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作者簡(jiǎn)介:李建立
北京大學(xué)博士
中國(guó)管理科學(xué)學(xué)會(huì)咨詢委員會(huì)成員
國(guó)富經(jīng)濟(jì)研究(咨詢)中心研究員
依托國(guó)家政策與本地資源
由于國(guó)家制定的各種政策帶有引導(dǎo)性、強(qiáng)制性及地區(qū)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)惠差別性，所以政策往往能轉(zhuǎn)化為社會(huì)資本。對(duì)投資者而言，國(guó)家制定的產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向政策、金融政策、稅收政策、環(huán)保政策、區(qū)域發(fā)展政策等，都有可能轉(zhuǎn)化為可以充分利用的社會(huì)資本。
德隆成立高智商的專(zhuān)門(mén)班子，研究國(guó)家、地方政策，正確理解、吃透政策，充分及時(shí)利用政策，在政策范圍內(nèi)有效運(yùn)作，同心同德與政府拉起手來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)政府、企業(yè)"雙贏"。舉例如下：
"發(fā)展特色農(nóng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)資源轉(zhuǎn)換"是新疆自治區(qū)政府的一項(xiàng)重大政策，涉及新疆農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)系千家萬(wàn)戶農(nóng)民的脫貧致富。德隆超前決策，投巨資入主農(nóng)業(yè)，開(kāi)發(fā)"紅色產(chǎn)業(yè)"，完全符合地方政策，符合公司"立足本地資源開(kāi)發(fā)"原則，得到各級(jí)政府和人民的大力支持。幾年的超常發(fā)展，企業(yè)獲得巨大成功。礦業(yè)的選擇政策背景亦基本相同。
通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)整合產(chǎn)業(yè)
德隆人自豪地說(shuō)：我們所辦的企業(yè)一不是工廠，二不是行業(yè)。我們辦的是"產(chǎn)業(yè)"，所從事的事業(yè)是"整合產(chǎn)業(yè)"！
德隆集團(tuán)在新疆成功整合了"紅色產(chǎn)業(yè)"、"機(jī)電產(chǎn)業(yè)"、"糖業(yè)"、"水泥業(yè)"、"紙業(yè)"，正在整合"礦業(yè)"、"果蔬"飲料業(yè)、"畜牧業(yè)"、"種子業(yè)"等。在全國(guó)范圍，整合"沈陽(yáng)合金"、"湘火炬"更引起國(guó)內(nèi)外的轟動(dòng)，被公認(rèn)為"通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)整合成熟產(chǎn)業(yè)"的經(jīng)典案例。
"產(chǎn)業(yè)整合"實(shí)質(zhì)上是資本轉(zhuǎn)化運(yùn)動(dòng)中一種更復(fù)雜、更高級(jí)的資本運(yùn)動(dòng)形式，即資本的整合運(yùn)動(dòng)。投資理論認(rèn)為，"產(chǎn)業(yè)整合"就是圍繞一個(gè)投資目標(biāo)，將產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)不同的資本、組合成一個(gè)資本系統(tǒng)--投資資本共同體，開(kāi)展資本的總體運(yùn)動(dòng)，發(fā)揮資本的綜合效益。系統(tǒng)整體規(guī)律告訴我們：系統(tǒng)整體功能大于各組成系統(tǒng)的功能的機(jī)械相加，即1＋1＋1+……n>N個(gè)1相加。
從宏觀層面分析，國(guó)際上跨國(guó)公司正以空前的發(fā)展速度在空前的產(chǎn)業(yè)范圍迅速集中，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，國(guó)際化程度越來(lái)越高。而我國(guó)的產(chǎn)業(yè)過(guò)于分散，企業(yè)規(guī)模過(guò)小，資本的綜合效益低下，難以與強(qiáng)大的國(guó)外跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)。因此，產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略重組，資本的最佳整合越來(lái)越引起政府和企業(yè)的重視。
