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 □張然文白
-四個階段四道關
點評：正泰集團現在被專家稱為是“全國無區域性的民營企業集團”，創始于1984年7月，經歷了業主合伙股份合作制，再到集團化經營，并逐步向規范的股份制邁進的過程，經 過了四個階段：
第一階段，產值從1984年的1萬元上升到1991年的1000多萬元。
第二階段，從1991年到1993年，以成立中美合資正泰電器有限公司為契機，進一步完善了股份合作制，推進了企業上規模、產品上檔次、管理上水平，由單純的工廠制式管理發展到規模化的公司制式管理。
第三階段，從1993年下半年到1995年，經濟增長方式開始由粗放型向集約型轉變。以資產為紐帶，以產品為龍頭，以市場為導向，以品牌為中心，實行“縱合橫聯”。
正泰經過多年來的實踐，呈現了幾個方面的特點和優勢：
第一、按照生產關系必須適應生產力發展的客觀規律，以資本經營為核心，不斷進行機制創新。
第二、按照“品牌—質量—科技”的經濟發展鏈，瞄準國際先進技術水平和管理水平，實施可持續發展戰略。
第三、適應社會主義市場經濟的發展，不斷完善市場營銷機制。
第四、物質、精神文明同步發展，造就一支高素質的員工隊伍和優秀企業家隊伍。
正泰集團是從溫州柳市成千上萬家生產低壓電器的企業中經過市場沙里淘金涌現出來的頗具規模的民營企業。它的成功，主要在于：
一、始終重視產品的質量，重視技術。
二、突破個體企業所有制的束縛，在企業制度上創新。柳市的家庭工業起初都是個體經營，以后有些走向合作經營。但由于規模太小難以發展。正泰突破了家庭企業所有制的束縛，逐漸引入了股份制，從而取得了規模效益，開展了多角經營，使企業得以迅速發展。
三、改革原始的管理方式，引入現代企業經營管理。柳市的家庭企業創辦者大多是農民，受文化低等的限制，難以發展。正泰創辦人南存輝努力學習，迅速掌握現代企業的經營之道，不僅把企業辦大了，而且辦得頗具現代企業的特點，他本人也頗具現代企業家的素質。
1990年的時候，經濟學界不少人都提出來，中國的民營企業在未來的十年中間要闖四個關，只有這四個關闖過去了，民營企業才能真正成為國際性的、規范化的大集團。正泰已經至少闖過了三關半。
第一關叫“技術創新”。正泰自己組織了研究部門，而且同時也不斷地吸引和消化外部的先進技術，這一關基本過來了。
第二關是“規模擴張關”。正泰認識比較早，看到了民營企業必須要闖這個關。在規模擴張問題上走出了自己的路子。
第三關叫“產權結構關”。企業改制完成了，已經開始成為公眾型企業了，已經從一元的產權結構成為多元的產權結構。
第四個關叫“資金來源關”。這一關，南存輝認為正泰已闖了一半，只有半關未闖，那就是股票上市的問題。而對上市，南存輝卻一再告誡員工，要深思熟慮，要“慎言上市”。
-慎提上市
記者：作為家族色彩比較濃厚的企業，許多人都想方設法往上市公司里擠，你為什么要說“慎提上市”？
南存輝：“慎提上市”不是說不上市。企業發展到一定時候，上市是永續經營的必經之路。上市不是到股市上拿點錢，關鍵是以上市的要求，規范經營行為，提升管理能力。
一個企業的成長，首先要顧及安全，而安全首先是指財務上的規范，當然也包括了所有經濟行為。所以我要提出上市要“緊張而不慌張”，不急于上市，因為正泰由小規模的家族企業開始，逐步進入比較高速的發展時期，有許多的管理問題需要不斷地去完善，要不斷地去堅實基礎，這就有一個管理的規范化問題。假如為了趕時間、套錢上市，很有可能使包裝成為偽裝，最終害了股民也害了自己。
