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虧損和養老金丑聞使這個電子工程業的巨人轟塌。現任CEO除了勵志革新外，還必須重建投資人對公司的信心
記者/龔偉同
"歐洲通用電氣"信譽決堤
對于ABB公司股東來說，2月13日實在不是什么好日子。這天，曾有"歐洲通用電氣"美譽的ABB公司公布2001年業績，虧損6.91億美元！與業績報告同時公布的還有一條驚人消息：要求公司創始人、前CEO佩爾西·巴列維(Percy Barnevik)歸還他已從公司支取的巨額養老金(約8700萬美元)中的大部分。由此，這家在《財富》500強企業中排名第200的歐洲電氣巨頭創下了兩項"記錄"。一是有史以來它從未出現過如此高額的虧損，二是從未有過任何一家歐洲公司公然要求前領導人退還養老金。投資者對它的信心徹底崩潰了。
對投資者打擊最大的似乎還不是巨額虧損，而是后者。公司與巴列維矛盾的公開化更令投資者擔心：巴列維的CEO任期早在幾年前已滿，為什么時至今日此事才浮出水面？這是否意味著ABB還存在其他財務問題？ABB會不會成為安然的翻版？
在歐洲，巴列維被視為杰克·韋爾奇似的杰出企業家。1988年，在他一手策劃下，瑞典阿西亞公司(Asea)與瑞士布朗·勃法瑞公司(Brown Boveri)合并，ABB即為"阿西亞·布朗·勃法瑞"的縮寫。在他擔任CEO期間，ABB營業收入增長了近1倍，達到347億美元，凈利潤12億美元，增長2倍。
1997年，巴列維從CEO一職上退下時，一次性領取了大約1.48億瑞士法郎(約合8700萬美元)的養老金。董事會在一則公告中稱："這些養老金的放發批準程序不合規定。"巴列維的尷尬還不止這一點。有一個不太引人注目的細節：當時仍擔任ABB董事長的巴列維將其住所從瑞士搬回英國倫敦，因為如果他仍留在瑞士，這筆養老金就要交稅。盡管這可以解釋為合理避稅，但仍難免讓人對他個人乃至ABB的誠信產生疑問。
巴列維東窗事發是在去年年初。當時，為了能在紐約證交所上市，按要求ABB公司向美國證交委提交了公司的有關文件，一直隱藏在云山霧海里的巨額養老金問題才顯現出來。以馬丁·埃布納為首的股東首先發難，向巴列維質疑，他給了前CEO林達爾，即巴列維欽定的繼承人多少養老金。巴列維閃爍其詞，直到2001年8月，才給予答復。他總共給了林達爾8500萬瑞士法郎養老金和解雇費。股東們大為震驚，要求巴列維也公開自己的養老金情況。在了解真實情況后，2001年秋，董事會要求巴列維退還部分養老金，被他拒絕。ABB董事會稱，它是無可奈何的情況下才公開相關情況的。
對ABB的信心潰堤還可以追溯更早。2000年，當林達爾(Goran Lindahl)突然辭職后，在不到6個月的時間里，現任CEO約根·森特曼(Jorgen Centerman)被迫2次下調其前任制定的業績增長目標。去年甚至就有傳聞說，ABB不是被其他公司提出收購就是會遭遇股東"造反"。收購沒有出現，股東造反倒真是應驗了。2001年，ABB股價下跌了70%。截止2002年2月22日，股價已跌至10.5瑞士法郎。
資本的意志
3月10日，ABB與巴列維和林達爾終于達成協議。巴列維同意退還9000萬瑞士法郎，林達爾退還4700萬瑞士法郎。雙方雖然撕破臉皮，倒還沒有鬧到法庭上見的地步。此事的背后，資本的意志體現得極致。
不論是養老金問題，還是去年年底巴列維被迫辭去ABB董事長一事，都與瑞士財長、ABB的最大股東馬丁·埃布納(Martin Ebner)有關。1997年，埃布納的BZ集團趁亞洲金融危機，大舉買進ABB公司股票。BZ集團共持有ABB公司10%股份，而且可以影響另外15%的股份。
埃布納素有"公司狙擊手"之稱，善于買進價值被低估的藍籌公司股票，然后通過對公司管理施加影響，改善公司業績，從而獲利。瑞士第一大銀行UBS銀行、瑞士第二大保險公司Winterthur和羅氏制藥公司都有埃布納的身影。就像許多中國公司不喜歡王海一樣，不少瑞士大公司也不歡迎埃布納，ABB是個例外。埃布納于1999年進入ABB公司董事會，對ABB的投資是他本人第二大的投資。由于ABB業績差強人意，他的這筆投資據說已損失10億多瑞士法郎(約6億美元)，讓他難以容忍。