德隆集團(tuán)超前實(shí)施"產(chǎn)業(yè)整合"策略，按"整合產(chǎn)業(yè)"原則制定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)等方式，收購(gòu)、兼并、聯(lián)合、擴(kuò)建、新建同類(lèi)企業(yè)及"上、下游"企業(yè)，形成完整的以資本為紐帶的"產(chǎn)業(yè)鏈"，形成集團(tuán)的"核心競(jìng)爭(zhēng)力"。這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式符合現(xiàn)代投資理論和國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐，是我國(guó)產(chǎn)業(yè)重組的發(fā)展方向，也是德隆集團(tuán)能在短短的時(shí)間內(nèi)，由一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小小民營(yíng)企業(yè)迅速發(fā)展成中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的"航空母艦"的成功核心秘訣之一。
多元化投資與產(chǎn)業(yè)鏈塑造
德隆的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，是典型的"多元化模式"和"產(chǎn)業(yè)鏈"模式發(fā)展的結(jié)果。
多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)是現(xiàn)代企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，一般認(rèn)為是大型企業(yè)集團(tuán)的重要戰(zhàn)略選擇之一。
德隆集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略，有下述幾個(gè)特征：
第一，集團(tuán)實(shí)施的是"利潤(rùn)中心多元化"。如"五大產(chǎn)業(yè)"格局。
第二，多元化以"整合產(chǎn)業(yè)"為目標(biāo)，形成特定產(chǎn)業(yè)的"縱向多元化--產(chǎn)業(yè)鏈"。如農(nóng)業(yè)、種業(yè)、加工業(yè)，形成以農(nóng)業(yè)為軸心前伸種業(yè)，后延加工業(yè)的"產(chǎn)業(yè)鏈"：種業(yè)←農(nóng)業(yè)→加工業(yè)。
第三，不同產(chǎn)業(yè)的"產(chǎn)業(yè)鏈"之間，盡可能形成一種有機(jī)的聯(lián)系，如紙業(yè)的終端產(chǎn)品在飲料食品業(yè)鏈條內(nèi)循環(huán)，礦業(yè)之終端產(chǎn)品在農(nóng)業(yè)鏈條內(nèi)循環(huán)等。
第四，異地的"多元化"走合作控股之路，一般不搞獨(dú)資。管理層干部"本土化"，"港人治港"，保持特色。不搞以大壓小，轉(zhuǎn)移利潤(rùn)中心。如控股沈陽(yáng)合金、控股湘火炬、控股匯源果汁等。
實(shí)施國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)共振
充分利用兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)，是我國(guó)實(shí)現(xiàn)對(duì)外開(kāi)放總體戰(zhàn)略的重要組成部分。德隆高度重視"兩個(gè)市場(chǎng)"的開(kāi)拓(即國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng))，按照管理層領(lǐng)導(dǎo)的語(yǔ)言表述，稱(chēng)之為"兩個(gè)市場(chǎng)共振"。
德隆集團(tuán)五大產(chǎn)業(yè)中，除金融證券、大旅游業(yè)外，絕大多數(shù)項(xiàng)目都是以資源稟賦和勞動(dòng)密集為優(yōu)勢(shì)，如"紅色產(chǎn)業(yè)"、"礦業(yè)"、大宗機(jī)電產(chǎn)品等，其中諸多終端產(chǎn)品定位在國(guó)際市場(chǎng)。例：番茄醬、番茄粉等，受消費(fèi)習(xí)慣的限制，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)消費(fèi)尚待培育引導(dǎo)。紅花油屬高檔營(yíng)養(yǎng)油，受價(jià)格和消費(fèi)心理影響，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)拓亦需時(shí)日。蛭石受技術(shù)條件的限制，市場(chǎng)在國(guó)外。"沈陽(yáng)合金"、"湘火炬"等大宗電機(jī)產(chǎn)品其主要市場(chǎng)在國(guó)外等。所以，充分利用國(guó)際市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的國(guó)際化，一直是德隆的重要戰(zhàn)略之一。其具體方式有以下幾種：
一是在國(guó)外設(shè)立貿(mào)易公司或分支機(jī)構(gòu)，如美國(guó)德隆新瑞公司，負(fù)責(zé)國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓、市場(chǎng)調(diào)研和業(yè)務(wù)運(yùn)作。
