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連續29年書寫盈利記錄
“9.11事件”及經濟衰退使美國航空業遭受了沉重打擊，眾多航空公司收入銳減，虧損猛增，裁員不斷。2001年，美洲和聯合兩家美國航空公司創下了虧損38億美元的最高記錄。然而，在同樣嚴峻的條件下，美國西南航空公司(以下簡稱西南航空)卻仍保持著盈利記錄。在被認為經營環境最為惡劣的去年第四季度，西南航空毛利潤為2.46億美元，凈利潤6350 萬美元；今年2月，公司正式宣布今年計劃新招聘4000名員工，這與美國各大航空公司去年裁員達10萬人的記錄形成了明顯對比。
長期以來，西南航空一直在美國航空行業獨領風騷。有關記錄顯示，西南航空自從1973年公司首次盈利以來就一直保持著良好記錄，至今已有29年，其中有9年的利潤都比上一年度有所增長。無論是在機票價格戰或經濟衰退的年份，還是在遇到石油危機或其他意想不到的災難之時，西南航空都沒有虧過一分錢。
西南航空的盈利使該公司股票不斷受到投資者青睞。美國高盛集團最新公布的研究報告顯示：2001年，美國各大航空公司股價指數(不包括西南航空)跌幅接近50%，但西南航空公司的股票價格則比“9.11事件”前上升了12%。目前，西南航空營業額已達57億美元，員工超過3萬人，擁有飛往58個城市的航線。按客運里程年收入計算，西南航空是美國第七大航空公司。截至今年2月22日，西南航空市值超過了157億美元，比美洲、聯合、大陸、三角等大型航空公司的市值總和還要高。在《財富》雜志新近評出的全美最受推崇的公司中，西南航空名列第二，僅次于通用電氣。
西南航空的成功要訣何在？
低成本低價位以廉制勝
可以說，低價位、低成本戰略使西南航空成為了今天美國最賺錢的大型航空公司。
西南航空成立之初主要經營得克薩斯州內的短途航線，后來逐步開通美國州際航班，業務范圍擴展到美國30個州的58個城市。西南航空目前約有85%的航班飛行時間少于2小時，飛行距離少于750英里，其目的地多為不太擁擠的機場，這樣可以減少機場使用費。此外，西南航空還通過不提供飲食等多種方式降低成本，并且通過提高飛機使用率來最大限度地獲得利潤。
為節省費用，西南航空開業初期就采取了一些與眾不同的經營方式：
一是公司不設立專門的機修后勤部門，所有機修包給專業機修公司。
二是使用單一機型，全部采用波音737機型，以適應西南航空市場定位的需要，同時節約了飛機維修費用。
三是視飛機為公共汽車，不設頭等艙，全部皮座椅，登機不對號入座，以此滿足乘客有急于上機的心理，縮減等候乘客的誤點率。這樣一來，西南航空的登機和下機時間只有20分鐘，明顯提高了飛機使用率。
此外，西南航空主要經營短途航班，其飛行計劃是全行業最簡單的，班機從一個城市飛到另一個城市，不像其他大型航空公司那樣將飛機集中飛到某個航空中心然后再從該中心起飛。西南航空現有358架飛機，以非常復雜但安排緊湊的時間表在全美飛來飛去，飛機利用率在全行業中是數一數二的。
所有這一切使西南航空每天都能讓更多的飛機投入運營，吸引更多的乘客，從而能夠大大降低運營成本和有能力與競爭對手展開低價競爭。西南航空以向顧客提供最便宜的機票而著稱，比如從納什維爾到新奧爾良的單程機票只要56美元，而其他航空公司的同等票價卻要100美元甚至更高。正是由于這種薄利多銷的經營戰略，使西南航空成為美國經營最好的航空公司。
買機票送威士忌以奇制勝
據美國運輸部統計，美國航空業90%的價格戰都是由西南航空發起的。面對西南航空的低價競爭，其他航空公司也采取了多種應對手段，如向乘客送食品券、寶麗來相機以及各種各樣的紀念品等。有的則提供各種機票優惠，甚至向乘客免費贈送機票。然而，在價格競爭中，西南航空往往是勝者。因為在實施低價競爭戰略時，西南航空并非一味硬拼價格，而是采取一些奇招，讓對手難以招架。
西南航空投入運營后不久，就與布蘭尼夫航空公司展開了一場激烈的票價大戰。有一段時間，布蘭尼夫航空將其從休斯敦到達拉斯的單程機票從26美元打對折至13美元。西南航空的應對之策是讓乘客自己進行選擇：購票時可以付13美元，也可以付26美元，但同時免費獲得一瓶威士忌酒。由于美國的公務旅行者數量不少，這部分人乘飛機不用自己花錢買票又可白得一瓶威士忌酒，當然求之不得。結果西南航空吸引了不少乘客，也因此在當時成為得州最大的威士忌酒批發商。
低價競爭并非無限度。西南航空董事長凱萊赫始終認為，如果過度地低價競爭，最終會導致賠錢，因此應該趕快放手，絕不可意氣用事，更不能讓自負情緒蒙住自己的眼睛。
先開火后瞄準以快制勝西南航空董事長凱萊赫曾說過，要想獲得成功，就必須做到先預備開槍然后再瞄準。
20世紀90年代，美洲航空宣布撤銷在加利福尼亞州六個城市的業務，凱萊赫得知消息后并沒有沒完沒了地研究對策，而是馬上發出指令：立即占領市場。他要求西南航空物業部門趕快搞到登機門，財務部盡快到市場上去買飛機。用凱萊赫的話說就是：市場機會稍縱即逝，如果你不緊緊抓住，別人就會捷足先登。結果，西南航空很快占領了美洲航空退出的這部分市場，并且獲得了巨額回報。
先開火，后瞄準，并不是盲目行動。
凱萊赫在接受記者采訪時說，他處理問題時通常會設想四五種預案，在辦公、乘車、洗澡甚至酒吧喝酒時，都在考慮問題。如此，才能對各種突發事件作出迅速果斷的決策。
