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劉永行并不覺得自己是在拿第二主業冒多元化的風險。實際上，他本人一直以來是極力反對“多元化”的。還是在1997年底，當資產重組、低成本擴張、多元化經營被熱炒時，劉永行及時提出應該慎對資本經營和低成本擴張，指出“多元化既是機會又是陷阱”，要對國有資產和企業負責，在輿論界引起極大反響。進軍第二主業，可以認定為東方希望的“高度多元化”，在這個“高度多元化”的實驗中，飼料行業的運作經驗不可能如法炮制，劉永行堅持的原則是——可以多元化投資，但絕不多元化經營。
劉氏四兄弟，性格各異，經營風格大相徑庭，四個人依照各自的價值觀、特長走著自己的“高度多元化”之路。老大劉永言是科學家型的企業家，經營著一個很有建樹的高科技企業；老二劉永行是實業型的企業家，固守飼料業、進軍制造業；老四劉永好是社會活動家型的企業家，因而適宜整合資源，打拼如火如荼的房地產業。分家時，劉永行亮出一個觀點：變企業經營為經營企業。四兄弟在“高度多元化”的經營中也達成了互通的默契，即避免在一個行業里搶食，同室操戈。
控股但不經營，退出機制靈活，這樣既可以長線投資也可以短期變現，這就是劉永行的規避風險之道。對于不熟悉的行業，劉永行向來不插足經營事務，而是聘請業內的行家里手直接操盤，以實現所有權和經營權的真正分家。手握億萬財富的劉永行，已經不再是單純意義上的經營者，搖身一變成了決定游戲規則的投資者。投資者劉永行將如何打理第二主業？他的回答多少有點出乎意料，“自己經營！第一主業飼料已經無須牽扯心力，我們完全可以集中精力，搭好班子建好隊伍，東方希望干部培訓專科學校已經啟動，要建立自己的人才庫。人才問題解決了，經營第二主業的最大障礙也就破除了。”
至今零負債的劉永行在規避風險、資產保值增值方面頗有心得，“首先必須充分發展主業；其次不能從主業過分抽血；新投資一定要慎之又慎。零負債，并不是說我不愿用金融的杠桿來放大資產，而是因為我們第一主業經營得很好，不需負債。雖然我現在沒有負債，但將來一定會有，因為需要大量的資金投入。負債率高不是壞事，關鍵是看你的控制能力。”
“從外企學一點向國企借鑒一點向個體戶那里總結一點自己再創新一點。”這是東方希望的企業管理制度形成的重要途徑，也是其獨有的管理文化。劉永行認為家族企業也能做大，關鍵取決于是不是有最優秀的人在企業的最高層，他說在沒有合適的項目之前他不會上市，因為圈錢不是他的目的，展示了一個具有責任感的企業家的風度。在與GE公司CEO對話之后，劉永行對企業文化有了獨到的詮釋，他說：“企業文化就是企業的創始人或最高負責人的世界觀和處事風格，作為一種行為準則，灌輸到員工中去，在員工中達成一種共識，并在實踐中證明是正確的，從而成為企業員工自覺的行為規范。”正是這樣的“希望文化”維系了希望集團19年的發展。
劉永行一直以潛力的開發、能力的增長來教育啟發希望集團的萬千員工。人才貯備不足在劉永行看來是東方希望擴張式發展中必須直面的最大難題，劉永行很清醒，員工與企業一起成長才是真正的成長，任何的脫節都將為之付出代價。
把飼料廠建到東南亞去
“第二主業找到了，第一主業依然要堅守，飼料主業要得到極限式發展。”劉永行攥著拳頭說。