二是收購(gòu)國(guó)外公司，利用國(guó)外企業(yè)現(xiàn)有銷(xiāo)售渠道和客戶網(wǎng)絡(luò)及品牌效應(yīng)，迅速占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)。例美國(guó)Murry公司為美國(guó)園林機(jī)械三大供應(yīng)商之一，德隆利用其進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整之時(shí)，適時(shí)進(jìn)行并購(gòu)，把公司總部、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)放在美國(guó)，國(guó)際市場(chǎng)集中于美國(guó)，并以此為中心向加拿大、南美等國(guó)的市場(chǎng)幅射。而產(chǎn)品生產(chǎn)在中國(guó)內(nèi)陸，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，很快擴(kuò)大了園林機(jī)械、汽車(chē)零配件等大宗機(jī)電產(chǎn)品的出口，基本上實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的國(guó)際化。
三是實(shí)施"市場(chǎng)多元化"戰(zhàn)略，內(nèi)部按區(qū)域設(shè)立分公司，如北美分公司、歐洲分公司、獨(dú)聯(lián)體分公司、日韓分公司、東南亞分公司等，實(shí)施出口市場(chǎng)的多元化。
從實(shí)際出發(fā)，堅(jiān)持兩個(gè)市場(chǎng)"兩手抓"，開(kāi)拓和利用國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)"兩個(gè)市場(chǎng)共振"，保障了德隆產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品銷(xiāo)路和企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
整合力：德隆的核心
德隆的整合貫穿于企業(yè)的擴(kuò)張，成為其戰(zhàn)略主線。
整合水泥產(chǎn)業(yè)
德隆入主屯河之初，屯河的水泥年生產(chǎn)能力為40萬(wàn)噸。而在方圓60公里的地域內(nèi)，還有四、五家規(guī)模不等的水泥企業(yè)。其中，年產(chǎn)100多萬(wàn)噸的新疆水泥業(yè)"老大"--新疆水泥廠與它相距不到50公里。對(duì)于銷(xiāo)售半徑約為500公里的水泥行業(yè)來(lái)說(shuō)，"諸侯割據(jù)"導(dǎo)致的后果可想而知。惡性競(jìng)爭(zhēng)使每個(gè)企業(yè)都苦不堪言。
經(jīng)過(guò)縝密的分析決策，德隆決定有步驟地對(duì)新疆水泥行業(yè)實(shí)施整合：首先，通過(guò)投資技改、擴(kuò)大產(chǎn)量，提升屯河自身的競(jìng)爭(zhēng)力；進(jìn)而，陸續(xù)收購(gòu)周?chē)恍┲行∷鄰S，再對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行技改、擴(kuò)產(chǎn)。
接下來(lái)，德隆就此邁出了其整合水泥戰(zhàn)略的第三步。2000年3月，在德隆的撮合下，天山股份和屯河股份達(dá)成協(xié)議：屯河向天山出售部分水泥實(shí)物資產(chǎn)，雙方共同組建公司，天山持有新公司51%的股權(quán)。
整合取得了1+1＞2的效果。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年產(chǎn)量合計(jì)為250萬(wàn)噸；今年，這一數(shù)字將達(dá)到550萬(wàn)噸，占全疆水泥產(chǎn)量的60%。天山由此奠定了全國(guó)第三、西北最大水泥企業(yè)的地位。
整合"紅色產(chǎn)業(yè)"
"紅色產(chǎn)業(yè)"的根本在于"產(chǎn)業(yè)"。在屯河，德隆走的是一條"公司+農(nóng)戶"的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)路子。事實(shí)上，從七年前投入農(nóng)業(yè)開(kāi)發(fā)以來(lái)，他們一直在嘗試走這樣一條路子。
唐萬(wàn)里把德隆發(fā)展"紅色產(chǎn)業(yè)"的思路歸結(jié)為：以"產(chǎn)業(yè)國(guó)際化"為目標(biāo)，以"科研系統(tǒng)化、原料基地化、生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化、產(chǎn)品系列化、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)化"為模式，以"抓住兩頭、整合中間"為手段。
新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生產(chǎn)企業(yè)，從1999年開(kāi)始與新疆天山股份進(jìn)行戰(zhàn)略重組，將水泥業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)讓給天山股份，主業(yè)轉(zhuǎn)型為以番茄、胡蘿卜、紅花、枸杞、葡萄等當(dāng)?shù)靥厣哔Y源加工為核心的"紅色產(chǎn)業(yè)"，低成本收購(gòu)了新疆現(xiàn)有資產(chǎn)質(zhì)量較好的番茄醬廠數(shù)家成為新疆最大乃至中國(guó)最大的番茄醬生產(chǎn)廠家。
