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資本的聚合效應--從“德隆案例”看當前企業的資本與產業整合
作者簡介:李建立
北京大學博士 中國管理科學學會咨詢委員會成員 國富經濟研究(咨詢)中心研究員
編者語：從理論上講，任何企業都不可能沒有資本運營，只是程度大小的問題。所謂產品經營，就是企業圍繞企業的產品與服務等主要業務，進行生產(含服務)管理、產品改進、質量提高、市場開發等一系列活動。資本運營與產品經營在經營目標、經營手段等方面雖然有一定的差別，但一般情況下，二者在企業中都是相互滲透、相互補充的，是企業經營的兩種手段，對企業家而言，這是"經營"這塊硬幣的兩面。
中國民營經濟的艱辛曲折歷程，也是中國民營企業經營創新的過程。
對企業而言，在不同社會經濟環境和不同的發展階段中，其主導經營手段、發展戰略也會有所不同。目前，對于那些已經具有相當規模的企業而言，戰略經營與創新已經成為企業競爭的利器和創造利潤的源泉。
隨著國家宏觀發展戰略的變化和經濟政策的調整，中國的民營企業也正在對自己的發展方向和投資重點進行調整，所采取的手段有一個共同的特點：逐步確立了以資本運營為經營手段的方針。通過資本手段運做產業已經被先行一步的民營企業家所認同。隨著資本通道的形成和資本市場的完善，資本運營正成為許多企業所采取的經營取向。
資本運營五大特征
企業的資本運營有以下幾種含義：一是把閑置的資產充分利用起來，使其產生效益；二是企業在從事產品生產或經營的同時，拿出一部分資金，專門從事諸如炒股票、產權轉讓、企業兼并之類的活動；三是或者進行企業并購，或者進行股權轉讓，或者進行資金拆借等；四是企業為了能在短期內獲得資金、廠房和設備，在資本市場直接融資；五是把資本運營作為經營規模擴張的手段，通過兼并、控股、參股等方式迅速發展為大型集團。
近幾年來，民間資本介入證券市場的力度和能量逐漸加大，中國證券市場出現了國退民進的趨勢。這也是民營企業壯大擴張的自然需求。當一個企業的產品需要在市場上擴大，而資本金又不足時，就需要用社會的方式或者國際化的方式解決資本的問題。一個企業要形成規模沒有自有資金是不行的，而資金的主要來源除了自己積累外要靠社會融資。
隨著我國加入WTO，資本運營已成為企業實現全球戰略的捷徑。近年來的實踐業已證明了資本運營對企業快速實現國際化的意義。
著名經濟學家林毅夫認為，加入WTO后，我國經濟的比較優勢是勞動密集型和資源密集型的傳統產業，因此，我們應立足于傳統產業，發揮在國際經濟競爭中的比較優勢，獲得經濟全球化的利益。另一方面，雖然我國傳統產業擁有資源、勞動等方面的優勢，但是企業規模小，生產分散，對內過度競爭，對外沒有形成競爭優勢，降低了我國產業的比較優勢，使我國的傳統產業發展長期處于徘徊狀態。針對我國傳統產業所存在的重復建設、低效投資等問題，很多民營企業都做出了資本運營的嘗試，其中德隆公司走的是一條戰略整合的創新之路。
迅速崛起的德隆創業于1986年的德隆，前身是西北邊陲新疆的一個地道的小企業，十多年風雨滄桑，公司將原來單一的經營模式發展成為涉及農業、加工業等領域的多種經營模式，形成農業及相關產業、汽車領配件、旅游以及資本經營四大支柱產業，投資領域擴展到房地產開發、倉儲貨運、物業與酒店業、文化娛樂、新技術等多種行業。通過企業兼并和資本擴張，企業獲得了迅猛的發展，形成多產業融合、產品經營與資本經營并重的控股集團公司體制，實現了現代企業制度與統分結合高效管理的集團組織制度，創造了大集團規模經濟的綜合競爭優勢。
德隆產業從無到有、從小到大，大致可劃分為三個質的飛躍的發展階段。
第一階段：從唐萬新和幾位熱血青年大學生辭職下海創辦"科海公司"，到1986年德隆公司正式注冊成立為第一階段。在這一階段中，"拓荒者"領略了創業的艱難，飽嘗了創業的辛酸。他們涉足過魔芋掛面、自行車鎖、玉石云子、服裝自選店、彩擴等行業。走過了許多的彎路，同時也積累了寶貴的精神財富。
第二階段：90年代初。時值全國股市春潮涌動，中簽、炒股如火如荼。德隆創始人洞察股市風云，抓住機遇，介入"一級市場"和"二級市場"，迅速完成了資本的原始積累，為進軍房地產和娛樂業奠定了基礎。位于烏魯木齊市中心宏源大廈和城市酒店兩棟高樓的崛起，北京JJ迪斯科游樂場及深圳明斯克航母公司的開放，是德隆產業第二發展階段的重要標志。
