公司必須建立危機管理體制，并要對此定期提交報告。
一般而言，企業的危機處理機制由公司外部和內部兩大部分組成：公司內部，在高層設立新聞發言人或危機管理經理，專門研究和處理危機事件發生的策略和措施。公司的中級管理層尤其是各地區的分部經理，要有危機管理的素質，在遇到突發性事件時，一方面及時向企業高層報告，同時也要能夠充分駕馭所在地的局面。譬如積極地與媒體打交道，有效地引導輿論等。在企業的外部，企業一般要委托一些類似咨詢公司的中介機構，與傳媒維持一個良好的合作關系，一旦企業發生危機，可以迅速及時地組織和調動媒體，開展企業的宣傳攻勢，將可能蔓延開的損失減至最小。
代凱軍
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