為占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，于2000年11月通過(guò)受讓股權(quán)方式控股北京匯源果汁集團(tuán)公司，充分利用匯源成熟的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步拓展果汁飲品的市場(chǎng)占有份額。
為打入國(guó)際市場(chǎng)，收購(gòu)了一家有20多年番茄醬經(jīng)營(yíng)資歷的外國(guó)銷(xiāo)售公司，并與世界知名的食品品牌--美國(guó)亨氏(Heinz)建立了合作關(guān)系。
經(jīng)過(guò)這一系列大手筆的整合，屯河不僅迅速完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，而且取得了罕見(jiàn)的業(yè)績(jī)：
公司的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)番茄醬產(chǎn)量已經(jīng)占到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的85%、全球市場(chǎng)的10%，成為世界第二大番茄醬生產(chǎn)廠商，且生產(chǎn)能力已經(jīng)躍居世界第一，其價(jià)格的變動(dòng)對(duì)世界番茄醬市場(chǎng)的價(jià)格起著至關(guān)重要的作用。
整合"沈陽(yáng)合金"
德隆入主沈陽(yáng)合金后，盯住了合金材料的下游產(chǎn)品--電動(dòng)工具，以此和基礎(chǔ)形成了新的主導(dǎo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：戶外機(jī)械、電動(dòng)工具、合金材料等。1998年10月，合金股份收購(gòu)了星特浩(集團(tuán))發(fā)展有限公司持有的上海星特浩企業(yè)有限公司75%股權(quán)，成功登陸上海灘。該公司是中國(guó)電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)的佼佼者，屬于德隆看中的那種"一流"企業(yè)，擁有30多項(xiàng)專(zhuān)利技術(shù)產(chǎn)品，產(chǎn)品100%出口。公司生產(chǎn)的充電式電動(dòng)工具產(chǎn)量已達(dá)世界同類(lèi)產(chǎn)品產(chǎn)量的10%，并占有歐洲同類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)的35%，是目前國(guó)內(nèi)最大的電動(dòng)工具制造企業(yè)之一，1997年在上海外商投資企業(yè)出口額排行榜中居第四位。
然后，以星特浩為主體，展開(kāi)了整合電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)：收購(gòu)了蘇州太湖電動(dòng)工具集團(tuán)公司、蘇州黑貓集團(tuán)公司、上海美浩電器有限公司，成立了山西中浩園林公司和陜西星寶發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司。
至此，星特浩不僅完成了對(duì)整個(gè)電動(dòng)工具及園林機(jī)械產(chǎn)業(yè)鏈的整合，而且奠定了中國(guó)在電動(dòng)工具、草地園林機(jī)械和清洗機(jī)械方面的領(lǐng)導(dǎo)地位。
隨后，合金股份及其星特浩集團(tuán)開(kāi)始把觸角伸向國(guó)外：2000年下半年，合金股份與美國(guó)第三大園林機(jī)械制造商Murray公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用Murray成熟的品牌和廣泛的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)國(guó)內(nèi)小型發(fā)動(dòng)機(jī)及其下游產(chǎn)品進(jìn)行整合，通過(guò)Murray的銷(xiāo)售渠道進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。
經(jīng)過(guò)這種大規(guī)模的收購(gòu)整合，合金股份取得了驕人的業(yè)績(jī)：合金股份已占領(lǐng)國(guó)內(nèi)電動(dòng)工具市場(chǎng)60%的份額，產(chǎn)品在歐洲市場(chǎng)的占有率達(dá)到20～30%，公司凈利潤(rùn)從1997年末的1860萬(wàn)元增長(zhǎng)到1999年末的11847萬(wàn)元，增幅達(dá)537元。
整合"湘火炬"
1997年，德隆受讓株洲市國(guó)資局持有的湘火炬25.7%國(guó)有股權(quán)，成為其第一大股東，為其注入了發(fā)展"大汽配"產(chǎn)業(yè)的理念，把單一的火花塞產(chǎn)品改變?yōu)橐粋�(gè)以汽車(chē)剎車(chē)系統(tǒng)、汽車(chē)點(diǎn)火系統(tǒng)、火花塞、特種陶瓷等為主體的系列汽車(chē)零部件及其機(jī)電產(chǎn)品體系。