“飼料業雖是傳統行業，但也要擁有自己的核心技術。”身為飼料氨基酸第一大用戶，不甘在賴氨酸生產技術上受制于歐美發達國家，東方希望歷時5年艱難攻關、終于研發成功。2000年東方希望花費1000萬元在北京房山區買下了一家瀕臨倒閉的發酵工廠，現有生產能力3000噸，只要條件成熟即可改造成1萬噸的規模，這里儼然已是東方希望飼料賴氨酸生產基地。劉永行得意于他們在5年時間里攻克了高新技術關隘。他的下一步打算是在山東建一家1萬噸生產能力的賴氨酸工廠，如果競爭力足夠，將擴充至5萬噸規模，成為亞洲最大。劉永行說：“依靠飼料板塊本身制造的市場空間開發上游產品，這種相互的支撐可以起到事半功倍的效果。”
東方希望在京郊建立了4家飼料廠：朝陽區1個、房山區2個、懷柔1個。劉永行把朝陽區的那個飼料廠奉為經營成功的典范之作，1994年底，東方希望與朝陽區小紅門鄉政府簽下了一樁合資協議，控股80%合資成立北京美好希望飼料有限公司，而今，它已成長為華北地區飼料行業第一強。1999年，來自北京市政府的統計數據顯示，當年1000萬元的最初投資為東方希望賺回了1個億。
立足第一主業，劉永行要在飼料行業上下游做大文章。東方希望涉足肉食加工行業，1999年沈陽鮮格味食品廠建成投產，那是一家以年產高、低溫火腿腸1萬噸的食品廠。安徽2家、四川2家，通過合資、兼并，東方希望集團現有4家面粉企業，并著手在全國范圍內以收購、租賃、兼并等方式新建面粉加工企業，組建全國性大型面粉集團。在1999年之前，劉永行是“無憂無慮”的，飼料業讓他盡享了巨額的利潤回報。1999年之后，盡管利潤率驟降，但東方希望還是進入了可觀的回收期，1年1～2個億。
人無遠慮必有近憂，當國內飼料業市場高度飽和、嚴重過剩時，劉永行及時調整轉向，揮師南下、殺入東南亞國家。越南的兩家總投資1000萬美元的飼料廠尚在緊張建設之中，2002年年中完工投入生產，最大生產能力30萬噸，劉永行希望速度不要過快，邊建設邊總結，穩扎穩打步步為營，以探索在海外發展的經驗。海外建廠最需要的是經驗，操之過急是大忌，劉永行說：“站穩腳跟后，將向緬甸、泰國、印尼等國滲透，建設20到30家飼料廠，如果成功，此模式將復制到非洲、獨聯體、南美洲國家。”
“評判一個企業家，不要看他把企業經營得好壞，而要看這個企業的發展，沒有發展的企業不是好企業，不能把企業發展好的企業家絕不是稱職的企業家。真正成功的企業要學會不斷地變革、不斷地承受風險、不斷地膨脹。”這是劉永行的價值衡量標準。
中國有句古語叫“富不過三代”。劉家的下一代何時能支撐起希望集團一片天，他們又將把希望集團引向何方？劉永行的兒子17歲時便獨自赴美求學，在美國南部一個沒有華人的小城市生活了多年，如今已學成歸來。父親劉永行輕描淡寫地說：“我希望他優秀，僅此而已。當他足夠優秀的時候，才可以接管東方希望。”在京郊密云，東方希望投資2個億建了個占地4000畝的南山滑雪度假村，媒體曾經熱烈炒作，誤以為這就是劉永行選定的第二主業，其實那不過是劉永行給兒子的一個練兵機會。劉永行27歲的兒子在美國時迷上了滑雪，回國后極力說服父親，于是才有了東方希望多元化投資實踐中亮麗的一頁。劉永行很少過問南山滑雪場的事情，一應事項都甩給了兒子，劉永行給他的任務是：學習、實習、鍛煉、提高。
劉永行理性而客觀地為記者描畫東方希望的“希望”——用9年時間，非常努力地實現到2010年銷售增長3倍的計劃，到那時我們將成為世界上最大的飼料公司，我們不爭500強，但這塊金牌一定要爭到。”
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