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 2001年10月26日，楊斌獲2001年度“福布斯中國大陸富豪排行榜”第二名，擁有個人資產9億美元的他被喻為中國的“企業黑馬”。同時，福布斯把歐亞集團列入“全球200家最佳小公司”。楊斌認為這才是實力和成長的象征，真正的財富還沒有顯現，未來10年才是歐亞崛起的舞臺。
楊斌，這個臉膛黑黑的“中國現代農民”，他樸實的微笑中閃爍著獨特的智慧，這種
智慧分別來自于軍人的戰略眼光、商人的敏銳和農民的執著精神。
人生最重要的是追求
楊斌出身貧寒，5歲成了孤兒，是奶奶將他帶大。家里很少吃肉，菜是每天下午4點后去市場買的，因為那時的菜最便宜；上小學時，一年3元的學費、兩元的書本費也交不起，極度的貧困使楊斌發誓要做人上人。
上初二時，楊斌悟出了學習改變貧窮的道理，他學習很刻苦，每天早晨4點鐘就到南京的馬路邊讀英語，他的英語成績特別突出，這為他日后出國深造打下了良好的基礎。“雖然在西方，讀書的時候我也進餐廳打過工，幫人家運過貨，也很苦，但這種苦和小時候的苦相比簡直算不了什么。”他的成功得益于不懈地學習，如今楊斌已熟練掌握包括英語、荷蘭語、比利時語等幾種語言。
楊斌認為，他的成功源于經歷了更多的苦難，特別是從中學會了做人的道理，學會了忍耐和寬容。他說：“沒有別人就沒有自己，沒有社會就沒有個人，我能夠發現人才，就是因為我能容忍他們的短處，而使用他們的長處。”
楊斌說：“人的一生最重要的是追求。”他的目標是，在他60歲之前，將企業打造成世界500強。他坦言，定下標桿，是為了挑戰極限，至于能否最終成就這一事業并非最主要的，因為，人是追求一個過程。
楊斌的成功，靠的是高新技術和資本運營。與眾不同的是，他搞的是最平常的農業科技，一個靠農業科技發了大財的荷蘭籍華人。
投資70億元的村莊
楊斌說，荷蘭村不僅僅是一個集高科技農業產業、旅游產業以及相關配套服務設施于一體的大型園區，還是中國農業新模式最重要的基地。澳大利亞前總理霍克曾這樣評價他的產業：“這里有全球最大的植物細胞分裂基地。”
荷蘭村，1999年初動工興建，目前，一期工程已經建成并投入使用，全部工程預計可于2002年完工。這個總投資70億元人民幣的“村莊”，是楊斌和他的歐亞集團在沈陽的杰作。楊斌說，荷蘭村首先是一種模式，是荷蘭現代農業在中國的實踐。
13年前，楊斌赴荷蘭留學，當他了解到荷蘭農業的中心城市萊頓一家普通的農民年收入就達25萬美元時，他震驚了。聯想到中國的農民，二者之間擁有的人均土地面積不相上下，生活水平卻有天壤之別。楊斌決心把荷蘭的農業帶到中國去。
楊斌注意到，國內有一些省市已經購買了荷蘭的農業生產設備，但發展現代農業不單是引進先進設備的問題，它涉及到技術、人才、種苗、市場等一系列條件。
“中國現行的農村機制，不能適應現代化農業生產和管理，這是制約中國農業的根本問題。”
回到中國的楊斌已經是擁有兩個荷蘭企業的老板。他選中了沈陽實施“荷蘭村計劃”。中國農村70%的鄉鎮企業并不完全成功，是因為技術和積累的差距。農民去搞電子，行嗎？WTO將沖擊中國農村大大小小的鄉鎮企業，中國農村的發展將面臨嚴峻的考驗。我們需要盡快建立中國的農業模式。