為此，湘火炬也開(kāi)始了它的整合行動(dòng)：收購(gòu)新疆機(jī)械進(jìn)出口公司，拓寬了國(guó)外銷(xiāo)售渠道；收購(gòu)了最有威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手--美國(guó)最大的剎車(chē)片進(jìn)口商MAT公司及其在中國(guó)的9家合資公司的75%股權(quán)，從而獲得了美國(guó)汽車(chē)零部件進(jìn)口市場(chǎng)15%的份額；通過(guò)合作企業(yè)和美國(guó)EATON公司、CATERPILLAR公司商談聯(lián)合從事變速箱OEM業(yè)務(wù)，為EATON和CATERPILLAR提供配套服務(wù)；和德國(guó)知名鑄造公司EB商談引進(jìn)該公司的技術(shù)、管理，以聯(lián)合投資形式，整合中國(guó)精密鑄造業(yè)從而參與國(guó)際汽車(chē)零部件制造業(yè)。
經(jīng)過(guò)上述整合活動(dòng)，湘火炬不僅使傳統(tǒng)的火花塞等產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率達(dá)到了40%，同時(shí)也成為中國(guó)對(duì)美汽車(chē)剎車(chē)片的最大出口制造商。公司凈利潤(rùn)從1996年末的164.5萬(wàn)元增長(zhǎng)到8585.8萬(wàn)元，增幅達(dá)5219%。
德隆要做戰(zhàn)略投資者，不做戰(zhàn)略投機(jī)者。把企業(yè)當(dāng)作產(chǎn)品來(lái)做，不僅把企業(yè)作好，而且以企業(yè)為平臺(tái)，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，作到第一，增加競(jìng)爭(zhēng)力。
整合力：核心力
與其他企業(yè)投資理念相比較，德隆的不同之處是以資本運(yùn)作為主要手段，通過(guò)對(duì)一兩個(gè)企業(yè)的直接投資達(dá)到產(chǎn)業(yè)整合的目的，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)組織及開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)方面取得較大的突破，在國(guó)際市場(chǎng)上發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)的作用并獲取所產(chǎn)生的利益。追蹤德隆的戰(zhàn)略投資軌跡，很容易發(fā)現(xiàn)，德隆對(duì)一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資不是為了做一個(gè)產(chǎn)品而是為了發(fā)展一個(gè)產(chǎn)業(yè)：進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)，不是尋求國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，而是獲得世界市場(chǎng)份額。這種投資一個(gè)企業(yè)是為了整合整個(gè)產(chǎn)業(yè)、進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)，是為了打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)的投資理念是德隆成功開(kāi)發(fā)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的重要原因。
德隆的決策者認(rèn)為，德隆的核心競(jìng)爭(zhēng)力是整合能力。德隆的整合能力不是天生的，不是拍腦袋拍出來(lái)的，而是一大批高層專(zhuān)家的勞動(dòng)成果和智慧結(jié)晶。德隆是這些智力資源的投資者和組織者，因而也成了這種智力資本的所有者和支配者。德隆正是憑借所控制的智力資本，實(shí)現(xiàn)對(duì)一個(gè)又一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)資本的整合。他們的效益主要不是工業(yè)利潤(rùn)或商業(yè)利潤(rùn)，而是整合利潤(rùn)。
什么是整合利潤(rùn)？從德隆的實(shí)踐看，整合利潤(rùn)主要來(lái)自于以下幾個(gè)方面：
第一,閑置生產(chǎn)能力得以充分利用。不少企業(yè)在德隆兼并以前，生產(chǎn)能力并沒(méi)有得到充分利用。德隆進(jìn)入后，由于幫助開(kāi)拓市場(chǎng)，特別是開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，使企業(yè)的生產(chǎn)能力得以充分利用，由此帶來(lái)的利潤(rùn)即是整合利潤(rùn)。