第三階段：戰略發展階段。德隆產業迅速擴張，發生了資本的裂變--整合運動。這種"裂變"一是得益于第二發展階段的積累，二是自1995年起德隆實現產業的戰略重點轉移，除直接大規模投資于新疆農業產業之外，主要通過資本運營入主成熟傳統產業，先后控股、兼并、收購諸如"新疆屯河"、"沈陽合金"、"湘火炬"、"天山股份"等上市公司以及一大批國內外著名的實業公司和貿易公司，成功地達到了運用現代科學技術和先進投資理念整合成熟傳統產業的目的。
如果說第一階段為準備期，第二階段為發展期，第三階段則為裂變--整合期。上述三個階段，在德隆產業發展史上都同樣具有里程碑的意義。至今，公司已發展成為跨所有制、跨行業、跨地區、跨國經營的，基礎產業和新興產業并舉的企業集團。
目前，新疆德隆集團有限公司主要投資于以下幾大行業：
一是通過子公司--新疆屯河集團有限責任公司相對控股的新疆屯河股份有限公司為核心的食品加工及科研企業群，依托新疆特色農業資源的綜合開發，從事食品加工業。
二是通過以相對控股的沈陽合金投資股份有限公司及湘火炬汽車零部件股份有限公司為核心的制造業企業群，從事包括合金材料、電動工具及汽車零配件等產品的生產。
三是通過以全資公司德農種業投資有限公司為核心的企業群，從事種子的研究、培育、銷售及相關配套農村技術服務網絡建設的工作。
四是通過相對控股子公司--新疆屯河股份有限公司及新疆三維礦業股份有限公司，從事水泥與礦業開發。水泥產業通過新疆屯河股份有限公司與新疆天山水泥股份有限公司的戰略聯盟，在新疆區內的市場占有率已達70%以上。礦業主要集中在蛭石及鉀鹽等新疆特色礦產資源的開發。
五是特色旅游業。德隆集團已投資建設了與旅游產業相關的一些基礎設施，并參股中青旅等。
上述產業或是有生產經營規模也有廣闊市場需求的產業，或是擁有資源優勢和低成本優勢的加工產業；或是有高新技術支持的特色資源高附加值的深加工產業。上述產業的選擇，使新疆德隆通過產業整合和資源開發，占領了極為關鍵的市場制高點。經過多年的實踐，公司形成了清晰的戰略發展思路。
德隆的7大戰略理念
經過多年的實踐，德隆形成了清晰的戰略思路，即：以資本運作為紐帶，通過企業并購，整合傳統產業，為傳統產業引進新技術、新產品，增強其核心競爭能力；同時在全球范圍內整合傳統產業市場與銷售通道，積極尋求戰略合作，提高中國傳統產業產品的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源，謀求成為中國傳統產業新價值的發現者和創造者，推動民族傳統產業的復興。德隆在此基礎上形成了自己的理念：以商業精英俱樂部的經營形式，致力于整合中國傳統產業，成為具有世界級影響力的戰略投資公司。
可以說，這種具有特點的戰略思路是與許多現在勢頭正盛的、以進入世界500強為戰略目標的大企業是迥然不同的。當許多企業以離傳統產業遠、以擁有高科技光環為榮的時候，當許多企業認為利潤最大化是戰略目標的時候，德隆以整合傳統產業為基礎、以份額最大化為目標的戰略令人深思，同時具有深遠意義。
德隆戰略源于德隆決策層的戰略意識；戰略意識決定著德隆的戰略走向和戰略思想。德隆的戰略意識可歸納為以下幾種觀念：
科學決策的理念
德隆之所以能夠整合成功，是因為他們有很好的戰略投資意識，以長期發展的眼光在前期進行了慎重周密的調研工作。
德隆有自己的戰略投資機構和調研部門，但他們也非常注意同其它研究機構、科研院所的合作。與沈陽合金的結合，通過與科研機構進行先期大量的調研分析，無論是對目標企業的選擇，還是對具體的操作手段的選擇方面都進行了詳細的可行性分析，并時時進行監控，這才有了較高的整合成功率。德隆對傳統行業進行整合的成功率高于百分之九十，可以說是得益于出色的前期工作。為了進入某一行業，德隆曾用了4年的時間、花了數億的資金，得到了大量詳實的數據，相關的資料能堆半屋子。所以，這種利用權威研究機構發達的信息觸角與先進的研究技術成果進入實業界，應該成為在產業整合領域的一項必修之課。無論是戰略型企業與財務型企業的投資，盡管最終目的不同，德隆都把市場調查與分析放在首位，從而有效地避免了投資的盲目性和最大限度地降低風險性，提高了投資的有效性。
比較優勢理念