楊斌的計劃從沈陽小韓屯村開始。“村民用土地入股，我們用高科技的農業和現代化管理入股，由此，農民有了產業。”
“但是，他們只是股份的擁有者，而不是管理者。因為他們還不懂我們要推行的高科技，也不懂我們將要面對的國際市場的競爭。將來的農業競爭，是產業鏈的競爭，社會化分工的農業，將圍繞終端產品的加工和銷售，形成農業產品的產業鏈。我從荷蘭引進了4大食品加工廠，用訂單農業來防止農民在市場經濟中因為盲目而產生的損失。”
楊斌認為，現代農業的龍頭企業，應該為農民提供加工生產和新技術指導。“我們是用加工帶動周邊企業。圍繞終端市場的農產品加工，成為當地經濟發展的巨型航空母艦，帶動當地其它產業的發展。比如他引進的熱狗加工廠，一年需要100萬頭豬，‘這就是市場’。”
楊斌明白，商業的根本在于市場需求和策劃，圍繞市場需求你才可以為自己定位。他選擇沈陽的根本目的在于看中了日本市場———他想建造日本的“菜籃子”。
為了了解荷蘭的花卉和蔬菜市場，他曾到荷蘭大的花卉公司實習，一年下來，他對荷蘭的花卉和蔬菜市場了如指掌。他發現：如果沒有荷蘭的溫室就沒有荷蘭的花卉和蔬菜，沒有冷藏就沒有今天荷蘭農業在世界上67%的花卉占有率。
當他把這種經營目光拉回到亞洲時，他的心開始狂跳起來。
他首先發現了日本。“我在沈陽投資了20多個億，目的就是為了迎接WTO，我算了一筆賬，日本的GDP是其它亞洲所有國家GDP的總和，去年蔬菜和花卉的消費量相當于1萬億元人民幣。而日本的農業卻在遞減，因為土地有限，日本需要大力發展汽車、電子等生產集中的產業。日本人生產汽車，每小時可以賺30美元，而生產蔬菜每小時不到20美元，這1萬億元的市場肯定要放在別處。”
1994年，楊斌開始對國內投資，先后在沈陽、大連、成都、長春等地建造大型的溫室與冷庫公司，并在北京創辦了全國最大的花卉市場。現在，他的溫室和冷庫項目每年的產值7個億。同時，他開始在全國建立多個農業基地，產值也在10個億左右。
楊斌的許多決定源于青年時期他作為軍人所學的運籌學。“受過訓練的軍人，至少應該具備三個要素：戰略的眼光、最佳的選擇、敏捷的動作。”要直截了當，要在運動中思考。
“決不賣我的母雞”
分散在全國的產業，雖然都在盈利，但其增長的速度已經遠遠趕不上發展的需要。
2001年7月17日，被剝離后的農業項目經過重組，“歐亞農業”(HK0932)在香港主板上市，4億新股以招股價的78倍被認購一空，歐亞募得港幣6億元，楊斌的資金壓力頓時緩解。現在，香港“歐亞農業”的市值是32個億，楊斌占有其中70%的股份。
嘗到了甜頭的楊斌快馬加鞭，全力開動他的荷蘭村建設。在建設中，他最珍愛的就是他的“母雞”。
所謂母雞，就是為你下蛋、孵化、再下蛋、再孵化的那個核心產業。楊斌有個理論：產業鏈是為產業核心服務的，產業核心在發展的過程中會衍生出不同的業務，但你始終要明白，什么是你的母雞。
“我的母雞是決不賣的！”楊斌說，這個道理每個農民都懂，但到了企業家手里，就往往忘記了這個原則。
他的母雞包括哪些呢？在巨大的育種房，楊斌隨手拿起一只培育瓶告訴我們：一個花房姑娘每天能分裂幾百個植物孢子，而手里的這一瓶花種，市場價值在好幾百元。在另一個溫室，楊斌彎腰從花莖上摘下一個花球：“我不賣花莖，只賣花球，花球一個價值1元，一年一枝花莖產120個花球，這就是我的母雞”。看著大片大片的“母雞”，他呵呵地笑起來。“我的蝴蝶蘭，一株就可以賣100元。四個溫室一年的產值就是4個億。農民也種花，但他們的成本高，質量也比不上我。我的花房姑娘靠分裂植物孢子每人每天可以創造4500元利潤，為什么，我用高新技術和高級人才管理她們，她們的工作只是工作流程中的一個環節。關鍵的部分，在我們的市場、技術和高層管理。”
