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 “東芝(中國)在中國進行生產、采購、投資和綜合研發(fā)——作為一個非常健全的公司實體在中國運轉，”平田信正總結說。
東芝為自己量身打造的“項目統(tǒng)合”在東芝社長岡村正2001年年末的北京行程安排中已然表露：12月9日主持“東芝在華機構最高管理層會議”；12月10日，出席東芝贊助的“新奧運、新北京、新經濟研討會”，展示東芝能為2008年奧運會成功舉辦所作的一攬子技術支持；12月11日，拜會中國國家計委主任曾培炎，并代表集團所有在華子公司向北京市市長提交承建2008“數(shù)字化的北京”超大型城市建設項目的申請——為了向大客戶展示集團實力和“東芝”品牌，提高大型項目中標率而由東芝(中國)搭建東芝在華子公司組成的臨時團隊，即 是東芝的整合方式。
不可尋常解
東芝不但堪稱是最深入中國的MNC，也是在華業(yè)務結構最龐雜難懂的MNC。
作為長年排名在Fortune 500前50位的東芝，采用的縱橫結合、散而不亂的管理方式到1995年，東芝在中國一共有16家子公司。就在這一年，東芝(中國)成立，開始組建自己在中國子公司之外的一整套管理體系，其結構表現(xiàn)為位于上海、廣州、成都、西安的branch office，在投資方面，逐漸有自己控制的全資投資子公司。東芝(中國)成立的根本目的是為了“合法進行子公司之間商業(yè)往來”，也就是建立內部市場。
為了說明東芝(中國)與子公司之間的獨立性，我們可以來看看它的運營資金來源：最大的一部分來自總部，其次是東芝(中國)在華進行各種投資的回報，其中包括在子公司中按持股比例獲得的收益。在東芝中國下面還有一家咨詢公司，叫做“Business Program”，除了內部服務，同時也向外界提供投資業(yè)務有償咨詢，收入作為東芝(中國)進行投資的一部分。
“東芝(中國)在中國進行生產、采購、投資和綜合研發(fā)——作為一個非常健全的公司實體在中國運轉，”平田信正總結說，“岡村社長的意思是，入世之后，東芝(中國)要強化在中國地區(qū)的綜合市場研發(fā)和中國大量需要的IT技術研發(fā)等，同時加大中國區(qū)總代表的權力”。
現(xiàn)在的23個子公司代表了東芝不同的產品領域，仍以生產為主。東芝(中國)參與制定子公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略(與東芝總部)，并代表23家企業(yè)，整體出面與中央政府進行溝通交涉。
也就是說，東芝對在華子公司的控制一方面通過“總代表”的權威實現(xiàn)，另一方面則是按照東芝(中國)和總部事務部門雙方在子公司中持股比例決定的。如果在子公司中東芝(中國)占的股份很小，而東芝總部占的股份比例很大，它就得首先向總部相應的事業(yè)部匯報；同時，它也要向中國總代表匯報。如果是由東芝(中國)百分之百控股，比如在浦東新建的全資子公司就直接向東芝(中國)匯報。
在投資形式上，東芝在華投資只有三種：一種是東芝(中國)百分之百地控股，一種是東芝集團和中方合資，還有就是集團公司和東芝(中國)共同投資。
在這種獨立性極強的“Company制度”下，東芝(中國)從未像其它的MNCs那樣，覺得集中所投資企業(yè)的股權非常必要，因為“首先，能否轉股取決于很多政策因素，也取決于原來合作方的態(tài)度。其次，中國已經入世了，以后不管是否屬于同一個集團，其他來源的資本也可以注入任何一家公司”；更不打算做企業(yè)之間的統(tǒng)合。
為了“奧運”橫向聯(lián)合
我們就在“北京2008”的大背景下來觀察東芝的商業(yè)針對性極強的“項目整合”。
平田進一步闡釋岡村所謂的“強化”：“就是在參與各個領域競爭的時候，要求東芝作為一個集團做好‘橫向聯(lián)合’——作為一個整體去和各個政府部門進行溝通。眼前，‘數(shù)字化的北京、IT化的北京、數(shù)字化的奧運’就是我們非常重要的題目�！彪S著申奧成功，北京市從鐵道、IT技術到能源設備等綜合設施方面的建設即將展開，很多公司會在信息產業(yè)方面、基礎建設方面分別拿到項目，但是東芝在華分公司廣泛的產品線里囊括了奧運建設所需要的一切，從電梯、電腦、空調、IT解決方案、移動技術、發(fā)電設施……它們如果自己針對北京市的各個部門去溝通，去買自己的產品，去拿項目，既不現(xiàn)實也不經濟。所以這個時候，東芝(中國)就把所有的企業(yè)統(tǒng)一起來，對北京市政府的整個溝通都由東芝(中國)來進行。