企業發展到一定規模的時候，光是靠家族，靠自己熟悉的人搞股份合作，發展一定會受到限制。譬如說，我們以前用的資金不多，十幾二十個億，一旦要進行戰略擴張，上更高臺階，需要幾十億甚至上百億的時候，資金肯定會成為問題。那個時候，上市是必須的。目前，我們正在積極準備上市的各項工作。
記者：2001年用友、太太藥業等民企上市，都把股份牢牢地掌握在個人的手里。但你卻說，家族在正泰所占的股份只要5%就夠了，你不怕失去控制權嗎？最初，正泰是你個人的，后來發展壯大了，你的家族成員進入，股份不斷稀釋，但現在這個比例也遠遠高于5%。
南存輝：正泰原來是家族企業，我有100%的股份，然后變成50%，再到現在的20%多，將來可能更少。這時候大家就會簡單想，你的利益是不是會受到損害。應該說，我所占股份的比例是下降了，但股本在擴大，得到的利益有可能會更多。因此，當初我的概念是，如果有100個億200個億、甚至更多的資產，5%就足夠了。但這個概念可能要到十年或者二十年之后才能實現，所以，要完成這個過程本身也是一種資本擴張。我相信到那個時候，5%可能也會是最大股。
所以，我并不考慮自己的控制權是否會受到損害。萬一真的出現這種情況，那就說明在管理上，有比南存輝更強的領導班子，這對企業不是更好嗎？國內外很多公司也想和南存輝合作，我認為國外公司或者某個財團收購你的企業的現象隨時都會發生，這也許是個雙贏的合作。當然，也不排除今后家族里的某某人會上來接班。只有將正泰置于社會，真正地實現社會化，企業才能和社會實現同步增長。
-旗幟是做出來的
“正泰”可謂是溫州民營經濟的一面旗幟。十五年前的“正泰”僅8個人，1萬元資金起家，至今已發展成為擁有6個全資分公司、4個控股獨立法人公司、一個持股獨立法人公司、一個國際貿易公司、一個技術開發中心和若干個參股成員企業，另有800多家專業協作廠、600余家國內銷售公司和特約經銷處，5家國外公司和近30家國外銷售代理的機構：擁有6000名員工，年實現銷售收入20億元的大集團企業。其步履不可謂不堅實，其成就不可謂不巨大，然而，對這位令人刮目相看的私企老板--南存輝來說，這僅僅是“正泰”走出的“一步半”，他認為，“正泰”發展規劃，首先瞄準的是中國500強，然后，瞄準的是世界500強。
南存輝是九屆人大代表，九屆人大會議把非公經濟作為重要經濟組成部分寫入《憲法》，令他對未來更充滿信心，他相信民營企業的發展一定可以走向更大的輝煌。
記者：正泰正處于這么個好的天時地利的大環境里，該怎么做呢？
我們該總結過去哪些方面不足，又怎樣給正泰制訂一個長期發展規劃，做好發展的文章，把正泰做得更大、更好？我認為正泰過去的不足主要在于人才缺乏、人的素質不高，因為先前是由大批的農民出身的股東組成的，在溫州特定的環境下，我們原來也是搞個體的，幾乎全都是白手起家，所以大批股東，隨著企業的發展，很多的素質跟不上來，雖然我們也搞了很多的培訓、教育工作，仍然有很大的缺陷。好在我們幾個大的股東的觀念通過教育，逐步也發生了一些深刻的變化，大概已經從家族的模式中走出來了，跳出了家族的框框，加上現代企業制度不斷改造、改革、改組，漸漸走上了現代企業制度建設。