1997年，林達爾接替巴列維任CEO。部分是受ABB亞洲金融危機影響，ABB業績顯著下滑。按美國公認會計原則計算，ABB營業利潤率降至6%，資產減少了幾乎一倍，凈債務則猛增至53億美元。林達爾果斷關閉了12家工廠，其中大部分是在成本較高的歐洲，并裁減了13000人。倒霉的林達爾不僅沒有達到業績增長目標，而且還不合時宜地回購股票，導致公司資產負債狀況進一步惡化。埃布納對此非常不滿。他一直希望林達爾能采取更強有力的措施，縮短ABB的產品線。如果只有一個埃布納，林達爾的回旋余地或許還大一些。問題是還有一個巴列維。一手締造了ABB的巴列維無法容忍林達爾的"削蕃"之舉。林達爾成了兩頭受氣的吹火筒，最后只好離開ABB。
現任CEO森特曼上臺后，這種狀況仍未改變。許多投資者批評他未能大幅削減ABB公司的產品組合，以提高公司的利潤率。埃布納自然已意識到癥結所在：只有巴列維離開ABB，森特曼才能放開手腳進行重大的業務調整。在以埃布納為首的股東的壓力下，2001年11月巴列維辭去ABB董事長職務，由與埃布納交往甚密的于根·多爾曼(Jurgen Dormann)接任。
ABB之所以在巴列維完全與公司脫離干系后仍不依不饒，除了經濟方面的考量，恐怕還有另一層原因：徹底消除巴列維在ABB的影響。巴列維雖辭去ABB董事長之職，卻仍擔任著原ABB控股公司--瑞典瓦倫貝里家族的"投資者控股公司"。后者不僅在ABB，而且在愛立信、伊萊克斯等不少歐洲藍籌公司都持有大部分股份或控股這些公司。埃布納是否有搞臭巴列維之意不得而知。不過，養老金一事的確影響到了巴列維在"投資者控股公司"的任職。2002年2月，巴列維辭去"投資者控股公司"董事長職務。
艱難蛻變
巴列維曾表示，要讓ABB這家脫胎于家族企業的公司向現代化國際公司轉變。如果現代企業之別于傳統家族企業在于對管理層權力的有效監督以及公司的透明度上，那么從一開始就注定了ABB的蛻變不會徹底，因為巴列維本身就存在著種種與現代企業管理精神相抵觸的局限性。正像中國封建社會大大小小的農民起義一樣，推翻一個王朝后建立起來的仍是王朝。
據ABB公司稱，巴列維違背了董事會程序。作為董事長，他有責任向董事會通報他的養老金情況，但他未能做到這一點。ABB員工數量大約相當于瑞典和瑞士兩國人口總數的1%。諾大的公司，對于巴列維的巨額養老金，卻只有當時的聯合董事長彼德·瓦倫貝里(Peter Wallenberg)和另一人戴維·德普里(David de Pury)兩人知道底細，其他員工一無所知，股東們一無所知。幕遮得如此之嚴，對管理層權力監督之弱可見一斑。
因高層管理者權力過重造成決策失誤，導致公司重大損失，這樣的例子在ABB并不少見。1989年11月，巴列維決定以16億美元收購美國康巴森電氣公司(Combustion Engineering)。這筆巨額投資給ABB帶來的"回報"是可能讓它陷于破產之地的巨額索賠。
20世紀70年代，康巴森電氣公司生產以石棉作為隔熱材料的工業鍋爐。后來，人們發現石棉是致癌物質。生產這種鍋爐的員工以及在工廠里負責燒鍋爐的工人陸續以身體健康受損害為由，要求該公司賠償。ABB提出收購時，康巴森電氣公司就已官司不斷了。然而，急于拓展美國市場的ABB公司管理層沒有看到問題的嚴重性。這一年，ABB一口氣收購了40多家公司，行為近乎瘋狂，根本無法理智分析對康巴森電氣公司的收購。
目前，向ABB提出索賠的人數已達到55000人，而且仍在增加。這是歐洲公司中遇到的最大訴訟。2002年1月，ABB已將索賠預留款增至9.4億美元。據德意志銀行估計，ABB還必須再留出10億美元才可能填平這個坑。另有業內人士預測，石棉官司賠償額可能高達30億美元。截止2001年，該公司已支付了1.36億美元的賠償款。森特曼也明確表示，石棉官司前景如何難以預測，而且代價可能高于預期。
巴列維時期的財務監督也嚴重滯后。直到1996年，該公司才開始設首席財務官一職，2000年開始采用美國會計標準。在2001年該公司公布的2000年利潤中，按美國會計標準計算，稅息前利潤為14億美元，而按照它以前采用的會計標準計算則為19億美元。兩者竟相差達5億美元。連埃布納都不敢相信自己的眼睛。這是否意味著，巴列維任期時ABB的快速增長實際上有不少水分？
多元化經營還是大雜燴？
拋開是否有水分不說，即使巴列維仍在任，ABB此前的輝煌業績也難以維持到今天。通過不斷并購，ABB成為一個橫跨多個行業的龐大公司。巴列維共進行了150多起收購，ABB的業務遍及100多個國家，最多時員工總數達21.5萬名。截止2001年11月底，員工數量仍有16萬。
