|
主持人：《中國經營報》在本年度1月14日的“謀略”版上發表的《達能大布局》一文中，提到一些關于娃哈哈與達能合資中的前因后果，娃哈哈公司似乎認為其中一些說法與事實不符，在你看來，事實是怎樣的呢？
宗慶后：文章里分析娃哈哈與達能合資是因為沒有錢找出路，弄得我們像洋買辦，事實不是這樣的。
另外，娃哈哈只是拿出集團中部分企業與達能合資，達能控股的也只是這些合資企業。我們與達能合資有二十幾家下屬企業，母公司并沒有與達能合資，剛開始的時候是五家工廠，后來又一起投資建了十幾家廠。在合作的這些廠里，達能占有51%的股份，娃哈哈占49%。合資廠里有做保健品的也有做食品飲料的，未合資的企業里也做相同的產品。
主持人：據前段時間的媒體報道，何伯權當時合資是因為銀行負債很高，已經借不到錢了。娃哈哈是否也有資金需要的問題？你既然否認娃哈哈與達能的合資是為了利用達能的資金優勢，那么，如何解釋這些年來達能對娃哈哈注入的超過7000萬美元的資金呢？
宗慶后：在改革開放、全球經濟一體化的今天，排斥人家、抵制外資是不可能也不可取的。外資進來以后，我們才可以學習它才有可能超過它。娃哈哈當時與達能合資時，應該說并不缺少資金，但引外資發展的步伐肯定會快一些。第一步引進了4500萬美元之后，我們一下子就把裝備都換了，比別人領先了一步，而且當時的投資回報率達到50%，企業的發展速度迅猛。達能看到這么好的回報率以后，每年主動地要求再投資，我們也是再投，雙方同步增長，我自己每年也要投幾個億。
當初合資是百富勤、達能和我們三家，我們是大股東，后來百富勤倒閉，股份賣給達能，達能才在合資公司里形成控股。
主持人：娃哈哈與達能合資最早，但你們一直不讓對方介入管理和品牌，而這些年許多國內企業合資，最終不僅沒有得到發展，連我們自己好不容易培養起來的品牌，也受到了傷害。
宗慶后：因為談合資比較早，我們的效益比較好，自己有錢，所以在談判中比較主動，我們的要求就是達能的人不能進入合資企業，經營權都是我們的，品牌也不能給，我們的立場是，娃哈哈不是靠你來救命的，你進來，大家都多掙點錢就是了，我們借此加快發展速度而已。
主持人：那么就是說，你不愿意從銀行貸款，但又需要資金來加快發展速度，所以才與達能合資。與貸款相比，你認為合資的風險更小嗎？在中國人與外國人合資合作中，又要利用外資有必要避免被外資吃掉，似乎并不容易，何伯權離開樂百氏就是例子。
宗慶后：合資時我們沒從銀行貸過款，并且銀行里還有幾億存款。我們這幾年引進外資，當然也是為了提高發展速度，到現在為止，我們也沒有一分錢的銀行貸款。中國很多企業不把銀行的錢當作一回事兒，喜歡舉債經營，認為精明的企業家要學會利用銀行的錢，一定的資產負債率是很必要的。但我不這樣想，你借錢很多，在企業好、形勢好的時候還行，一旦經濟形勢不好，你的企業遇到困難最缺錢的時候，銀行一卡你就完蛋。不引進外資的話，可能發展的步伐會慢，但我們也不會負債經營。為什么有的企業合資之后就掌握不了經營權？往往是因為負債經營遇到困難，才去合資，合資為了還銀行的債以解燃眉之急，這種情況下，在資本面前就變得沒地位，人家一進來它就被控股。
主持人：娃哈哈與達能的合資，既然達能占有較大股份，他們怎么會輕易放棄對企業和品牌的控制權，袖手旁觀呢？
宗慶后：開始的時候，達能也是要管，我也是經常跟他們吵架的，好幾次拍了桌子，我跟他說你的錢拿回去。你要合資就必須按我們的意思辦，我常說他們：“你不懂。”經過兩年時間的對抗，現在他們在高額回報面前，不再爭了。
主持人：在最初的合作中，雙方的分歧是什么？
宗慶后：主要的爭執當然是控制權，也就是經營權的問題了。達能開始時說一萬塊以上的花費要董事會審批，我說這樣還搞什么企業呀。在對水的擴大投資上也曾經是意見很不一致，我當時有兩條線做得很好，我要再投資五條線，達能認為只該投一條，后來我投了七條線。事實證明我的決策是對的，兩年以后，就徹底把經營權拿過來了。我堅持一條，你要是管我的經營，你就把錢拿走，我不缺你這個錢。
 股票短信一問一答，助您運籌帷幄決勝千里！
| 