1982年，美國曾發生了1萬多名空管人員同時大罷工的工潮。當時，航空公司能否使新飛機起飛，需在華盛頓抽簽決定，而新組建的航空公司相對享有優先權。為了享有這種優先權，西南航空讓其新組建的子公司中途島公司參加抽簽，然后將得到的航班轉讓給西南航空。聯邦航空管理局知悉此事，專門把西南航空的老總傳到華盛頓，指明此舉違規，中途島公司必須有運營業務才能參加抽簽。西南航空于是將中途島公司象征性地出售給另一家航空公司，使其有了營運業務，然后在得到起飛航班后再轉手給西南航空，從而使西南航空有了更多的航班。政府管理部門對此也無可奈何。這種做法是否得當姑且不論，但西南航空不惜一切去爭取發展空間的韌性，確實值得稱道。
你收縮我跟進以攻制勝
人退我進是西南航空在過去幾十年中所奉行的重要經營戰略。有人說，西南航空的發展擴張往往是得益于一些市場處于低潮時的特殊機遇。
20世紀90年代海灣戰爭期間，航空業需求不振、燃油價格上漲，一些大型航空公司被迫收縮業務。當時美洲航空關閉了在納什維爾和加州圣何塞的航空中心，西南航空則乘虛而入，擴展了自己的領地。“9.11事件”發生后，美國航空客運需求頓時大為下降，為了生存，許多資金短缺的航空公司被迫減少航班，大量裁員。然而，西南航空卻果斷決定不減航班，寧可讓座位空著也要保持正常飛行，與此同時，公司還投入資金大做廣告，這種做法在大型航空公司中是獨此一家。事實表明，西南航空這樣做是值得的。“9.11事件”后美國民航運輸恢復時，西南航空航班的滿座率為38.5%，接下來一周的滿座率便達到52.4%，遠遠高于其他航空公司。
此次美國民航市場的新變化，再度為西南航空業務擴張提供了機遇。去年10月7日，距“9.11事件”發生不到一個月，西南航空按原計劃新開辟了到弗吉尼亞州諾福克的航線。12月，西南航空宣布將訂購兩架波音737型客機，成為在“9.11事件”后第一家宣布訂購飛機的美國航空公司。據專家分析，未來西南航空可能會在西海岸一展身手。
西南航空之所以敢于在航空業不景氣時拓展市場，與公司謹慎的財務戰略是分不開的。美國《財富》雜志前不久在一篇有關西南航空的報道中稱該公司“表面瘋狂的背后是嚴肅的經營手法”，其財務方面是非常謹慎的，公司收支平衡做得相當好。西南航空的方針是確保不要過分擴張，既不大規模舉債，也從不放松對成本的控制。1999年，國際油價大幅下跌，最低的時候只有每桶10美元。公司員工一度變得大手大腳起來，非燃料開支增加了22%。針對這種情況，西南航空立即采取了兩大措施：一是要求員工削減非燃料支出，公司董事長親自給員工寫信要求每人每天節省5美元，使開支當年削減了5.6%。二是提倡節省燃油，大大減少了公司的用油量，因此當后來油價升到每桶22美元甚至更高時，西南航空已經有了充分的對策準備。
目前，西南航空手頭有15億美元現金，負債水平是全行業最低的。這就使它能夠在競爭對手因經濟不景氣或油價大漲等其他不利因素迫使其收縮業務之際采取擴張戰略。近些年來，西南航空業務領域由短途航運業務逐步擴展至更多的長途航運市場，并將低票價引入跨洲際的航空服務，其中很多業務都是在其他航空公司收縮業務時而蠶食的。
美國主要航空公司每平方英尺收入一覽表
（單位：千美元）
年份 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
航空公司
美洲西部 14.6 15.6 15.7 15.5 14.7 12.2 12.9 13.9
阿拉斯加 15.2 16.5 16.8 17.0 16.8 15.7 16.4 17.5
美洲 15.2 15.9 16.4 15.7 16.5 13.7 14.6 15.8
大陸 14.6 15.5 15.1 15.4 17.3 15.5 16.3 17.1
三角 14.3 15.3 15.5 15.1 15.8 13.3 15.1 16.1
西北 15.4 15.7 13.5 15.0 16.0 13.7 14.5 15.5
西南 13.9 15.0 15.1 15.6 16.6 15.2 15.6 16.9
聯合 16.4 17.1 16.9 16.8 17.4 14.6 15.8 16.9
資料來源：美國高盛集團
注：2002年及2003年的數字為預估數
美國主要航空公司每平方英尺企業價值一覽表
（單位：千美元）
年份 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
航空公司
美洲西部 16.5 17.0 18.0 18.2 17.5 19.7 18.6 19.2
阿拉斯加 28.2 26.6 24.2 24.0 22.0 24.4 24.7 24.8
美洲 13.2 12.1 12.2 13.2 12.0 13.0 15.3 15.5
大陸 17.0 16.6 16.7 17.4 17.4 20.8 22.5 21.7
三角 12.7 11.9 12.8 14.7 15.8 18.1 19.7 19.3
西北 12.6 11.5 14.5 14.8 13.9 14.9 16.0 16.6
西南 61.5 62.3 62.4 56.1 49.4 47.3 46.2 44.1
聯合 14.5 14.2 14.3 15.0 16.2 19.2 21.2 20.9
資料來源：美國高盛集團
注：2002年及2003年的數字為預估數
作者:嚴恒元
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