現在正泰遇到了最大的問題是人的素質問題，思想觀念的問題。下個世紀，具體怎么做，我想通過“六個化”，來做好我們持續發展的文章。我們對下個世紀充滿著信心、充滿著希望。正泰現在考慮如何將這面旗幟永久地扛下去，做到經久不衰，做到“百年企業”。
點評：做“百年企業”，南存輝制定了自己的5年計劃。如果企業以30年作為一世的話，南存輝認為正泰已走過15年，所以他已走了一步半。前10年走了一步，后5年走了半步。他把前10年當作是積累資本階段，探索了一些方案、經驗，后半步是在后5年完成的，在這5年的時間里，他調整了大家的思路、思想，調整了產品的結構、調整了企業的產權、調整了管理者的觀念。
調整以后，第二步中的半步還需要5年時間，要提高自身的素質，通過不斷開發新產品、優化產業結構，然后再考慮如何提高市場的份額，加強管理，提高競爭能力，這半步需要5年時間，達到真正實現現代化的目的，為21世紀的進一步發展打好基礎。這5年是關鍵的五年，所以，南存輝認定通過六個方面的不斷創新，做好“六個化”的文章。
-旗幟背后的“六篇文章”
點評：第一篇文章是產權制度創新，做好股份社會化。南存輝要大家轉變觀念，旨在提高自身的素質，跳出家族企業的圈子，走上企業家族，適應社會化。股份社會化帶來的一系列社會化問題，不存在著個人的偏見，因而走上了正確的道路。
第二篇文章是科技創新，讓產品產業升級，使產品做到智能化。比如，南存輝在上海建立自己的技術和營銷中心，在北京中關村南存輝已建立了計算機開發公司，在美國硅谷建立了自己的開發公司。通過這一系列包括出臺政策、引進人才和技改開發等等，為產品能夠走上智能化，將來能夠走上現代化奠定了基礎。
第三篇文章是使營銷網絡全球化。南存輝現有600多家銷售網點，包括海外的銷售公司，南存輝還考慮到計算機電子商務網絡的發展。南存輝通過電子商務網絡的建設，改變以前的方式，提高自身的競爭能力，在營銷網絡上通過“一路多制”(即一條通路上實現多種制度，像代理制度、股份制度、商會制度、會員制度等)，一路多制，充分利用網絡的資源優勢，提高市場份額。
第四篇文章是通過質量管理使品牌國際化。管理不斷的創新，POP和全國質量管理這兩門很重要，南存輝已通過了ISO9000認證，通過環保認證，現在南存輝推行6S管理，不斷強化員工、股東、干部的素質，質量來保證創牌。現在他們已被浙江省評為著名商標、被國家工商局列為100個重點保護商標，現在正在申請國家工商局申報的馳名商標，南存輝在全世界各地都應該打響″正泰″品牌。
第五篇文章是依靠人才知識化。南存輝提出應該做到能進能出、能上能下，不管是股東還是非股東，股東可以當經理，但是能力不行，考核下來以后，得讓位。股東做你的股東，但不一定當董事，也不一定當經理。“將來正泰不一定由我來當董事長，也不一定由我們的幾個大的股東當總裁或副總裁，所以，在位的時候，說話不要太絕對。”
第六篇文章是企業文化建設的文章，通過企業文化建設的不斷創新，促進企業健康、持續的發展。
通過6個創新，做這6篇文章，企業的上上下下形成一種管理規范，思想進步、樂于奉獻的精神涌現出來，這樣，員工方面確確實實為發展提供保證。南存輝對自己所做的工作并不是十分的滿意。“目前，文章才經5年時間，正處于打基礎階段，我想將來的10年、20年、30年甚至100年都是在打基礎。”
-聯合：企業發展后續力量
記者：正泰今天成為溫州低壓電器行業的領導者，得益于你超前一步的“聯合”思路：整合了低壓電器的行業發展，提升了溫州的產業結構；引進人才，讓出股份。但現在為止，也有浙江籍的企業家在議論你，認為正泰雖然做大了，南存輝本人并不一定很有錢。