“為了吸引外籍專家，我贈送他們別墅，連產權都給他們。我這里建造的最好的別墅是不賣的，留給專家們。一位荷蘭種植專家，45年的種植經驗，能買來嗎？植物是很嬌嫩的！我是一個完美主義者，我一定要生產出與荷蘭一樣的花卉，否則國際市場不認可。國際競爭力怎么來？就得一板一眼靠認真干出來。”
楊斌說，過去他曾經完全依靠自己的管理隊伍和專家來管理花房，但失敗了，原因就在于標準不同。最后還得把外籍專家請回來，他們認真，一絲不茍。
楊斌對每一層面的定位都很明確。“高層管理是什么？是給普通員工創造工作機遇，并指導他們完成好自己分內的事。我要做的是什么？是創造一種模式，帶著大家富裕。”
“農業產業化搞好了，誰愿意背井離鄉去外地打工？中國本來是農業大國，我們現在已經落后了。要強盛，還要靠我們去努力。市場需要有知識、有經濟頭腦，有市場運作能力的實業家。”
圍繞在楊斌周圍，已經聚集了一批這樣的實業家、金融家、植物學家：副總裁邊守捷，留學日本歸來的高級管理專家；財務總監閻闖，財經界的實力人物；金融博士楊文珠，工商東亞金融控股有限公司代表；組培室主任谷平教授，現任中國蘭花協會理事、亞太地區蘭花協會理事會理事……
楊斌說，企業的運作到了一定階段就是一個概念。他的概念就是把旅游融匯到農業中去。
荷蘭村不僅是個農業基地，還是未來的主題公園。他的主題公園吸納了迪斯尼、環球影城和海洋館的創意，又融合了熱帶雨林和海濱游樂場的場景。為此，楊斌和他的歐亞集團投入了18個億，并準備到美國創業板上市。
老板是那個點睛的人
“建設中，有些標準一定要自己掌握。比如荷蘭村的街道，我要求按我的標準做。不合格的，我一定要推掉。為什么？因為我在做荷蘭村的產業和品牌。”
“老板其實很苦，中國有句古話：畫龍點睛，老板就是那個點睛的人，龍是由職工來畫的。荷蘭很多老板不打高爾夫，他們很敬業，他們知道，一旦做了產業，就停不下來了。我的一位合作者———史迪克公司(世界第一大食品公司)的總裁，60歲了，每天比我還忙。”
“為什么？他要對自己的公司負責。老板全身心地投入到企業中去，職工才能受益。中國有些企業倒閉，就因為把關鍵的部分委托出去，老板自己沒有盡到責任。”
“總裁要不斷提出銷售和發展思路。”為了建設一個完整的荷蘭村，楊斌啟動了房地產項目。面對筆者是否會像史玉柱那樣遭遇資金鏈斷裂的提問？楊斌胸有成竹：“我與史玉柱不同，他在巨人大廈的失敗，是因為他不懂融資，他不算現代企業家。”
“現代的企業，靠實力，靠理念，靠與金融資本的聯合。光建房子有什么用？要有市場，要滿足人們日益變化發展的需要。我們要把目光放遠一些。”
楊斌坦言，他建荷蘭村，是想給外商建一條“唐人街”，架起歐洲和中國之間的橋梁。
在東西方融合日漸深入的今天，“歐亞”和它的創業者們憑著對西方和東方的理解，嫁接了一份產業。入世后的東北，一個巨大的市場空間正在逐漸被打開。
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