在經濟全球化一體格局中，我國經濟的比較優勢是勞動密集型和資源密集型的傳統產業，德隆決策人認為應立足于傳統產業，發揮在國際經濟中的比較優勢，獲得經濟全球化的利益。
德隆自把傳統產業作為自己的主攻方向，對制造業的整合也是建立在他們的投資理念--"創造傳統產業的新價值"上面的。德隆確定這一戰略重點的依據有三條：
第一，世界產業轉移的規律。根據這一規律，制造業接力的第一棒在歐美，第二棒轉移到日本，第三棒轉移到東南亞，第四棒將會輪到中國了。
第二，中國傳統產業成熟的技術和過剩的生產能力。中國傳統產業經過"七五"、"八五"和"九五"的技術改造，已經有了較高的技術水平。而近20年來，我國絕大多數傳統產業的生產能力已經處于嚴重過剩狀況，不少行業的設備利用率平均不到60％。
第三，中國的勞動力嚴重過剩，勞動力價格極為便宜。在勞動力嚴重供過于求的情況下，中國的勞動力價格低廉，將是中國經濟一個長期的最大的比較優勢。
正是有了這三條有理有據的分析和判斷，才有了他們進入制造業進行行業整合的行動。因此，在一些企業紛紛追逐新興技術產業時，德隆開始對傳統產業進行大量的投資。1996年和1997年德隆分別收購控股了新疆屯河、沈陽合金、湘火炬，把市場定位于國際市場，通過產業整合、技術引進與市場開發，使傳統產業煥發了青春。
成熟產業理念
德隆主要的投資力量在于成熟產業，如農業、制造業、金融業和旅游業，很少投資高科技產業。他們認為高科技風險大，是風險投資的對象，但不是現金流的提供者和強大產業體系的支撐者，進行整合的空間較小。如上所述，世界產業結構調整的一個基本規律是，制造業的接力棒先由歐美傳到日本，再由日本傳到臺灣、香港、東南亞，現在正向中國大陸傳遞。這對中國意味著歷史性的機遇。"制造業應當在中國落地生根"，因為經過幾十年的工業化建設及技術改造，中國已經具備相當高的裝備水平和技術水平。而中國制造業之所以缺乏競爭力，根源在于多年重復建設和低效投資。今天看來，這好像是一個盡人皆知的道理，但在6年前，很少有企業家站在這樣宏觀的角度看問題，更很少有企業家把這個問題同企業的發展大計聯系起來。唐萬新說："都說傳統產業是夕陽產業。其實，無所謂朝陽還是夕陽。紡織是夕陽產業嗎？食品是夕陽產業嗎？只要人們要穿衣吃飯，它們就都是永恒的產業"。
份額最大理念
許多企業追求利潤的最大化，而德隆則追求份額最大化，因此德隆在產業擴張和產業選擇時具有強烈的份額意識。總裁唐萬里說：傳統產業的利潤比較低，沒有份額的概念很難生存和發展，只有達到了一定的份額，你才有發言權，才能獲得理想的利潤。
經營傳統產業需要有資源概念，沒有資源，傳統產業便成了無源之水，強大的產業體系便失去依托。因此，德隆講究對有限資源實現一定程度的"壟斷"和"控制"。
收購頂尖企業實現行業整合的理念
德隆進入傳統產業，其方式不是通過上增量，而是通過整合存量來達到控制產業的目的。德隆集團認為，要整合一個行業，關鍵是要用一套好的管理模式對這個行業進行提高。好的管理模式從哪里來？這個行業做得最好的企業，它的管理模式、它的領導人在這個行業中一般來說都是最好的。因此，德隆的辦法是，在一個行業中選擇最好的企業和企業家作為收購對象。收購了這個企業，也就收購了這個行業最好的管理模式，然后再由這個企業用它的模式對整個行業進行整合。
人力資本理念
德隆總裁唐萬里一再強調德隆所恪守的不是人力資源觀念，不是僅僅對人才的尊重，而是人力資本，是一種資本投入，他們的技術、他們的思想、他們的行為能夠直接創造價值。
全球化理念
這是德隆進行產業發展決策的一個基本依據。他們選擇一個產業、投資一個項目，首先從國際市場的需求和供應來思考項目的可行性，時時刻刻著眼于國際分工。這種全球化觀念不同于我們許多企業"走向國際市場"的"平面"概念，而是一種俯視市場的"立體"概念，不僅僅是把國內的產品輸出國外或把國外產品輸入國內，而是從全球的角度選擇市場切入點、選擇生產基地、選擇合作伙伴。比如有的產品是把技術和配方輸入美國，并購美國知名品牌公司，在美國生產，用美國的品牌；有的產品則在中國生產，在歐洲銷售，用美國的品牌。
(原文發表于《中國工商》2002年第三期，責任編輯：jafee)
(未完待續)
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