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企業(yè)老板為了做出決策并達(dá)成全員共識(shí)，總要進(jìn)行很多的會(huì)議，但一連串的討論下來(lái)卻發(fā)現(xiàn)，有建設(shè)性的事情并不多，批評(píng)或反對(duì)的聲浪更是不斷，花很多時(shí)間開(kāi)會(huì)，卻沒(méi)有得到實(shí)質(zhì)成果。
一、界定范圍(Appropriate Frame：領(lǐng)導(dǎo)人首先必須思考，這個(gè)決策要解決什么問(wèn)題，也就是希望達(dá)到什么樣的結(jié)果，要做到這點(diǎn)并不難，但界定的范圍要更清晰，例如發(fā)生
問(wèn)題的區(qū)域在哪里？企業(yè)能有多少時(shí)間？是一年還是一個(gè)月？要用誰(shuí)的角度解決？是投資者的還是老板的，當(dāng)界定的范圍越明確，呈現(xiàn)的問(wèn)題就越清楚，在進(jìn)行討論時(shí)就不會(huì)天馬行空漫無(wú)目的。
二、可執(zhí)行的選擇方案(Alternatives：每回部屬告訴我一個(gè)他覺(jué)得很好的創(chuàng)意時(shí)，我都會(huì)問(wèn)他有沒(méi)有想過(guò)其他的方法，因?yàn)闆](méi)有選擇的決策不叫決策，解決問(wèn)題絕不會(huì)只有一種方法，每一種方法都有其優(yōu)劣，若正面是我們想要的，而當(dāng)出現(xiàn)負(fù)面的效果時(shí)企業(yè)能否承受，每一種結(jié)果都要考慮，然后找出一種對(duì)企業(yè)最好的，這才是決策。
再者，如果只有一種選擇，任何的討論都會(huì)淪于批評(píng)而缺乏建設(shè)，因?yàn)槎鄶?shù)人對(duì)于非出于自己的意見(jiàn)通常反對(duì)居多，而提出點(diǎn)子的人又非常想“實(shí)驗(yàn)”自己的創(chuàng)意，因此容易使討論陷入人心的攻防而缺乏解決問(wèn)題的誠(chéng)意。我經(jīng)常問(wèn)部屬如果你覺(jué)得這個(gè)不好，那怎樣才會(huì)更好？如果大家都找不出更好的，至少證明這個(gè)方法在此時(shí)也許是可行的。
三、找可靠的資訊作為佐證(reliable information：做決定不能靠“我認(rèn)為”、“我想”，而是要找出證據(jù)來(lái)降低決策風(fēng)險(xiǎn)。科技的進(jìn)步使資訊的取得更容易，因此任何決定都要有資料作為證據(jù)。
四、取舍(Clear Trade-off：這一點(diǎn)是決策過(guò)程中最難的一件事，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須認(rèn)清，資源是有限的，這個(gè)資源不只指有形的資產(chǎn)，無(wú)形的資源如員工的時(shí)間也是，部屬花時(shí)間做這件事就會(huì)沒(méi)有時(shí)間做那件事，因此不能這個(gè)想要那個(gè)也想要，而是應(yīng)該思考做這個(gè)選擇后會(huì)失去什么，要用什么方法來(lái)彌補(bǔ)，如此才是用最有限的資源創(chuàng)造最大效益的方法。
五、尋找決策邏輯(Logically correct reasoning：針對(duì)各項(xiàng)選擇方案進(jìn)行邏輯分析，為什么最后決定不要A或B或C，理由何在？為什么最后選擇D？針對(duì)每一個(gè)決定再重新分析其利弊得失與可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。
六、付諸行動(dòng)(Commitment to action：許多老板經(jīng)常在開(kāi)完會(huì)議取得共識(shí)后就采取行動(dòng)，后來(lái)卻發(fā)現(xiàn)找錯(cuò)了執(zhí)行的人，事實(shí)上要成就一件事必須有3種人，一是出錢者，可能是老板或是股東，第二是出力者，可能是員工或協(xié)力廠商，第三是出面者，可能是產(chǎn)業(yè)大佬或是人脈關(guān)系良好者，一個(gè)決策要執(zhí)行前一定要取得這三者的共識(shí)，如果發(fā)現(xiàn)在部門中所舉行的任何決策會(huì)議缺乏以上3種人參與，未來(lái)在執(zhí)行上可能會(huì)發(fā)生做事的人根本缺乏共識(shí)的難題。
以上這6種方法不僅可以作為“事情”的決策，同樣也可以應(yīng)用在“用人”的上，我常覺(jué)得選人才就跟挑顏色一樣，顏色沒(méi)有對(duì)或不對(duì)，只有適合或不適合，現(xiàn)在很多企業(yè)用人是先把優(yōu)秀的人找出來(lái)然后放在相應(yīng)的位子上，其實(shí)應(yīng)該反向思考，先分析這個(gè)位子是要解決什么問(wèn)題？任期應(yīng)該多久？公司里什么樣的人最合適？其長(zhǎng)處與短處又是什么？萬(wàn)一出了問(wèn)題公司能承擔(dān)嗎？如果用這樣的邏輯分析，任何職位的安排都不應(yīng)該只有一個(gè)人選，只有誰(shuí)比較適合而已。
1994年，我在東京IBM亞太總部對(duì)著日本員工說(shuō)：“今后我說(shuō)的每一句話，每一個(gè)決定，你們都可以改，只要你能提出更好的解決方案”，當(dāng)時(shí)，這些日本人用不可思議的眼神看著我這個(gè)跨海而來(lái)的主管，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)他們的觀念里，只要是老板的決定，不管對(duì)或錯(cuò)，照做就是了！事實(shí)上要在企業(yè)里徹底落實(shí)這6個(gè)架構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者要建立一個(gè)任何人都可以說(shuō)服任何人的氣候，鼓勵(lì)員工只要是更接近目標(biāo)的想法或方法，都可以立即提出來(lái)討論進(jìn)而修改，而這樣的修改或變動(dòng)是有根據(jù)、有目的的，不是因?yàn)槔习褰裉斓南矏号c明天不同就作改變，也不會(huì)因?yàn)槟膫�(gè)員工的表現(xiàn)比較好就聽(tīng)誰(shuí)的，一切按照目標(biāo)來(lái)取舍，也可以讓所有的討論都能有具體的結(jié)論并且有效落實(shí)執(zhí)行。
陳喬
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