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 “這只是我們將要推進的全國業務整合的一部分”米其林(中國)投資公司董事長祖杰宣稱。
一級方程式速度
幾乎就在2002年1月1日完成沈陽四家JV合并整合的同時，米其林(中國)投資公司宣告成立。“這只是我們將要推進的全國業務整合的一部分，”米其林(中國)投資公司董事長祖杰宣稱。
成立于上海米其林(中國)投資公司，雖然目前的身份只是上海米其林回力輪胎股份有限公司下面的一個企業，在以后的幾個月里，將會成為真正意義上的米其林中國總部。
“我們會重新整合整個中國業務的結構，把總部、市場和銷售中心全部歸到投資公司的掌握下”，祖杰解釋說。
問及在華業務全面整合的細節時，祖杰表示并無詳細的時間表，因為投資公司的最終目的是把市場、銷售和生產整合起來，這需要很多條件的配合。
祖杰笑起來：“就像入世，談了很多很多年，做了大量準備。你可以知道中國一定會加入WTO，但你不知道是哪一天。”實際上這場全國業務整合已近中盤，從2001年4月控股建立上海米其林回力，到構筑北京營運中心，不過5個月的時間，米其林即完成了市場、營銷的初步整合。隨著沈陽的4個JV合并完畢，米其林的生產整合已完成了一半。投資公司所需進行的工作僅僅是接管已經梳理好的權力。
戰略部署
從1946年發明子午線輪胎(可以改善車輛操控性、安全性并延長輪胎壽命，是目前輪胎市場的主流產品)以來，法國米其林集團就一直是全球輪胎行業的技術領袖，集團2000年綜合凈銷售額154億歐元，占全球輪胎市場19%的份額。
與羅氏一樣，早在二三十年代米其林就開始在中國銷售輪胎。與很多公司一樣，米其林對這個市場并沒有表示出特別關注。1989年，米其林在北京設立第一個代表處，負責產品推廣并籌備分銷網絡。隨后，米其林在上海、廣州、成都和沈陽設立營銷辦事處，五個大陸辦事處及香港辦事處，構成了米其林中國區營銷網節點。
1995年，米其林終于走向了深入中國的必經之路：技術轉讓。對1973成立的沈陽輪胎廠的技術轉讓，使得沈陽政府同意米其林集團與沈陽輪胎廠合資成立米其林沈陽輪胎有限公司(MSTC)，生產“米其林”牌轎車輪胎，米其林控股85%。祖杰回憶說：“95年底，我們同沈陽輪胎總廠簽訂協議的時候，合資的那個工廠已經瀕臨倒閉。我們接手后，做了很多工作。總的來看，當時的業務量很小，同時還做一些進口業務。”一年多的時間很快過去，在經營MSTC的同時，米其林漸漸熟悉沈陽的環境，在這個老牌重工業城市拿到一個比較大的卡車合作項目。當時米其林在中國輪胎產品品種單一，所以在1997年，米其林再度與沈陽輪胎總廠合資了三個輪胎廠，全面提供中國市場所需的轎車、輕卡及卡車子午線輪胎。在后來合資的三個JV中，米其林均持有85%的股份。米其林集團在四個JV的總投資額為1.2億美元。
2001年4月，米其林集團投資2億美元與上海輪胎橡膠股份有限公司(STRC)建立上海米其林回力輪胎股份有限公司，公司形式為外商投資股份有限公司，米其林控股70%，上海輪胎橡膠集團占30%。
從MSTC到STRC，米其林占據了中國一南一北兩個最老牌的工業生產基地，擁有“米其林”和“回力”輪胎品牌。米其林針對高檔市場，而回力則針對大眾市場。
構筑營運中心
2001年上海米其林回力股份有限公司剛建立，米其林立刻把兩個品牌的市場和營銷進行轉移，既不是生產“米其林”的沈陽，也不是生產“回力”的上海，而是北京。原來負責銷售不同品牌的兩班人馬經過挑選都匯集到北京，按祖杰的說法：“讓大家一起來推廣兩個品牌。”投資公司將會在此基礎上更進一步，把沈陽公司的營銷人員和上海米其林回力的營銷人員整合到一個公司里去，使之完全從沈陽、上海獨立出來，作為米其林在中國的銷售公司。因為沈陽米其林早就是米其林的“人”了，當然對北京調動毫無異議。關鍵是上海方面的工作。2000年10月，米其林與上海米其林回力中方員工簽訂一個意向協議，當時定的目標是在2001年3月(對外正式宣布成立合資公司前一個月)以前打破所有舊的組織結構，理順所有關系。米其林成立了一個陣容龐大的項目小組，成員來自米其林中國內部和上海米其林回力。5個月后，2001年3月24日，最終的協議簽訂；4月1日(星期日)即恢復生產；4月2日，恢復銷售；4月3日，恢復物流(開始為客戶運送輪胎)，同時財務系統正常運轉(可以開發票了)。