在沒有進行壓縮前，ABB的經營范圍包括：發電、電力傳輸和銷售、建筑技術、自動化控制系統、油氣、化工、公用事業、采礦、制藥、造紙、金融、IT等等。它還曾爭取過瑞典3G手機牌照，只是未能拿到手。到底涉及多少個行業，恐怕連ABB自己都說不清楚。據了解，ABB集團共運營有1000余家公司。
關鍵還不在經營范圍上，而是阿西亞和布朗·勃法瑞合并為ABB公司后，真正意義上的整合就沒有完成過。阿西亞公司控制在瑞典的瓦倫貝里家族手中，布朗·勃法瑞公司則是瑞士和德國公司合并的產物，所以ABB實際上是一家名符其實的多國混血兒。這樣的一個背景，沒有整合顯然不行。
發展戰略上的失誤也使ABB不堪重負。此前，該公司只注重銷售的增長，并不注重利潤和長期的財務結果。它就如同一個強迫綜合癥患者，強迫自己不斷往前跑，不管心臟是否能承受得起。有一件事可以說明問題。1998年至1999年，該公司銷售了80臺沒有經過嚴格測試的新一代燃氣渦輪發動機。結果，這批產品剛投入使用就出了問題，ABB為此損失數億美元。
巴列維下臺時，ABB已累得精疲力竭。它的資產仍是19世紀的資產，產權結構則仍帶著家族企業的烙印。它有4類股票，2家控股公司--瑞士的Schmidheiny家族和瑞典的瓦倫貝里家族。本來就不高的利潤率進一步下降到了1.8%。經幾年調整及從資本密集且利潤率低的運輸業和發電業退出，現在ABB的利潤率有所回升，但仍僅相當于主要競爭對手的三分之一。
2001年，該公司的電力、公用事業部；流程工業部；制造業及消費品工業部；石油、天然氣、化工部；電力技術產品部；自動化技術產品部6個業務部平均稅息前利潤率僅為3.85%。加上金融服務部，7個業務部中除了制造業及消費品工業部外，其他各部營業額均有幅度不同的增長，但稅息前利潤增長的卻只有流程工業部，其他各部均呈負增長。降幅最大的金融服務部竟達1190%。
金融服務部是ABB公司問題最大的業務部。2001年，該部占用了ABB約三分之二的資產凈值，卻虧損了1900萬美元。ABB當初設立該業務部的主要目的是為參與大工程項目等提供融資支持，并使ABB能迅速對瑞士的各種稅收鼓勵政策做出反應。在實際運作中，金融服務業務卻成了ABB的財務黑匣子。
二次革命
與巴列維時代徹底訣別的ABB同時正在進行著第二次革命，完成向現代化企業的轉變。森特曼有幾大任務：一是大幅削減成本，二是精簡公司業務架構、脫離利潤率低的行業，三是重樹投資者信心。
去年，ABB開始重組其全球企業結構，從以產品為主導的公司向以客戶為主導的公司轉變。原有的業務部門被合并成四個新的客戶部門，即公用事業部；過程工業部；制造及消費品部；石油、天然氣及化工部。另外，還有動力技術產品部和自動化技術產品部兩個產品部門。其主要目的是提高客戶數量及公司從客戶中獲取利潤的能力。
另一方面，它也希望通過停止招聘及裁員、減少銷售和管理部門數量、降低固定成本等措施大幅降低成本。從2001年起，ABB開始實施裁員12000人的計劃，目前已裁了7000多人。ABB希望，通過這些措施每年節約成本5億美元，使今年的稅息前利潤率由去年的1.2%增至4-5%，2005年進一步提高到9-10%。
森特曼遇到的另一個重大挑戰是，盡快改善公司的資產負債狀況。2001年ABB的現金額為57億美元，資產凈值20億美元，短期債務190億美元，凈債務40億美元。這種狀況對于ABB這樣的大公司來說是非常嚴峻的。如果石棉官司索賠提留款被迫進一步增加，ABB就有破產之危。為此，它計劃今年再減少15億美元的債務。
不少業內人士認為，如果不對業務種類進行大幅度瘦身，ABB提高利潤率和改善資產負債狀況的目標就難以實現。今年1月份，該公司實行了新的法人實體結構，大幅減少集團經營的法人實體數量。經裁撤后，集團的公司數量由原來最多時的1000多家減至400家。它還準備放棄石油、天然氣和石化等資本密集型的業務，并可能出售金融服務部。實際上，金融服務部已失去繼續存在的必要。更重要的是，出售該業務可明顯改善ABB的資本比率。
公司同時也采取措施，提高管理的透明度。2001年11月，巴列維辭去董事長職務后，ABB成立了專門的任命及工資委員會，負責監督高層管理人員工資待遇等事務。另外，它還在董事會中增加了與公司沒有關系，尤其是與ABB集團中的瑞士和瑞典籍管理人員沒有任何關系的成員，提高董事會對管理層的監督能力。還有一件事是森特曼必須做的--重塑公司形象，挽回投資者信心，這恐怕還有待時日。
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