南存輝：對于利潤分配的問題，每個人的想法都有所不同，但我認為，這只是階段性的問題。開始的時候，我也想這個企業是我自己搞起來的，為什么要去和別人搞合作？但當我的能力不夠，要實現雙贏的時候就必須合作。其實，合作也可以實現多贏。合作成了平臺的時候，資金過來了，智力過來了，企業的各方面都協作起來了，1＋1＞2，既然南存輝可以得到實惠，那為什么不去合作呢？正泰原來也是靠聯合發展起來的，雖然那時候的聯合只是我們本地的行業聯合，但是，企業的發展也離不開當時的聯合與擴張。事實上，聯合以后，我們的地位并沒有下降，我們的利益也沒有損失，相反企業有了發展，這也堅定了南存輝聯合的信心。將來上市了也是如此，即使股份比例縮小，我認為也是階段性的。倘若公司現在不去搞上市，不和人家去合作，樂悠悠地認為家里的幾個人干得挺好，就可能出問題。所以說，我并不擔心上市會改變我們什么命運。
記者：我聽到正泰內部有人說，上市的回報可能還不如現在自己生產、銷售的回報高，還有一種說法是，錢都讓外人賺去了。也就是說，對于上市的問題，企業內外仍然有不同的聲音。
南存輝：以前大家認為我是投資者，是老板和經營者，而你是打工的，打工的只給獎金就可以了。后來發覺不對，還必須要在股份的分配上有些體現。
最開始，也就是在10年以前，因為沒有一套系統規范的運作體系，所以只能慢慢地稀釋股份。在這個過程中我發現，讓出了一部分股份可以得到更多的回報，經營者隊伍、企業運作都得到了調整，很劃算。再后來，因為企業不斷地擴大規模，經營中出現很多管理、技術、營銷等各方面都很優秀的人才，我又提出來如何讓這批人才的收益與經營業績掛鉤，在獎勵機制上重新做了調整，并且考慮上市后股權獎勵的問題。我認為拿出去一些股權作為獎勵，拿回來可能是上百倍的回報。因此，我要求董事、總經理要將人力作為資本，作為要素去分配，要有引進一個人才就等于栽下了一棵搖錢樹的意識，這些幾個大股東意見基本一致。雖說分配之后我們的利潤減少了，但從長期來看，一定是更多的。
-沒有夕陽工業，只有不思進取的企業
記者：正泰做的低壓電器應該算是傳統行業，這幾年，信息技術帶來產業的革命。你是怎么樣去看待新技術對傳統行業的改造，或者說傳統行業在新經濟條件下的如何尋找商業機會？
南存輝：這就要放大到戰略的角度來。有了網絡之后，我們原有的很多生活習慣、思維方式都改變了，網絡時代也使傳統行業受到挑戰。低壓電器作為量大面廣的基礎性產品，不管在什么時候，它都是被需要的，但是被需要的方式正在變化。比如說，原來是機電一體化的，那就有可能變為光機電、光纖、光通訊等等智能化、自動化的產業。
新興產業的生意好。但同樣是做通訊，會作的人可以避開一般通訊公司，不正面競爭，放開大道走兩廂，智能布線、寬帶入戶等方面仍然需要傳統產業，我認為這在為自己找機會。
應該說傳統行業是現代技術的一個載體，用現代技術來嫁接和改造它，我相信它一定會煥發青春的，它的潛力也是非常大的。只有自己的管理隊伍能跟得上，企業才能生存和發展。我現在就利用了新材料、新技術、新工藝，成本降低了，產品可靠了，產量放大，競爭力明顯提高了。沒有夕陽工業，只有不思進取的企業。