第二，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)，減少不正當(dāng)降價(jià)的損失。新疆屯河和天山股份是兩家旗鼓相當(dāng)?shù)拇笮退嗌鲜泄荆嗑嗖坏?0公里。由于雙方互不相讓?zhuān)霈F(xiàn)了惡性競(jìng)爭(zhēng)。德隆控股屯河后，將屯河的水泥廠賣(mài)給天山股份，用賣(mài)得的資金再收購(gòu)天山母公司的股權(quán)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了對(duì)兩家上市公司的控股。獲得控股權(quán)后，德隆集團(tuán)全面實(shí)施整合意圖：讓天山股份重點(diǎn)發(fā)展水泥，屯河股份重點(diǎn)發(fā)展紅色產(chǎn)業(yè)。由于結(jié)束了惡性競(jìng)爭(zhēng)局面，避免了價(jià)格損失，僅此一項(xiàng)就為被控股的企業(yè)每年增加收益3000多萬(wàn)元。
第三，控制國(guó)外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，增加網(wǎng)絡(luò)收益和品牌收益。如前所述，合金投資的產(chǎn)品賣(mài)給外國(guó)銷(xiāo)售商的價(jià)格是10元、20元，而外國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商在美國(guó)市場(chǎng)可能賣(mài)到90元、100元。德隆通過(guò)與毛瑞合作等方式控制國(guó)外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)后，所獲得的銷(xiāo)售收入就不僅僅是苦力收入，而是帶品牌的收入。苦力收入與帶品牌的收入之間是個(gè)巨大的差額。中國(guó)的電動(dòng)工具在數(shù)量上占全球的70%，利潤(rùn)只占不到1%，就在于沒(méi)有自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，就在于這種銷(xiāo)售收入中不包含品牌。如果中國(guó)電動(dòng)工具的利潤(rùn)也能達(dá)到70%，將會(huì)帶來(lái)多大的利潤(rùn)增量！沈陽(yáng)合金以前的銷(xiāo)售只有3000多萬(wàn)，利潤(rùn)1000萬(wàn)，據(jù)德隆的領(lǐng)導(dǎo)層預(yù)測(cè)，與毛瑞的合作一旦生效，銷(xiāo)售收入就是100億，利潤(rùn)空間就有10億。
第四，在整個(gè)行業(yè)內(nèi)推行最優(yōu)企業(yè)的管理模式，使整個(gè)行業(yè)的管理水平都達(dá)到最優(yōu)企業(yè)的水平，由此自然會(huì)帶來(lái)利潤(rùn)水平的大幅度上升。這種利潤(rùn)也是德隆的整合利潤(rùn)。如前所述，德隆的整合策略是，在目標(biāo)行業(yè)內(nèi)選擇一兩家最優(yōu)秀的企業(yè)作為兼并對(duì)象，然后通過(guò)這一兩家最優(yōu)秀的企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)行業(yè)的整合。這樣做的結(jié)果是，最優(yōu)秀的企業(yè)的管理模式在行業(yè)內(nèi)得以推廣。如合金投資兼并新特浩，再通過(guò)新特浩對(duì)電動(dòng)工具行業(yè)進(jìn)行整合；又如，德隆直接兼并匯源果汁，以及正在兼并的另一家優(yōu)秀的飲料企業(yè)，然后通過(guò)這兩家企業(yè)對(duì)飲料行業(yè)的整合，都是上述思路的體現(xiàn)。接下去，德隆正準(zhǔn)備對(duì)醬油醋行業(yè)進(jìn)行整合。按照上述思路整合的結(jié)果，被整合的行業(yè)全行業(yè)利潤(rùn)水平都會(huì)大幅度上升。
第五，被兼并企業(yè)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的收益。這一點(diǎn)在德隆被兼并的企業(yè)里已經(jīng)很明顯。如，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)補(bǔ)充，以達(dá)到最佳規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求；對(duì)被兼并的同類(lèi)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)能力的整合，使產(chǎn)品生產(chǎn)工序更加專(zhuān)業(yè)化，資源配置更加優(yōu)化；對(duì)被兼企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少管理層次，降低管理費(fèi)用；將被兼并企業(yè)的科研開(kāi)發(fā)進(jìn)行集中，提高科研工作的效率。所有這些都會(huì)產(chǎn)生1+1＞2的效果。由此增加的效益，同樣是整合的效益。
(原文發(fā)表于《中國(guó)工商》2002年第三期，責(zé)任編輯：jafee)
(未完待續(xù))
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