這樣的速度不僅在中國罕見，就是在國外也非常驚人。米其林是如何做到的呢？
首先，它最大限度的保留了中方的管理隊伍。其次，從國外調派大量的外籍人員指導技術工作，“他們扮演的不是管理角色，而是專家，”祖杰強調說，“我們一開始就是從JV本身的長處和短處出發來考慮問題，從長處出發來解決問題。”最后就是大量的培訓，在培訓中灌輸“米其林價值觀”，加強溝通、縮短距離。培訓的第一個內容就是語言，外籍員工在上海學習普通話，中方員工學習英語。其次，就是進行“米其林質量培訓”，因為“質量不僅體現在輪胎上，還包括工作方法與客戶服務”。
在強大的培訓攻勢和合同壓力下，上海解決了。當沈陽和上海營銷人員身處北京的時候，可以想象雙方都不再以“米其林沈陽”或“上海回力”自居，大家都是“米其林人”。
在市場、營銷整合之前，米其林還加強了對上游原料的控制。幫助云南、海南的橡膠廠種橡膠，提高上繳橡膠的質量工藝，使在中國采購的橡膠可以同來自泰國、馬來西亞等先進的橡膠生產國質量相當。同時，和中石化展開合作，提高化學品和合成橡膠的質量。另外還向兩家鋼絲廠提供技術援助，同時幫助其產品出口外銷。
營運中心收編了市場與銷售，接下來就是對米其林而言更為關鍵的生產整合。
項目小組整合沈陽
2001年9月，沈陽整合開始。整個合并行動只花了4個月時間，迅速得讓人瞠目。祖杰驕傲地表示，這全有賴于米其林自己的“項目文化”。所謂項目文化，即是采用成立項目小組的方式完成大行動，小組成員嚴格按照“米其林質量系統”完成自己的任務，其流程尤如一項產品的生產工序。
其實，沈陽整合遠比羅氏維生素整合容易的地方就在于，米其林四個JV的中方合作伙伴都是沈陽輪胎總廠，而且在四個JV中的控股比例都完全一致，米其林不需要進行復雜的外部協調和資產評估工作。
一個與米其林同時上報中央審批的跨國公司整合負責人斷定“米其林一定有非常強大的上層關系”，因為她看到審批處的處長在親自督促米其林沈陽整合的批復。
不過來自祖杰的說法更具說服力，他認為：“中國的中央政府和地方政府的首要目標都是發展輪胎業，我們和政府接觸的時候都是拿數據向他們說明輪胎業將由科技和質量來推動，同時展示自己擁有的領先科技和研發能力，承諾把最好的技術帶到中國，所以我們和政府也達成了這樣的共識。”我們還是來看看米其林的項目小組怎樣開展工作。
沈陽整合的負責人是一位德國姑娘。她來自米其林的國際管理團隊，在中國生活了7年時間(有在沈陽的工作經歷)，中文的說寫都非常流利，是一位信息技術和米其林內部信息管理方面的專家。“她是我們認為的能夠領導這次整合的最佳人選，”祖杰補充說，“不但了解中國，也非常國際化”。
米其林首先建立其一支整合項目小組，成員有60位左右，分別來自米其林北京和上海的辦事處和四個JV的財務部、技術部、人事部等關鍵部門。其次，制定一個詳細的計劃，列出所有需要完成的事項。
這些事項分為內部和外部兩方面。計劃做出來以后，每個星期項目負責人會向小組成員做一個形勢報告，宣布每一項內容的跟進形勢如何，哪些已經在規定時間內完成，哪些沒有完成，應該如何修正與改善。
同時，每一個項目小組成員都會根據總的計劃來做一個個人計劃，列出自己需要跟進的項目，如果沒有達到預期目的，必須馬上提出改良方案。每一個人的工作都嚴格按照米其林全球一致的“米其林質量系統”來操作。
祖杰強調在計劃和形勢報告里有很多細節，考慮得非常全面。“因為有很多事。有時你可能會遺漏一張紙，有時合資企業的員工不理解合并意味著在新的公司里勞動合同需要重新簽署等，都是非常細節的，需要照顧周全。”
一個小預見
雖然祖杰用以不變應萬變的“項目小組”回答了記者對米其林全國整合內容的追問，但是觀察米其林對上游資源、市場及銷售、沈陽生產工廠的整合可以知道，米其林實際上正在通過把沈陽、上海工廠簡化為職能單一的“生產基地”，同時分離出市場營銷功能來實現品牌控制力。沈陽整合完成之后，必然是對沈陽、上海兩個生產基地的深度整合。
在未來生產基地完全自主調配的情況下，米其林可以隨心所欲地控制“米其林”和“回力”兩個品牌的生產比例，從而更好地加強對中國業務的管理。投資公司的建立，則為接管上海現有的財務、物流、采購、信息技術綜合性支持平臺做好了準備。
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