點評：正泰近年發展呈加速趨勢，除了構筑六大產業陣地以外，正泰已經開始嘗試走出溫州。以前溫州企業里建立全國性營銷網絡正泰也是走在前面的，目前向全國范圍內擴張，企業內部也就出現了“本土化”。南存輝分析，有些溫州企業已經把總部搬到上海等地，但這樣做并不一定必要。他告訴記者，正泰結合技術開發，目前已經形成以上海為中心、溫州為基地、香港為窗口、中關村、美國硅谷為研發地、相關科研院所和著名高校為依托，面向國內、輻射全球的戰略格局。另外，近一年來，他還在進行一項稱之為“本土化”發展的策略，目前已經在安徽，河南、山東、上海、江西五省建立合資公司，選擇的合作對象都是省電力公司一類的企業。他評估自己，認為這可以說是全國性營銷網絡的升級。“稱為本土化也不難理解，就像外資進入中國時，也是選擇合作伙伴，減少風險一樣。”南存輝這樣描述：“像山東公司，是2000年11月簽約，2001年5月正式揭牌，原來是魯能與香港倚高公司合作，正泰進入后，占股50%，我們把民營企業的一些長處帶動合資公司里，現在這家公司的效益很好。”
修鞋匠的富豪眼光
南存輝，正泰集團董事長。這位被《福布斯》雜志列入中國首富前五十名的中國民企精英，創業之前只是個子承父業的修鞋匠。現在，南存輝已經是個“腰纏億貫”的“富翁”了，但這可不僅僅是他辛苦創業，不僅僅是他克勤克儉，讓他在新一代的溫州人中鶴立雞群，全在他長著一對“千里眼”。
-眼光之一：修得用功一點，質量可靠一點
南存輝的少年時代充滿了艱辛與磨難。從6、7歲開始，南存輝就挑著米糠，提著雞蛋上街賣。
南存輝的父親是溫州樂清柳市鎮人人皆知的老鞋匠，13歲那年，他初中剛畢業，父親在一次勞動中腳被水泵砸傷，臥床不起。作為長子，南存輝輟學子承父業。他每天挑工具箱早出晚歸，一晃就是三年。
一個寒冷的冬天，補鞋的錐子不小心深深地扎入南存輝的手指中，他咬牙拔出錐子，用片破低包上傷口，堅持為客人補好鞋。
回憶這段“非常經歷”時，南存輝說，“修鞋那陣子，我每天賺的錢都比同行多，我就憑自己的速度快，修得用功一點，質量可靠一點。”
在溫州的低檔壓電器創業潮中，南存輝找了幾個朋友，四處借錢，在一個破屋子里建起了一個作坊式的“求精”開關廠。四個人沒日沒夜地干了一個月，賺來的第一筆錢只有40元錢。三個合作伙伴都沮喪極了，而南存輝卻興奮異常，因為他覺得自己終于找到了一條通往財富的路子。南存輝說，“我們要干，就要講究質量，不能賺昧良心的錢。”
后來，一位退出舞臺的一位“大業主”不無感慨地說：“當年產品好壞都有人要，我們只圖眼前利益，沒想到這是條末路。南存輝看得清，他勝我衰，這是關鍵。”
-眼光之二：家庭企業發展先要打破家庭經營
另起爐灶創立正泰后，擺在南存輝面前的有兩條路，一是堅持自己的絕對控股；另一條是走分紅入股、分擔風險的道路。南存輝選擇的是后者。在解釋自己的做法時，南存輝認為這與當時的客觀環境有關。一方面，高薪待遇他付不起，另外讓出股權也同時讓出了風險。溫州人每個人都有投資欲望，不給他分紅，就會認為給你打工；給他股份他就有老板的感覺了。投其所好又何樂不為呢？
1991年，南存輝拿出家產，與美商合資創辦了柳市鎮歷史上第一家中外合資企業，并且實行董事會領導下的總經理負責制。把自己的家產交出去與別人一起經營管理的做法，遭到了一些非議。但南存輝說：“家庭企業要發展，首先要打破家庭經營。只有走現代企業制度之路，才是家庭企業的出路。”從此，南存輝踏上了提升″溫州模式″的探索之路。