早在日本長野奧運會的時候，東芝就以整體面目協(xié)同作戰(zhàn)，共同拿到標的。做法與米其林的項目小組很相似，在看準一個項目以后，即從各個子公司調出一個人作為項目負責人，由他們組成一個團隊，再從中選出一個領導，所有的行動都要按團隊領導的指令來執(zhí)行。這個團隊作為一個整體與競標方、項目方交涉。競標成功之后，再在內部進行分工。由于北京市的項目非常龐大，東芝(中國)會把一個整體項目按領域分成幾個小項目，每一個項目有一個團隊，每一個團隊有一個領導，對不同項目的統(tǒng)籌管理由平田信正負責。
由于日本企業(yè)獨特的文化，團隊里更高一級管理人員的意志必須得到無條件執(zhí)行。平田認為，諸如上海和沈陽的兩個完全不同的電梯合資企業(yè)在這樣的項目協(xié)同戰(zhàn)中發(fā)生利益沖突的可能性是不存在的，“作為東芝集團成員的企業(yè)，不存在任何管理上的困難”，他說。
東芝(中國)的合力
我們看到，由于東芝奇特的“Company制度”，東芝在華子公司之間實現(xiàn)普通意義上的整合完全不可能；但是在大項目競標上，所有子公司都可以在東芝(中國)及平田總代表的領導下組成“橫向聯(lián)合”協(xié)力行動，這不是僅僅靠日本的“人治”傳統(tǒng)可以實現(xiàn)的。
深入到東芝(中國)的內部結構，我們發(fā)現(xiàn)，東芝(中國)在操控在華子公司上收放自如，很大程度上得益于它對總部權力的借用與總部職能的拷貝。東芝(中國)是通過自己作為一個“公司”的成長來實現(xiàn)對子公司及在華業(yè)務“形散神聚”的管理的，它并非一開始就這樣強悍。
早在7年前，平田就有打造這樣一個系統(tǒng)的想法，但當時不允許設立外資投資公司，東芝就在北京、上海和廣州設了三個辦事處。但按當時法律規(guī)定，辦事處只能作為業(yè)務聯(lián)絡點，不能進行任何真正意義上的經營活動。所以，辦事處只能為來自總部的出差考察人員提供單純的事務性的功能，比如派翻譯、安排接送等。
“在這樣的情況下，我就不斷來中國出差、考察、參加研討會等；之后，我在東芝總部建立了這樣一個體系，”平田回憶起自己拿著裝滿資料的公文包來回跑的日子。
這個“預演”體系就是位于東芝總部國際部下面的“中國室”。中國室成員的工作非常辛苦，就是在日本與中國之間來來回回地出差，去每一家中國獨資/合資企業(yè)收集信息和資料。
1994年政策出臺后，東芝就緊隨IBM、通用電氣、伊藤忠之后在中國成立投資性公司，按成立時間先后，排在現(xiàn)有MNCs投資公司前20位�！澳欠N總是派人過來收集信息，再拿回總部整理分析的情況就可以在當?shù)剡M行了，”平田說，“現(xiàn)在，我們等于把所有總部具有的功能都照搬了過來”。
隨著中國戰(zhàn)略地位的提升，單純的“制造基地”已不夠了，而是應該“把中國作為東芝在全球發(fā)展的一個中心、一個綜合基地來發(fā)展東芝在華事業(yè)”，岡村正宣布。
為了實現(xiàn)這個目標，東芝(中國)首先從總部“借人”：R&D部長是中國人，在東芝總部研發(fā)中心工作過一段時間；法務部長是來自總部負責法務的一位高層；最關鍵的財務部也是來自總部高層，任東芝(中國)副總裁兼財務部部長。平田強調：“有一些跨國公司的財務部門只有投資的權利，而東芝(中國)的財務部門不但有投資權，還有統(tǒng)管全國子公司財務的功能�！边@里“統(tǒng)管”的意思是：子公司不僅直接向總部匯報，也向東芝(中國)匯報。平田自己每個月也要向社長匯報，他需要任何財務數(shù)據(jù)，馬上就可以通過2年前建立的全國財務體系網絡收集上來。
由此，在東芝(中國)形成了一個由總部高官構成的管理層，與在華子公司總裁在級別上拉開距離。
其次是占據(jù)作為制造業(yè)生命線的R&D，平田介紹說：“這是我們最加大力度來做的部門�！彪m然在華子公司都有各自的研發(fā)中心，但只有東芝(中國)的研發(fā)中心擁有來自東芝總部最先進的信息和技術。
最后就是體現(xiàn)“東芝”品牌的整體形象，平田認為自己和東芝(中國)代表的是“東芝”的集團形象。
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