溫州柳市以低壓電器起家，1989年前最多，家家戶戶都搞，但不突出，號稱“東方電器之都”，但是南存輝認為柳市的輻射能力有限，如果不進行整合，肯定會形成惡性的競爭。當時有人驚呼，上千家低壓電器廠要倒閉，只形成一兩個巨頭的局面。在此局面下，南存輝發表了《聯合：低壓電器迎接挑戰的必由之路》的文章，分析柳市產業成因，認為重復投資沒有前途，希望通過多層次的聯合，才能整合資源。文章引起同業的重視，有些小業主恨不得馬上與正泰聯合起來。
-眼光之三：產品提價，銷量大增
1993年房地產熱時，有人動員南存輝。但南卻聽了專家的話，投入450萬，建了低壓電器設備檢測站。固定資產投入回報慢，但正泰卻因此被列為二十多省的免檢產品。
正泰是溫州企業中首個建立全國營銷網絡的企業。但正泰一度也擺脫不了價格戰的糾纏：正泰在某一城市設立了營銷網點，就馬上被同業包圍起來。甚至把價格壓低到成本以下。
當時別人害怕正泰降價，因為正泰的質量好。于是政府出面。南存輝從大局出發，為區域經濟的未來考慮，決定提價5%。銷售中心的人不理解，但南存輝堅持。由誰知銷售不降反升，引發正泰產品的搶購潮。
-眼光之四：股份下降，財散人聚
2001年被許多人稱為私營企業上市年，雖然“王文京們”一股獨大遭遇詬病，但不可否認這是一個進步。同樣是民營企業，正泰集團公司董事長南存輝卻不僅提出要″慎言上市″，而且公開表示，家族未來在企業的股份，只要有5%就可以了。
當大家都在關注新經濟，冷不防，以低壓電器起家的正泰卻以自己創造的新溫州模式，呈加速度發展起來。這說明，至少是在中國，傳統產業領域還是大有前途、大有可為的，關鍵是怎么做。大家看到，南存輝及家族的股份降下來的同時，企業發展壯大起來。就像南存輝自己所說的財聚人散和財散人聚一般的道理一般。
南存輝為什么這么想得開呢？這要從正泰的發展談起。
當年，溫州的柳市集中了一千多家低壓電器廠家，二十歲的南存輝，創業的起點僅僅是五萬元資本。當大家都滿足于偽劣假冒賺取眼前利益時，南存輝確信，質量才是企業發展的金鑰匙；當柳市的一千多家低壓電器廠陷于惡性競爭的泥潭而不能自拔時，南存輝率先倡導走聯合發展的道路，以正泰品牌帶動了柳市產業結構的調整；當企業不斷發展，面臨著堅持家族控制，還是讓出股權引進賢能的選擇時，南存輝選擇的是分紅入股，同擔風險。股東從南存輝一人逐漸到十人，再到106人，而企業發展到現在則成為銷售收入逾60億，納稅僅次于聯想集團的一家民營企業。正泰發展的新溫州模式獲得成功，有人把正泰看作未來的中國西門子。
如果說民營企業的上市相對于資本市場只為國企脫困服務是一個進步的話，那么，南存輝的5%相對于私企上市的一股獨大，也是一種進步。
為什么這么堅定5%？南存輝的答案是，因為我從聯合中受益。雖然到現在為止，也有浙江籍企業家認為，進入美國福布斯雜志中國富人排行榜的南存輝，并沒有多少錢。但南存輝認為辦企業的過程中，過高估計自己的能力，會成為一種負擔。這是一種清醒的認識。同樣，作為人大代表參觀浙江嘉興的明清兩代私家藏書樓時，面對人去樓空，南存輝看到的是書香猶存，因為南存輝認為，辦企業終究是要回報社會的。
南存輝
漢族，1963年7月出生，浙江省溫州市柳市鎮人。
碩士研究生學歷，高級經濟師職稱。
現任正泰集團理事長、正泰集團公司董事長兼總裁。
南存輝是溫州二次創業的杰出代表，由他率領的正泰集團從一個家庭作坊迅速發展壯大成為大型現代企業集團，被譽為“新溫州模式的縮影”。
《市場報》(2002年03月29日第八版)
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